承德兴隆供电分公司绩效管理研究

承德兴隆供电分公司绩效管理研究张海琳THERESEARCHOFPERFORMANCEMANAGEMENTOFCHENGDEXINGLONGPOWERBRANCHHAILINZHANG摘要绩效管理是人力资源管理中的一个重要组成部分，肩负着改善员工绩效提高企业竞争力的重大责任。最近这些年来，绩效管理恐怕是最令中国许多组织领导和人力资源管理者感到爱之切切，也恨之切切的一个管理概念了。一方面，大家似乎都已经接受这样一个事实，即最优秀的那些组织无一例外地都极为重视绩效管理，通过绩效管理来强化组织各层次的执行力，实现组织的各项经营目标乃至组织的整体战略。然而，另一方面，随着我国很多企业、事业单位以及一部分政府机构开始尝试将绩效管理理论和实践引入组织当中，他们却痛苦地发现，本来通过绩效管理来强化执行，提高组织的运行效率以及员工个人和组织整体绩效，但结果恰恰相反，绩效管理这一被许多优秀组织惯常使用并且受到极高推崇的管理工具，在自己的组织中不仅没有开花结果，反而引发了种种意想不到的新问题。比如上下级以及同事之间关系紧张；上上下下怨声载道；推卸责任的风气越演越烈；绩效奖励不仅没有提升员工士气，反而导致敬业精神下降；甚至组织业绩出现明显的下滑等，造成效果与管理者原来的初衷背道而驰，也挫伤了管理者的热情。供电企业属于国有垄断企业，长期沿用传统的经济责任制考核模式，虽然目前已经认识到人力资源管理对于企业发展和员工发展的重要性，但由于缺乏变革的推动力和专业人力资源管理队伍，缺乏经验和系统的专业知识，其绩效管理还只是停留在简单的经济责任制考核上，多数职工也对人力资源管理基本理念没有一个清晰的认识。随着社会主义市场经济的不断完善，供电企业为适应市场经济的发展，也在不断地调整自我，完善自我。不断地寻求增强内部活力的方式方法，探索和建立企业内部有效的激励和约束机制，千方百计地调动人的主观能动性，使责、权、利，达到最佳组合，从而促进供电企业的可持续发展。总之唯有加快供电企业人力资源管理模式的转变，在企业范围内实行全员绩效管理，才有利于促进员工和企业的全面发展，最大程度地调动员工的积极性、主观能动性和创造性，加速提升供电企业的经济效益和社会效益。规范和完善绩效管理工作，尤其是绩效管理体系的建立与实施是提高企业运营管理水平的重要手段之一。本文以承德兴隆供电分公司为例，为其设计并导入实施绩效管理体系，以通过绩效管理工作实现提升员工和分公司整体绩效的目标，并希望对相关行业及同行业中其他企业的绩效管理体系设计与实施有一定的借鉴意义。首先，本文简要介绍了国内外绩效管理研究动态以及绩效管理的相关理论。而后，简要介绍兴隆供电分公司的企业概况，在结合企业实际运营情况进行综合分析兴隆供电分公司绩效管理的现状之后，得出其绩效管理体系存在绩效管理体系不系统、考核指标设置的不科学、考核没有真正落实、员工对绩效管理的意义认识不到位、考核结果运用的不充分、绩效反馈机制不健全六个问题，并着重从绩效管理环节缺失、未做到全员参与、片面注重结果而忽视过程三个方面分析了兴隆供电分公司绩效管理存在问题的原因。其次，在充分阐述绩效考核体系设计原则和流程的前提下，从六个方面对兴隆供电分公司绩效管理体系进行设计1兴隆供电分公司绩效考核的组织体系设计。根据兴隆供电分公司绩效管理体系设计流程的特点及企业员工实际情况，对考核对象以其直接上级作为考核主体，实施360评价，主要采取“自我考核直接上级考核”的（常用）模式，并辅以考评小组考核、同级同事考核、直属下级考核、间接上级考核等模式进行考核。2兴隆供电分公司绩效考核周期的设计。结合企业实际情况和岗位级别特点，将考核对象分为领导层人员、中层管理人员、基层管理人员和基层员工四类，区别或综合采用月度考核、季度考核和年度考核的考核周期进行绩效考核。3兴隆供电分公司绩效指标体系设计。在遵循战略导向原则、全面客观原则、可操作性原则、可控性原则和分级管理逐级考核等设计原则的基础上，采用了关键绩效指标（KPI）和岗位过程控制指标相结合的设计方法。4兴隆供电分公司绩效指标权重的设计。考虑到由于工作职责和相互关系不同，不同工作岗位的不同考核者的考核分数占总分的权重不同，运用经验法对兴隆供电分公司关键绩效指标和岗位过程指标权重进行设计。5兴隆供电分公司的绩效考核量表设计。绩效考核量表设计是在考虑考核指标体系、权重体系、考核标准及考核方法确定的基础上设计的一张统一的表格，供绩效考核时使用，根据工作岗位的不同，考核的指标上存在着显著的不同，因此，本文在绩效考核量表设计时采用了三种量表。（6）兴隆供电分公司的绩效跟踪、反馈与辅导。通过建立和完善绩效跟踪、反馈与辅导环节，使管理者能够全面了解部门及员工的工作情况、工作进度，进而促进其不断改进绩效，提高部门及其员工的绩效水平，达到绩效考核的目的。再次，为了使兴隆供电分公司绩效管理有效付诸实施，制定了全员绩效管理办法，同时，又着重分析和说明了兴隆供电分公司绩效管理体系实施的五个阶段任务与控制问题，保证绩效管理体系的成功实施。最后，对兴隆供电分公司原有绩效管理体系和新绩效管理体系进行了对比，其优点如下加强了绩效管理的闭环性、绩效指标体系更具科学性、绩效评价标准更具可操作性。综上所述，本文通过对兴隆供电分公司绩效管理体系的设计与实施，将员工个人的职业发展目标与分公司的战略目标有机的结合起来，有效实现了组织战略和员工绩效的结合，从而提升了员工绩效和企业整体绩效，实现了企业战略目标的目的。关键词绩效管理，绩效考核，关键绩效指标目录第一章绪论111选题的背景和意义112国内外研究现状113课题研究内容4第二章绩效管理理论概述521绩效管理相关概念522绩效管理的基本流程23绩效考核方法6第三章兴隆供电分公司绩效管理现状评价1231兴隆供电分公司概况1232兴隆供电分公司绩效管理的现状1333兴隆供电分公司绩效管理存在的问题1434兴隆供电分公司绩效管理存在问题的原因分析16第四章兴隆供电分公司绩效管理体系设计1741兴隆供电分公司绩效考核体系的设计原则与流程1742兴隆供电分公司绩效考核的组织体系设计1743兴隆供电分公司绩效考核周期设计1744兴隆供电分公司绩效考核指标体系设计1745兴隆供电分公司绩效考核指标权重设计1846兴隆供电分公司绩效考核量表设计2347兴隆供电分公司的绩效跟踪、反馈与辅导26第五章兴隆供电分公司绩效管理的实施51兴隆供电分公司绩效管理方法1752兴隆供电分公司绩效管理实施阶段17第六章兴隆供电分公司绩效管理体系评价3761兴隆供电分公司原有绩效管理与新绩效管理体系对比3762兴隆供电分公司绩效管理体系设计的总结38第七章结论40参考文献42附录45致谢41第一章绪论11选题的背景和意义在现代社会中，企业是整合和利用各种资源创造财富的主体。但是，自从人类进入21世纪以来，经济全球化、高技术发展的日新月异及消费者地位与偏好的变化，使企业的竞争环境充满了不确定性，企业的生存受到了严重的威胁，如何在激烈的竞争环境中立于不败之地就成为企业关注的中心问题。企业的成败主要取决于能否发挥员工现有才能和发掘员工潜在才能，而这正是人力资源管理的重点。传统的人事管理方式已无法适应市场经济的要求，其过分强调事而忽视人，不注重对人的潜能开发和主观能动性的发挥，极大地阻碍了劳动者的积极性和创造性的发挥，不仅不利于推动企业的发展壮大，阻碍了企业前进的步伐。在这种情况下国有企业才逐渐认识到人力资源管理的重要性，开始从传统的人事管理向人力资源管理转变，这是历史发展的必然趋势。绩效管理是人力资源管理中的一个重要组成部分，肩负着考核改善员工绩效提高企业竞争力的重大责任。最近这些年来，绩效管理恐怕是最令中国许多组织领导和人力资源管理者感到爱之切切，也恨之切切的一个管理概念了。一方面，大家似乎都已经接受这样一个事实，即最优秀的那些组织无一例外地都极为重视绩效管理，通过绩效管理来强化组织各层次的执行力，实现组织的各项经营目标乃至组织的整体战略。然而，另一方面，随着我国很多企业、事业单位以及一部分政府机构开始尝试将绩效管理理论和实践引入组织当中，他们却痛苦地发现，本来通过绩效管理来强化执行，提高组织的运行效率以及员工个人和组织整体绩效，但结果恰恰相反，绩效管理这一被许多优秀组织惯常使用并且受到极高推崇的管理工具，在自己的组织中不仅没有开花结果，反而引发了种种意想不到的新问题。比如上下级以及同事之间关系紧张；上上下下怨声载道；推卸责任的风气越演越烈；绩效奖励不仅没有提升员工士气，反而导致敬业精神下降；甚至组织业绩出现明显的下滑等。供电企业属于国有垄断企业，长期沿用传统的经济责任制考核模式，虽然目前已经认识到人力资源管理对于企业发展和员工发展的重要性，但由于缺乏变革的推动力和专业人力资源管理队伍，缺乏经验和系统的专业知识，其绩效管理还只是停留在简单的经济责任制考核上，多数职工也对人力资源管理基本理念没有一个清醒的认识。总之唯有加快供电企业人力资源管理模式的转变，在企业范围内实行全员绩效管理，才有利于促进员工和企业的全面发展，最大程度地调动员工的积极性、主观能动性和创造性，加速提升企业的经济效益和社会效益。12国内外研究现状121绩效管理国外研究动态国外对绩效管理的研究比较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛的推广和实践。国外的绩效考核在工业领域的应用，可追溯到罗伯特欧文斯，他将绩效考核于上世纪初引入苏格兰美国军方于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核【1】。HOLMDYORM建立了相对业绩评价（RPE）理论。该理论认为由于同行业的经营者会面临相同的经济或行业因素，在业绩评价中引入与同行业比较的“相对业绩”的概念，通过竞争标尺（BENCHMARKING）可以提出不可控因素对评价结果的影响，过滤掉业绩指标中包括的噪音，降低评价误差，使经营者的努力程度与评价结果更相关，从而使基于其上的报酬激励或约束更有效【2】。戈斯对绩效工资理论展开了专门研究，认为绩效工资更好的体现了公平性，因为绩效工资制将激励机制与实践目标和主管认可的业绩质量相联系，员工工资与其可量化的业绩挂钩，这与不分业绩好坏的大锅饭体制相比更具公平性。另外，绩效工资制可以突出一种关注绩效的企业文化，促使员工将个人努力投入到实现组织目标的重要活动中去。而彼得舒尔茨却认为当公司以个体绩效为基础提供报酬和奖励时，员工之间就会相互对立起来，他们不是共同合作进取以获得顾客满意的效果，而是互相竞争以赚钱或得到晋升【3】。罗伯特巴克沃提出，绩效管理是一个系统，包括绩效计划、持续的绩效沟通、绩效评价会议、数据收集和做文档、绩效诊断和辅导等一系列要素，要想得到最大的收益，需要完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。另外，与绩效管理紧密相关的要素包括战略计划和公司发展方向、薪酬水平和提升、人力资源开发计划、预算过程等，如果绩效管理同其他过程的联系越多，那么它产生的收益就越大【4】。目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要是两个，一个是发展较早的关键业绩指标法（KEYPERFORMANCEINDICATOR,KPI）；二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡BALANCESCORECARD,BSC。122绩效管理国内研究动态国内已有很多学者和公司在研究绩效管理，但大多是沿用西方绩效管理理论，能把西方绩效管理论与中国实际结合起来的理论和探索相对较少。陈捷经过对绩效评估的研究发现情感或对被评价者的喜爱程度对绩效评估过程具有潜在的影响，积极的情感有助于对储存信息的回忆，能增加评定者在认知上的流畅性和灵活性，使评定者更易于识别绩效维度和发现行为信息之间的一些潜在关系；但与此同时，对被评定者的喜爱可能会使评定者失之偏颇而增大晕轮误差【5】。刘苑辉、张毕西通过分析LJ电子有限公司在绩效考核过程中存在的问题；对考核定位的模糊与偏差，重考核，轻沟通，绩效指标的确定缺乏科学性。提出了建立以人为本的绩效管理体系改造方案；建立绩效管理系统，强调绩效改进，淡化薪酬与绩效的关系，科学的确定绩效考核指标，激励员工与企业一起成长【6】。唐翰有、罗炜、唐元虎在调查与分析了一些企业实际情况的基础上，提出了一个全新的整体绩效考评体系，并给出了该考评体系中所涉及的考评原则、指标体系以及考评标准的确定方法，指出该考评体系适合国有资产管理部门对国有企业的绩效考评【7】。张鼎昆对人类绩效技术进行了专门的研究，指出了人类绩效技术的主要理论基础是系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理，同时指出应当运用系统的观点进行绩效管理【8】。单红梅针对企业技术创新绩效评价中存在的问题，构建了企业技术创新绩效评价的指标体系，应用模糊数学中综合判断方法，对企业技术创新绩效进行整体的分析和综合评判，评价出了企业技术创新的优劣【9】。石书玲从管理者应具备的条件出发，在对投入和产出的机理进行分析的基础上，将管理者的绩效分为直接绩效和间接绩效。直接绩效是通过企业管理者能力的释放，直接体现出来的、仅与个人能力有关的贡献；间接绩效是指那些不但与管理者个人能力有关，而且与全体员工的努力直接相关的贡献【10】。就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多企业已经认识到绩效管理的重要性。为加强企业管理，提高经营业绩，有的企业已经建立了绩效考评体系，员工和企业的绩效也得到了一定程度的改善。但总的来说，运行好的不多，大部分只是目标和绩效挂钩，与员工晋升发展脱节。13课题研究内容供电企业自身的垄断地位，使之缺乏适应市场发展的内部改革动力。近些年来，国家要求供电企业进行改革打破垄断以及加强优质服务的这一来自于市场的对现代企业基本要求，才有了初始的推动力，兴隆供电分公司在绩效管理方面还处于较低的水平上。绩效管理的理念还刚刚提出，还没有开展系统的绩效管理，绩效考核目标设定过于简单，只是上级下达的几项简单的经济考核指标。只是应用于事后的惩戒，不注重过程，没有实行闭环管理，培训不与绩效考核关联，不利于绩效的改进，绩效考核没有起到应有的激励作用。绩效管理体系缺乏活力，功能发挥不到位，使考核结果的公平与客观性遭到员工的质疑，员工的工作积极性受挫；在分公司内部未形成绩效管理文化，使许多人失去对绩效管理的支持和理解，从而使执行力度大打折扣。本文主要以兴隆供电分公司的绩效管理体系为主要研究对象，应用当代绩效管理理论分析分公司的绩效管理与考核的现状，深刻剖析兴隆供电分公司绩效管理体系中存在的问题。进行深入研究，找出所沿用的传统的绩效考核与先进绩效管理的差异，提出解决问题的思路，找出逐步落实兴隆供电分公司绩效管理方案的办法。因此，文章的具体构思如下首先，简单介绍选题的背景意义，国内外研究动态及课题所要解决的问题，选择性阐释了现代绩效管理的基本理论，基本方法，基本流程，详细介绍了绩效考核方法，绩效考核指标体系的确定等。其次，概述兴隆供电分公司的组织结构、人员组成、资产及2011年度指标完成情况等内容，结合绩效管理的绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈绩效结果应用等五个个方面，对兴隆供电分公司的绩效管理现状进行深入的分析和研究。再次，在充分阐述绩效管理体系设计的原则和流程的前提下，从绩效考核的组织体系设计、绩效考核周期的设计、绩效指标体系设计、绩效指标权重的设计、绩效考核量表设计、绩效跟踪、反馈与辅导六个方面对兴隆供电分公司绩效管理体系进行设计。最后，针对存在的问题，对兴隆供电分公司的绩效管理体系进行深该思考，提出了较为切实可行的绩效管理落实方法并付诸实施。第二章绩效管理理论概述21绩效管理相关概念绩效在一般的意义上，可以理解为一定时期企业员工个人工作成绩表现、团队运作效率及总体业绩效益的总称。从这个定义不难看出，如果从组织层面进行分析，那么，企业绩效的管理包含了个体绩效管理、团队绩效管理和整体绩效管理。绩效管理（PERFORMANCEMANAGEMENT），是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩，从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法【11】。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平，推动公司战略目标的实现。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。绩效管理作为一种管理过程，其中任一项不等同于绩效管理。绩效管理作为人力资源管理的核心环节和提高企业核心能力的重要手段，其根本目的是建立企业长期的竞争优势，这与企业经营管理活动的最终目标是一致的。正因如此，企业绩效管理体系的设计，就是要求管理者必须把企业的战略目标与绩效管理体系紧密地联系在一起，从公司的战略出发，将企业核心能力的培养与提高作为绩效管理的重要内容，从而为企业竞争优势的建立提供体系保证。而绩效管理的实践，就是要求通过对个人绩效的管理，有效地推动个人的行为表现，从而引导企业全体员工从个人开始，以至个别部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈进并最终实现整体目标。绩效考核（PERFORMANCEAPPRAISAL），又称人事考核、员工考核、绩效评估、绩效考评等，它是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程【12】。其考核结果用于组织的人事决策、员工晋升、奖励和各种利益的分配。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平【13】在绩效管理实践中，人们往往只知道绩效考核而不知道绩效管理，但两者并不等价，绩效管理是人力资源管理体系中的重要核心内容，而绩效考核仅仅是绩效管理的关键环节。但是企业在实际运用时往往只重视绩效考核而容易忽视绩效管理的系统过程。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通和绩效的持续提高，强调事先沟通与承诺，贯穿于管理活动的全过程。而绩效考核则是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评价，强调事后评价，而其仅在特定时期内出现。22绩效管理的一般流程绩效管理的过程通常被看成是一个循环，这个循环周期一般分为绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈四个阶段一是绩效计划阶段。绩效计划是绩效管理过程的起点，该阶段主要任务是首先，制定绩效计划，其主要依据是工作目标和工作职责；然后，管理者和员工共同讨论明确员工将做什么、需要做到什么程度、为什么要做这项工作、何时应该做完以及员工所拥有的权力大小和决策权限等。二是绩效实施阶段。制定绩效计划后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工工作进行指导和监督，及时解决所发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。三是绩效评价阶段在绩效期结束的时候，根据事先制定好的绩效计划，对员工的绩效目标实际完成情况进行评价。绩效评价的依据就是在绩效计划阶段又管理者和员工共同制定的关键绩效指标。同时，在绩效实施期间所收集到的能够说明被评价者绩效表现的事实和数据，可作为判断员工是否达到关键绩效指标要求的事实依据。四是绩效反馈阶段。绩效评价结束后，管理还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解管理者对自己期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进之处；而且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导或帮助。在员工和管理者对绩效评价结果和改进点达成一致后，管理者和员工就需要确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。23绩效考核方法绩效考核方法直接影响绩效考核的结果。考核方法应有代表性，同时其考核结果的可靠性和考核达成所期望目标也必须被接受【14】。目前企业采用的绩效考核方法存在很大的差异，但总的来说，可以分为两种；一是工作行为考核，二是工作成果考核。一主要是针对工作行为，进行相对考核和绝对考核。二则是针对工作之后的成果进行考核评价。231关键绩效指标法KPI是KEYPERFORMANCEINDICATOR的缩写，意为关键绩效指标，也简称为关键绩效。KPI是指用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的标准体系。通俗的来说，是指对于企业的生存与发展起关键作用的一些员工行为和表现。它体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。基于关键绩效进行绩效评估，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使绩效评估公平、公正，有据可依，真正实现企业业绩的提高。可以说，关键绩效是连接个体绩效与企业目标的一个桥梁。关键绩效指标，是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、提取、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标【15】。关键绩效指标法，是把企业战略目标分解为工作和行为目标的工具。作为一种考核体系设计的基础，我们可以从三方面深入理解关键绩效指标的具体含义【16】（1）关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的，如果难以去量化，那么也必须是可以行为化的。（2）关键绩效指标是指对组织战略目标的增值作用的绩效指标。就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。（3）通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同字典。在绩效考核中KPI设定必须遵守SMART原则【17】；SSPECIFIC目标是否具体MMEASURABLE目标是否可以衡量AATTAINABLE目标是否能到达R（REALISTIC）目标是否与工作紧密联系T（TIMEBOUND）目标有无明确的时间要求建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。KPI包括企业级KPI、部门级KPI和每个岗位的业绩指标，具体制定过程如下【18】首先，明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。在其基础上找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。其次，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致这些指标的总和是否可以解释被评估者80以上的工作目标跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都是影响某项业务流程的一个过程，或是影响过程的某个点。在设立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标【19】比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或者更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属设立目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级的KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。表21描述了在确定关键绩效指标时应如何运用这些重要原则，以及对于这些原则的正确做法和错误做法。表21KPI制定原则原则正确做法错误做法具体的SPECIFIC切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可度量的MEASURABLE数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可实现的ATTAINABLE在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现过高或过低的目标限期过长现实的REALISTIC可证明的可观察的假设的不可观察或证明的有时限的TIMEBOUND使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念232目标管理法目标管理是由美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理专家彼得德鲁克博士在管理的实践一书中提出来的。自那以后，目标管理已经成为美国和欧洲私营企业所熟悉和广为采用的管理方式。当前，目标管理已广泛运用于各行各业的管理中。目标管理强调组织上下协商制定各级组织以及个人的目标，并以此确定彼此之间的成果责任；强调人人为实现目标而努力，进行自我调节和控制；强调通过绩效考核来对整个管理工作进行引导、监督、验证和激励【20】。根据德鲁克的意见，管理组织所应遵循的一个原则是“每一项工作都必须为达到总目标而展开”。因此，衡量一个管理者是否称职，就要看他对总目标的贡献如何。总之，目标管理是依靠管理组织的上层人员和下层人员一起辨明他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每个人的主要工作职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。目标管理是一种有效管理的方式，管理者与被管理者都清楚自己的目标和组织的总目标，并将每个人的具体活动统一到组织目标上来。目标管理也是一种有效的绩效评估方式。由于每个人都知道自己的目标，因而对自己完成目标的情况也很清楚。实行目标管理的目的在于通过各级目标的制度、评估、鉴定、实现，激发全体成员的愿望和热情，使其发现自己为组织实现目标而工作的价值和责任，并在工作中实行“自我控制”，从中得到满足感，更好地为实现组织的总目标作出自己的贡献。233平衡计分卡（BSC）平衡计分卡起源于1990年研究机构NOLANNORTONINSTITUTE赞助了一个长达一年、数家公司共同资助的研究计划，叫做“未来的组织业绩衡量方法”。这项研究的参与人都相信，过分依赖概括性财务业绩衡量，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。这项计划由学术界哈佛大学的教授罗拍特卡普兰及NOLANNORTONINSTITUTE的最高执行长大卫诺顿两位主持，12家来自制造、服务、重工业和高科技产业的企业也参加这项计划，项目组收集了当时企业界正在尝试的一些新的业绩评价方法，其中ANALOG设备公司发明的名为企业计分卡（CORPORATESCORECARD）的业绩评价方法引起了大家的兴趣。该公司的企业计分卡中除了传统的财务指标外，还包括了交货时间、产品质量、新产品开发等非财务指标。于是，又邀请了ANALOG设备公司的相应副总裁加入了项目研讨。经过研究小组反复讨论，新的衡量系统围绕着四个层面财务、顾客、内部流程、学习与成长，称之为平衡计分卡。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现业绩评价以及促进战略实施的目标。平衡计分卡保留了传统的财务指标。然而，单独的财务指标对于知道和评价在信息时代公司如何通过投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等创造未来的价值是远远不够的。在保持对财务业绩关注的同时，平衡计分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。财务指标描述了已经完成了的事情，而利用平衡计分卡却可以如何为现在和未来的客户创造价值，如何建立和提高内部生产能力，以及如何为提高未来的经营而对员工进行投资。【21】特别要指出的是，平衡计分卡不仅仅是一种测评体系，它还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的战略管理工具，并且它还可以进一步作为公司新的战略管理体系的基石【22】。BSC明确地提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。具体而言，平衡计分卡具有以下功能对战略管理的管理；推动组织的变革；提供一套完整的组织评估系统；建立一套系统的管理控制系统；在组织中实现有效的激励。234强制正态分布法强制正态分布法【23】是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。这种方法适用于工作绩效难以通过数量来衡量的工作。特别要注意各个职位的区别，不能将比例统一划定。235量表考核法此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表可实现量化考核，而且操作也可称简捷。量表法在本质上与上述加权总计评分清单法相接近，但清单法必须使用行为性描述句，量表法则不一定，有时只用纯数字而不附文字说明，最简单的甚至只列一有均等刻度与分段的标尺，令考核者适当钩选就行了【24】。量表法也需较多准备与设计工作，虽然不及清单法工作量大。它的准备工作，首先是维度的选定。维度应当力求纯净，即只涉及同一性质的同类工作活动；必须可以明确定义；可以行为作基础，也可取品质，但必须是能有效操作的。第三章兴隆供电分公司绩效管理现状评价31兴隆供电分公司概况311企业简介承德兴隆供电分公司地处燕山山脉东段、承德市南部兴隆县，隶属冀北电力有限公司承德供电公司，属国家大型供电企业，负责兴隆县3000平方公里，30万人口的输、配、供、用电管理工作。兴隆供电分公司建制于1983年1月1日，由当时三家电力机构兴隆地区电力局、北京市电力工业局、兴隆供电局合并组建而成；1989年1月1日改为华北电业管理局兴隆供电局；2003年11月改为华北电网有限公司兴隆供电分公司，按照国家深化改革的部署，电力行政职能移交地方政府经贸委，撤销兴隆供电局，实现公司化运营。2012年3月改为冀北电力有限公司承德兴隆供电分公司，担负着兴隆县的供电任务，受冀北电力有限公司委托行驶兴隆地区电网战略规划和电力资源优化配置、电网调度和电网安全监督职责，直接经营受委托资产。分公司机关现有6个职能科室，3个直属所中心，11个供电所。截至目前，兴隆地区共有17座无人值班变电站，其中110千伏变电站4座，主变容量3015兆伏安；35千伏变电站13座，主变容量2385兆伏安用户站3座，主变容量255兆伏安；110千伏输电线路4条140051公里，35千伏输电线路198389公里，10千伏配电线路179849公里，04千伏配电线路240498公里。分公司2011年累计完成售电量442亿千瓦时，线损率完成616，销售收入250亿元。自2000年1月1日至2011年12月31日，实现连续安全生产4537天。兴隆分公司广大干部职工在企业发展中，全力拼搏，屡创佳绩，屡获殊荣，分公司是国家能源部首批命名的“三为”服务达标单位，先后获得“河北省文明单位”、原华北电网有限公司“一流县级供电企业”、“先进基层党组织”、“三个建设”示范县等荣誉称号，被公司评为“安全生产先进集体”、“模范职工之家”，连续多年被评为兴隆县业绩突出单位，在万人评行风活动中，一直名列前茅。截止到2012年6月末，职工总人数185人，其中主业人数156人。从整体来看，分公司员工的整体技能水平不高，中专以下文化程度的员工比例接近70，年龄在45岁以上的员工比例达到40这些数据表明，分公司员工队伍的整体素质以及结构分布均不够理想，存在着年龄偏大和文化程度偏低的现象。这将影响到员工对绩效管理的理解和接受程度，并将直接影响分公司绩效管理的实施效果和实施过程。312企业组织机构分公司目前的组织机构如图31所示。图31分公司组织机构图党委书记副经理经理办公室发展策划处财务处生产技术处人力资源处安全监察处输变电所客服中心输变电所调度所六道河供电所桥墩平安堡供电所半壁山供电所蓝旗营供电所孤山子供电所蘑菇峪供电所北水泉供电所挂兰峪供电所青松岭供电所大水泉供电所大杖子供电所32兴隆供电分公司绩效管理现状多年以来，兴隆供电分公司绩效管理仅是简单的经济指标分解，简单的经济责任制考核，绩效管理的作用远没有发挥出来。对绩效管理的重要意义及实施方法宣传不够，大部分员工几乎没有一个清晰的认识，部门之间缺乏沟通，只要不发生安全事故，大家得到的报酬奖金几乎一样，缺乏激励机制,而且干得多，出错的机会越多，扣罚的越多，“鞭打快牛”现象严重影响了优秀员工的积极性。321考核流程分公司目前绩效管理流程如表31所示。从中可以看出仅是进行了简单的指标分解考核，结果没用应用到培训、薪酬、晋升等方面，没有形成一个闭环的绩效管理流程。表31兴隆分公司绩效管理流程表分公司领导分公司考核办公室相关职能科室说明NYY1、开始1、开始。2、考核办、一流办制订一级考核管理办法。3、各主管领导审核修订反馈意见。4、各部室制订各专业管理考核办法。5、组织相关部门讨论修订管理考核管理办法。6、下发年度考核指标及考核办法。7、按月组织专业人员按考核办法，对基层单位进行检查。8、各专业人员总结上报月考核报表。9考核办汇总考核结果。10、主管领导审核考核结果，并签署意见。11、经理签意见。12、考核结果传递到劳资部门，兑现考核结果。13、结束。322考核内容2、制订一级考核办法3、主管领导审核6、下发指标、考核办法4、制订办法及指标5、组织研讨7、组织定期检查考核8、总结上报考核报表9、汇总考核结果10、主管领导11、经理12、人资兑现结果13、结束分公司按照上级下达的指标简单进行分解到各处室单位，各处室单位再进行相应的分解。兴隆分公司绩效考核表内容主要五项安全管理、生产设备管理、营销管理、财务管理、精神文明建设（见附录1所示）。从中可以看出存在指标体系不健全，指标分解不到位，有的指标无量化，无法操作或可操作性差等问题。323考核方法和程序绩效管理暂行办法对绩效考核的方法及程序进行了规定首先规定了年度绩效指标及目标值的产生方法即在每年年末第四季度提出下一年度的考核目标建议值上报，经分公司绩效管理委员会审议后报请经理办公会议审定，形成企业负责人年度绩效考核责任书。然后在每年年初的年度工作会议上，分公司领导与各单位主要负责人签订年度“绩效考核责任书”。在执行过程中各责任部门需要及时与被考核单位进行沟通交流，加强考核执行过程的管理与监控，主要以实行月度跟踪评价、季度回顾分析及年末考核兑现的方式进行。考核程序是每月召开经济分析会，总结上月各部门工作情况，根据上月指标完成情况布置下月工作要求。对于按要求完成工作任务，未发生安全事故的部门按照奖惩办法在奖金分配上予以兑现；对工作标准达不到要求，不能按要求落实各种规章制度的部门及员工，给予相应的经济的处罚，或者通报批评。324考核奖惩绩效管理暂行办法对绩效考核结果的运用进行了规定年度绩效考核结果，将作为分公司对各单位负责人奖励重要依据，对考核合格的单位负责人，依据考核结果给予奖励。33兴隆供电分公司绩效管理存在的问题通过对上述考核现状分析，可以看出兴隆供电分公司绩效考核工作虽然在某种程度上发挥了“考核”应有的作用，但其绩效考核工作目前停留在相对粗放的层面上，其绩效管理体系主要存在以下六个方面的问题331绩效管理的标准体系不系统诚然兴隆供电分公司尽管制定了相应的考核办法，但体系并不完善，主要表现在仅是对下属部门总体的指标考核，再由各下属部门制定本单位的考核细则，再去考核他们所属的各岗位管理人员和一般员工。因此，其指标体系并不完善，没有统一按照分公司的统一意图向下延伸，直至每位员工，难免会出现这样那样的情况；另一方面，只提到了关键绩效指标，对过程定性指标怎样考核，没有做出相关规定以及缺乏绩效考核反馈与运用等环节。332绩效考核指标设置不科学兴隆供电分公司在实施绩效考核的过程中，存在绩效考核指标设置不科学的问题，主要表现在企业级指标分解不到位、定量与定性指标分配不均衡、指标提取不规范等问题。绩效考核指标的设置，没有真正从企业战略出发（企业级指标），而是机械的围绕生产、销售、财务三个维度设置考核指标，且目标只分解到主要职能部门，其考核指标分解不到位，使绩效考核与战略实施发生了脱节，考核指标与分公司战略目标之间没有实现有效的承接，不能很好的指引全体员工趋向组织的共同目标，使考核结果无法真实、有效的反映员工的实际绩效表现。333绩效考核没有真正落在实处兴隆供电分公司考核标准执行时缺乏刚性没有得到充分有效落实，在实际考核工作中主要表现为“轮流坐庄”现象、“老好人”现象、“一票否决”现象、“一鸣惊人”现象、“一锤定音”现象、“干的多错的多扣的也多”“鞭打快牛”现象、找不到真正的被考核人等现象。考核往往流于形式，造成优秀员工在人事晋升和奖金分配上与普通员工区别相差不大，甚至情况发生扭曲，从而，严重影响了优秀员工在工作上的主观能动性和创造性。执行不到位，或者说执行力不足的问题是国有企业的通病，也是现时国有企业活力不足的主要原因之一。334员工对绩效管理的意义认识不到位。兴隆供电分公司员工主要是一线员工及部分管理人员认为绩效管理就是经济责任制考核，就是怎么发放奖金，从而使得员工对绩效管理极不重视更有甚者产生抵触情绪。对于实行绩效管理的意义和具体应用都不清楚，认识肤浅，有的甚至把考核结果的好坏归结到复杂的人际关系和社会关系上，甚至是体现领导与自己的关系，对自己的看法上，与自己努力和工作的好坏无关。分析这些方面的原因主要还是分公司忽略了员工对绩效的参与；对绩效管理的宣传不到位；在员工对绩效管理知识的学习认识问题上，管理层与员工的互动沟通较少才使得员工在认识上存在偏差，员工不了解它，对它的系统性缺乏了解，对它有恐惧和陌生感，害怕扣发奖金，必然引起员工对绩效管理的抵触情绪。335绩效考核结果运用不充分兴隆供电分公司绩效考核结果主要运用于奖金分配上，这虽然在一定程度上发挥了绩效考核的作用，但考核结果并没有充分、有效的运用在人力资源管理的其他方面，且考核结果也没有进入员工档案，未与培训开发、薪酬福利管理、员工职业生涯规划等工作相关联，导致绩效考核信息资源的巨大浪费，使绩效考核的效用大打折扣，在某种程度上也使绩效考核形同虚设，必然导致其丧失应该有的激励作用。这样的绩效考核会使管理人员与员工之间站在相互对立的两面，距离越来越远，甚至会造成紧张的气氛和关系。336绩效反馈机制不健全兴隆供电分公司在绩效管理过程中缺乏绩效改进和绩效面谈等重要环节，即使个别部门负责人同下属进行所谓的“绩效面谈”，往往只是简单的把绩效考核的结果通报给下属，对不足的地方提出批评，很少进行进一步有效交流和沟通，这样的绩效面谈对绩效的反馈和改进没有任何实际意义。同时，也使被考核者既不注重对工作中存在问题原因的分析，也不清楚如何采取措施来解决工作中存在的问题，甚至对所实施的绩效管理体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表示怀疑、曲解或敌意，从而使绩效考核丧失了绩效改进的机会。34兴隆供电分公司绩效管理存在问题的原因分析兴隆供电分公司绩效管理体系存在的这些问题，分析主要原因是绩效管理环节缺失、未做到全员参与、片面注重结果而忽视过程。341绩效管理环节缺失绩效管理的核心是不断提升和改进企业、部门和员工多个层面的绩效，以推动企业打造或加强核心竞争能力、激发其持续发展的强大动力，而考核、扣罚或奖励都是激励的形式，归根结底都是为改进绩效服务的。一个完整的绩效管理系统一般是由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评估、绩效反馈五部分组成的，形成一个全封闭的闭环循环体系。这便要求与之密切相关联的、不可或缺的环节之一的绩效考核体系也是一个完善的、系统的循环体系，且其考核主体是清晰的、明确的。这种闭环循环体，从企业部门层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬等环节引导员工实现企业和部门的绩效目标并提升其绩效水平；从员工个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循环，即通过员工和部门主管的共同参与，通过绩效辅导、检查等环节，实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。兴隆分公司目前的绩效管理还不完善，可以说仅是简单的指标分解，经济责任制考核，还没有形成完整的体系，闭环管理。342未做到全员参与绩效管理工作的全员参与，有利于绩效考核体系的良性运行，尤其在绩效考核体系的考核指标和考核权重的设置方面显得特别重要。在绩效管理系统中，高层管理者在明确企业使命和愿景的同时，主要负责组织制定企业级的KPI指标体系，并将其分解到部门，确定其考核权重；中层管理者的主要职能是分解部门承担的组织指标，指导和帮助下属完成该计划指标，这是绩效管理实施的关键环节；基层员工则是对各自岗位所承担的指标予以确认或在充分沟通的基础上进行修正，以使考核指标和权重的设置更加合理、科学，并更好的完成各项考核指标。全员参与的考核指标和权重的设置，不但使不同的部门和岗位的职责有清晰的定位，而且使被考核者更加认可和接受所承担职责的考核标准，进而促使各部门、各岗位的员工都参与到绩效管理中。兴隆分公司目前仅是人资部门牵头绩效管理工作，各部门领导有所了解绩效管理工作，但大多也是一知半解，还没有做到全员参与，不利于绩效管理工作的实施。343片面注重结果而忽视过程绩效反馈和结果应用是绩效管理链条上非常重要的一环，也是企业绩效考核体系中最容易被忽视、最薄弱的一环。试想一下，如果兴隆供电分公司在对员工实施绩效考核之后，不将考核结果进行反馈，不针对考核结果进行职位晋升、薪酬调整、奖金发放以及培训开发等方面的运用，员工的怨言就会增多。因此，健全的绩效反馈机制和考核结果的充分运用，不但是绩效考核的重要环节，更是绩效管理工作有效推进的基石。通过对兴隆供电分公司绩效考核现状、存在的问题及原因的分析，不难得出结论，兴隆供电分公司缺乏系统的、科学的绩效管理体系。原因有来自绩效管理体系本身的问题，也有企业员工对其认识不足、参与性较低的问题，这不仅使企业的绩效管理工作难以取得预期的效果，并且使企业的绩效管理流于形式。同时也由于考核缺乏科学性，使其在员工聘用、奖惩、培训、薪酬福利管理、职业发展规划等方面起不到应有的作用，从而影响企业（战略）目标的实现。第四章兴隆供电分公司绩效管理体系设计在前三章对国内外绩效管理理论的研究与探讨，以及对兴隆供电分公司绩效管理现状深入分析的基础上，本章主要是在阐述绩效管理体系设计的原则和流程的前提下，对兴隆供电分公司绩效管理体系进行重新设计，以促进员工和分公司整体绩效的提升。41兴隆供电分公司绩效考核体系设计的原则与流程411绩效考核体系设计的原则企业对于员工，希望其在施展才华、为企业做出贡献的同时，能够较好的对其绩效优劣进行合理且科学的区分，以保留、激励和发展绩优员工，淘汰绩差员工。员工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的认可，得到应有的待遇；希望通过个人的努力取得事业上的进步；同时更希望得到上级对自己努力方向的指点。为了满足企业和员工双方对公正、合理、科学的绩效考核的要求，在绩效考核体系设计过程中应遵循以下基本原则【25】。1明确、公开原则。企业绩效的考核方法、考核标准、考核程序、考核责任和考核结果都应当有明确的规定，而且在考核中应当遵守这些规定。同时，考核方法、标准、程序、结果和对考核责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核结果容易理解和接受。2客观考核原则。绩效考核应当根据明确规定的考核标准，在客观事实的基础上，针对客观考核资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩，要做到“用事实说话，切记主观武断”。要做到把被考核者的绩效表现与既定的绩效标准