第四讲 职位分析与职位评价

第四讲职位分析与职位评价人力资源管理研究战略性人力资源管理系统的整合与管理中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋第四讲职位分析与职位评价主要内容第一部分职位分析第一节职位分析面临的挑战与应对策略第二节职位分析的流程、工具与方法第二部分职位评价第一节职位评价的框架第二节职位评价的技术第一部分职位分析第一节职位分析面临的挑战和应对策略问题的提出因人设岗与因岗设人的争论，基于职位的人力资源管理与基于能力的人力资源管理的争论。人力资源管理的基础是职位还是人素质模型与职位分析的关系知识经济时代，组织变革与创新成为一种常态，使得岗位日趋不稳定，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。理论界和实践界一些人提出，“职位分析没有必要，要抛弃职位说明书”。职位分析是否过时中国企业所面临的管理现实又使得职位分析与评价成为中国企业提升管理能力的不可或缺的一项重要基础工作。员工缺乏职业意识与责任意识；工作的职责不清，工作职责相互重叠，互相扯皮；招聘的员工无法适应职位的要求；绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强；企业内部分配不公正，员工工作激情衰减。中国企业最缺的是规范与基础管理，与国际企业差距最大的是细节细节管理不到位，执行力不足。一职位分析概述1职位分析的含义EJ麦克考密克认为职位分析或称为职务与任务分析是研究人的工作，涉及与职务有关的的信息收集、评估与记录；日本学者村中兼松认为所谓职位分析包括两个方面，一是分析者对确定的目标职位进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升迁异动等人力资源管理工作的需要，对该职位的性质等进行全面的分析，并建立信息库；亚瑟W小舍曼等认为职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程；罗伯特L马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法；R韦恩蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识的系统过程；加里德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序；雷蒙德A诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程。我们认为职位分析是JOBANALYSIS，又称工作分析、职务分析、岗位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。核心是解决“某一职位应该作什么”和“什么样的人来做最合适”的问题主要成果为职位说明书与任职资格职位的特点1职位是以事为中心设置的，其设置的数量是有限的。职位数量取决于该单位的任务大小、复杂程度及经费状况等因素。2职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不同的人担任。每一职位都可划归一定的联系和等级。3职位是任务和责任的集合体，是人与事有机结合的基本单元，是组织的“细胞”。职位必须遵循职、责、权统一的原则，即职务、责任和权利三者应成为统一的整体，即一定的职务，相应具备一定的责任和权利。4职位代表任务的分配和职责的授予，因此，职位不是终身的。它可以是专任的，也可以是兼任的；可以是常设的，也可以是临时的；可以有人担任，也可以空缺。2与职位分析相关的概念工作要素（JOBELEMENTS是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。任务TASK是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如回答客户的电话咨询。职责细分（DUTY）职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。职责RESPONSIBILITY是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。权限AUTHORITY是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。任职资格QUALIFICATION是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。业绩标准PERFORMANCESTANDARD是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如人力资源经理的业绩标准常包括员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。职位POSITION是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如销售部副经理周平。职务JOB是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如销售部副经理。职级（CLASS是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如部门副经理就是一个职级。职位簇FAMILY根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。例如管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。3职位与组织业务重点组织级部门/子部门职员机构一级部门二、三级部门职位4职位分析的两个基本点基于战略与组织的分析在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各职位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。基于流程的分析在企业的流程再造或优化的基础上，对该职位在流程中角色和功能重新进行界定，对该职位在流程中与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。5职位分析的基本原则（1）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提升流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化与适应性。（2）以现状为基础，强调职位对未来的适应职位分析必须以职位的现实状况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的外部环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性。（3）以工作为基础，强调人与工作的有机融合职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当的体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。（4）以分析为基础，强调对职位的系统把握职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。（5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行调整，因此需要在稳定的基础上，建立对职位说明书进行动态管理的机制和制度。6职位分析的意义与作用1）职位分析在战略、文化、组织与人力资源管理中的地位以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力组织结构职能设计职位分析职位设置功能定位与职责界定实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才战略目标各项管理目标使命与追求组织绩效实现职业生涯发展核心人才核心能力素质模型核心技能核心人才与素质2）职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位目的工作职责工作任务工作权限履行程序实现战略传递明确职位边界提高流程效率实现权责对等强化职业化管理3职位分析在人力资源管理中的基本用途培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职职业通道设计职位分析工作设计工作再设计提高工作生活质量职业安全与卫生项目人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甑选的效度绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性内在公平性工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别职位分析成果在HRM中的应用员工我的责任范围是哪些我将如何开展我的工作我将如何改进我的工作我的工作标准是什么我在这个企业里将如何发展公司应该设计什么样的组织结构应该设置多少部门，部门的职能是什么，承担部门职能需要多少职位，每个职位需要多少人每个职位应该付多少报酬哪些人可以胜任这个职位部门主管我所主管的部门应承担的职能是什么，应该有多少职位需要多少人我应该选什么样的人就任该职位我应该从哪些方面辅导员工做好工作我如何评价员工的工作业绩我应该如何指导下属在企业内的发展4）职位分析对公司、部门主管、员工的用途二、职位分析面临的挑战与发展趋势1、知识经济对职位分析的挑战2、如何认识知识经济时代对职位分析的挑战3、如何应对知识经济时代对职位分析的挑战1、知识经济对职位分析的挑战（1）对职位分析本身的挑战（2）对传统职位分析方法所提出的挑战（1）对职位分析本身的挑战职位本身的不确性增加职位分析的前提职位内容本身的确定性、可重复性职位说明书是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、标准化的描述。随着工作本身从确定性向不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。职位分析本身的存在价值将会面严峻的挑战更加宽泛的职位界定确定职位分析的目标寻找工作之间的内在差异职位的目标与职责之间的不同。传统的职位分析强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作允许、甚至鼓励职位职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限思考，激发员工的创新能力与意识。在边界模糊的条件之下，职位说明书中应该包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题。团队工作和项目工作取代传统的个人职位从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作的过程难以监控，成果难以衡量。团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象。（2）对传统职位分析方法所提出的挑战传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知识型工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息传统的职位分析将面临着方法失效的危险现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转移，传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不能全面把握职位的工作内容与任职要求职位分析发展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断2、如何认识知识经济时代对职位分析的挑战“抛弃职位分析”“我们不需要职位说明书”职位说明书仍然具有适用性如何认识工作内容的稳定性与不确定性目标职责任务职位内在结构的三个层次传统职位纯粹的知识工作现实的职位三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。分层分类的职位说明书中国企业的管理困境呼唤职位分析职责重叠，权限不明缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等。“人人负责、人人无责”，严重抑制组织与工作效率的提升，同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。建立职业化管理队伍中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并规范对任职者的任职能力的要求。形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。建立人力资源管理技术平台大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身。这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撑人力管理的技术与工具。职位分析，以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。3、如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（1）建立分层分类的职位说明书（2）建立交叉互动式的职位分析方法（3）建立适应团队工作的职位分析方法（4）强调职位说明书的动态管理（5）提倡“组织公民行为”（OCB）（1）建立分层分类的职位说明书不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定性与不确定性方面存在着很大的差异。稳定性较差，创造性要求较高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明书。（2）建立交叉互动式的职位分析方法个人工作向团队工作、职能工作向项目工作的转变，要求在职位分析中，不仅要收集来自任职者本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事与内外部客户信息。建立以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方法在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身的现状与职位上级的要求，同时还要考虑该职位与同事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流程上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程观念，将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责，从而帮助组织确立客户本位主义，提高流程的效率与效果，同时也有利于组织在产品、服务与管理模式上的创新与改进。（3）建立适应团队工作的职位分析方法知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作方式，因此职位分析方法必须适应提高团队运做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。（4）强调职位说明书的动态管理在知识经济已露端倪的时代，在知识工作本身缺乏稳定性的前提下，强调对职位说明书的动态管理显得尤为重要。对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。（5）提倡“组织公民行为”（OCB）弥补职位说明书的不足员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内的绩效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组织所创造的价值（如向同事提供无偿的帮助、向组织提出合理化的建议、主动维护组织的形象与声誉等）。这些行为就构成了员工的组织公民行为，它是对职位说明书内在不足的良好补充与润滑。第二节职位分析的流程、工具与方法以目标为导向的职位分析系统流程职位分析的目标所需收集的信息职位分析方法的选取可获得的资源职位分析的执行流程职位分析结果的应用企业现实的管理问题一、明确职位分析的目的以职位分析的具体目标和职位分析成果的具体用途为构建整个职位分析系统的依据以薪酬为导向的职位分析强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等以考核为导向的职位分析强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。以甑选为导向的职位分析强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。以组织优化为导向的职位分析强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；以培训开发为导向的职位分析强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定目标导向强调的重点二、确定不同职位分析导向的信息收集侧重点三、选取职位分析的工具根据职位分析的目的选择分析的工具举例1、以薪酬确定为目的的职位分析2、以组织优化为目的的职位分析1、以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程根据职位评价维度确定问卷的总体结构细化维度形成问卷的要素设计问题问卷成稿工作所需知识与技能职责的复杂程度对业务的影响工作条件绩效评价的性质/独立性决策类型限制信息与他人共事财务责任工作指导工作指导的类型人数（1）直接监督他人（执行业绩评价，作出招聘决策）工作名称_（2）对那些没有直接报告关系的员工进行指导（安排或者分配工作，监督企业或者部门计划）工作名称_（3）经常性的团队领导（任务组或者项目组）工作名称_（4）对非本公司员工的经常化直接监督工作名称_（5）其它（请说明）工作名称_问卷试测与修订1、以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程确定企业将要采用何种职位评价方法和职位评价模型，从而确定职位评价的维度和要素根据职位评价的维度和要素，确定需要收集有关职位的哪些方面的信息，形成调查问卷的要素结构。将问卷的要素分别加以细化，将要素转化为具体的问题职位信息问卷（PIQ）2、以组织优化为导向的职位分析问卷根据组织优化的关键点确定问卷的总体维度细化维度形成问卷的要素设计问题问卷成稿职位目的职责边界权限明晰流程理顺绩效改进职位目的职责描述及其定量化信息工作权限履行程序职责错误绩效改进点6、本来应该由本职位完成，但目前却由其他职位完成的职责7、本来应该由其他职位完成，但目前却由本职位完成的职责问卷试测与修订以组织优化为导向的职位分析问卷示例以职位优化为导向（确定职位人物重要性次序）职位分析问卷示例四、确定职位分析的方法1、不同职位分析方法分类的依据比较11、培训开发需求10、职业生涯通道9、改进原有成果9、现有相关文献9、工作动作及流程8、亲自参与工作8、内部其他成员8、关键事件7、研究文献7、定量定性分析7、内部/外部客户7、任职资格6、工作日志6、任职者特质6、内部培训专家6、工作绩效标准5、问卷调查5、工作维度5、技术专家5、使用器械、装备4、专家讨论会4、基本动作4、任职者4、工作情景3、群体访谈3、活动3、高层管理者3、工作职责2、个体访谈2、任务2、直接上司2、相关法律要求1、观察1、工作职责1、职位分析师1、组织哲学及架构数据收集方式分析深入层面数据来源分析的一级维度2、职位分析方法的分类职位分析清单法OCCUPATIONANALYSISINVENTORY工作成分清单JOBCOMPONENTSINVENTORY基础特质分析系统THRESHOLDTRAITSANALYSIS工作日志法WORKDIARIES电脑模拟职位分析COMPUTERSIMULATIONANDJOBANALYSIS能力需求量表法ABILITYREQUIREMENTSCALES非定量问卷法NONQUANTITYQUESTIONNAIRES工作负荷分析及人事规划法WORKLOADANALYSISANDPERSONNELSCHEDULING管理及专业职位功能清单法THEMANAGERIALANDPROFESSIONALJOBFUNCTIONINVENTORY工作诊断调查法JOBDIAGNOSTICSURVEY主题专家会议法SUBJECTMATTEREXPERTCONFERENCES标竿工作法WORKSAMPLING工作任务清单分析法JOBTASKINVENTORYANALYSIS管理职位分析问卷MANAGEMENTPOSITIONDESCRIPTIONQUESTIONNAIRE文献分析法JOBDOCUMENTATIONANALYSIS动作研究法关键事件法CRITICALINCIDENTTECHNIQUE职位分析问卷法POSITIONANALYSISQUESTIONNAIRE观察法OBSERVINGWORK时间研究法TIMESTUDYMOTIONSTUDY功能性职位分析法FUNCTIONALJOBANALYSIS工作元素分析法JOBELEMENTANALYSIS访谈法INTERVIEWS传统工业企业职位分析方法以工作为基础的系统性方法以人为基础的系统性方法通用工作信息收集方法3、职位分析的信息收集（1）工作的外部环境信息（2）与工作相关的信息（3）与任职者相关的信息（4）职位信息来源（1）工作的外部环境信息组织的愿景、目标与战略组织的年度经营计划与预算组织的经营管理模式组织结构、业务流程/管理流程人力资源管理、财务、营销管理等组织所提供的产品/服务组织采用的主要技术有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息组织文化的类型与特点行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主）客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）外部供应商的信息主要合作者与战略联盟的信息主要竞争对手的信息（2）与工作相关的信息工作内容/工作情景因素工作职责工作任务工作活动绩效标准关键事件沟通网络工作成果（如报告、产品等）工作特征职位对企业的贡献与过失损害管理幅度所需承担的风险工作的独立性工作的创新性工作中的矛盾与冲突人际互动的难度与频繁性（3）与任职者相关的信息人际关系内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）任职资格要求一般教育程度专业知识工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）各种技能各种能力倾向各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）（4）职位信息的来源来源于产业/行业的标杆其他企业的职位说明书职业数据美国职业名称大词典职业信息网客户来源于组织内部的文献组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述劳动合同人力资源管理文献来源于与职位相关的组织人员该职位的任职者该职位的同事该职位的上级对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员4、访谈法职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。（1）通用职位分析访谈流程访谈准备阶段访谈开始阶段访谈主体阶段访谈整理阶段访谈结束阶段（1）通用职位分析访谈流程访谈准备阶段制定访谈计划培训访谈人员编制访谈提纲访谈开始阶段营造访谈气氛访谈流程、对被访谈者要求、笔录录音说明强调本次职位分析的目的、所收集信息的用途、本次职位分析相关技术性问题的处理方法说明本次访谈已经征得其上司的同意，但访谈内容将会保密（1）通用职位分析访谈流程访谈主体阶段寻找“切入点”获取“主干”工作任务探索“枝叶”任务细节访谈结束阶段访谈结束阶段应再次沟通的问题访谈整理阶段6、感谢被访谈者的帮助与合作5、邀请被访谈者在需要时，与职位分析小组联系4、提前告知下次访谈的内容（最终确认成果）3、重申职位分析的目的与访谈搜收集信息的用途2、就细节问题进一步追问并与被访谈者最后确认所有信息的真实性与完整性1、允许被访谈者提问（2）提高访谈法的效果的关键点访谈者培训职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作，因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。事前沟通应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。技术配合在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。（2）提高访谈法的效果的关键点（续）沟通技巧在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信和睦关系，适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。信息确认访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可。5、观察法观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作观察法分为直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法三种（1）观察通用操作流程法研究设计与开发观察目标定位观察分析人员选拔与培训观察实施过程数据整理数据分析（1）验证信息（2）编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等（2）观察法实施要点适用范围职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境条件等，因此观察法主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位。观察方式在观察过程中应尽量减少由于观察者的介入造成的被观察者的行为“失真”，因此在条件许可的情况下应采取适当措施，如深度沟通、培训讲解等，消除被观察者的疑虑甚至敌对情绪，但切忌在被观察者无意识的状态下进行观察，这样将会对组织造成难以挽回的负面影响。（2）观察法实施要点（续）人员培训观察法是观察人员对所获视觉信息主观加工的过程，因此在职位分析准备阶段应致力于对观察人员进行系统深入的培训，尤其注意避免观察过程中可能出现的各种主观错误；在观察结束后应及时与被观察对象进行沟通交流确认所获信息。辅助手段由于观察法的主观性和片面性，因此观察法不宜作为主导的职位分析方法单独使用，应作为其他职位分析方法的辅助手段，充分发挥其信息验证作用。6、工作日志法工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。工作日志法实施要点单向信息工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误。因此在实际操作过程之中，职位分析人员应加强与填写者的沟通交流，施削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。结构化工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，应按照后期分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度。工作日志法实施要点（续）适用条件工作日志法的信度一直存在争议由任职者自己填写的信息是否可信。实践证明由于职位所包含的工作活动数量、内容的庞杂性以及大量的重复性，使得“造假”成为相当困难或是微不足道的事情。当然，对于组织中的核心关键岗位，其职责或是重大或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导信息收集方法。过程控制在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填写过程，为任职者提供专业帮助与支持。另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，尽量在日志填写阶段减少填写偏差。7、主题专家会议法（SMEC）主题专家会议法就是将主题专家召集起来，就目标职位的相关信息展开讨论，以达到收集数据，验证、确认职位分析成果的目的。咨询专家外部客户其他组织标竿职位任职者外部人任职者直接上司曾经任职者内部客户其他熟悉目标职位的人内部人主题专家会议的成员主题专家会议法实施要点广泛性SME会议法是目前国内运用最为广泛有效的职位分析信息确认方法之一。营造会场气氛SME会议法的首要特点是集思广益，因此会议主持人要注意营造会场平等、互信的气氛，与会者也应抛弃组织层级观念，就职位的一切方面进行面对面的磋商探讨。外部专家外部专家参与SME会议是其一大特色，外部专家的参与可以有效的弥补组织内部自我修正完善能力的不足，起到“标竿”的作用。主题专家会议法实施要点（续）后勤保障SME会议是职位分析的重要阶段之一，往往承担着最终确认职位分析成果的重任。组织者应在会议之前进行周密的计划安排、提供职位信息、协调与会人员时间、作好会议后勤保障工作。会议记录SME会议应有专人记录，以备查询。未决事宜对于SME会议未形成决议的事项，应在会后由专人负责办理，然后将成果反馈与会人员。8、职位分析问卷法（PAQ）职位分析问卷法（PAQ）是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。它是1972年由普渡大学教授麦考密克（EJMCCOMICK）开发出的结构化的职位分析问卷。经过多年实践的验证和修正，PAQ法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位分析方法。PAQ用途的发展趋势构建能力模型开发通用工作评价方法工作分类、人职匹配、工作设计、职业生涯规划、培训、绩效测评以及职业咨询人力资源信息库五、形成职位说明书第二部分职位评价第一节职位评价的框架一、职位评价的十大焦点焦点一科学性与倾向性的平衡职位评价技术是一种相对完整和封闭的管理技术，但在企业的实际运用又强调突出组织的价值观与倾向性处理原则1、整体方案的选择上考虑企业的已有文化2、固有的职位评价技术中，保有总体的原则和框架3、在评价指标的选择、评价因素的相对排序（权重的选择）、评价程序上，可以考虑企业的现实因素一、职位评价的十大焦点焦点二迷失战略方向职位评价需要与时俱进，需要结合企业的战略方向进行不断的升级和改进，建立职位评价的动态管理系统处理原则1、初次选择方案的过程中，思考企业本阶段的业务发展思路2、对战略的正确评估有利于准确看待企业的内部几大系统之间的关系，如人力资源经理与财务管理经理，在职位价值的差异，只有通过战略和组织的导向才能有效的甄别一、职位评价的十大焦点焦点三组织变化的冲击战略的调整、业务流程的改进导致组织的不稳定性突出，组织结构、职位分布以及职位的内涵和外延的变化都会导致职位评价的失效，职位评价系统需要建立扩容机制，解决组织的新变化问题处理原则1、在技术层面对职位评价体系进行扩容，将素质的评价统一在职位评价的体系之中2、职位评价系统最终是为薪酬服务的，决定薪酬中相对固定的部分，因此建议在企业内部建立多重的薪酬体系，积极引入其它机制，比如完全的市场机制来决定薪酬，或者业绩决定一、职位评价的十大焦点焦点四绝对论和相对论不少企业的经营者及管理者有一个信念通过职位评价体系获得职位对企业的量化价值是一个绝对的价值，尤其是在企业选择要素计点法来评价的时候，似乎每个职位都有一个明确的数值来体现职位的价值量，这些量化的数值直接对应后续的薪酬。这就涉及到一个如何看待职位评价结果的问题。处理原则相对价值类似绝对职位信息外在尺度职位相对外在尺度的得分得分的相对排序一、职位评价的十大焦点焦点五简单与复杂企业在选择职位评价方案的时候，往往面对的多个技术，尤其是复杂的方案和简单的方案之间的选择处理原则1、中国的企业中，职位评价作为内部人力资源管理重要举措，涉及内部利益的再次分配问题，对企业内部原有的利益逻辑有比较大的冲击，因此改革方案的完备性和说服力要求非常高2、方案的科学性是员工感受到的科学性，结合中国的企业文化，只有建立起复杂的、有相当技术难度的方案才能让员工拥有这样的科学性，才能建立所谓的技术权威性，才能体现职位评价本身的优越性，内部改革也才能推行一、职位评价的十大焦点焦点六政治逻辑中国的国有企业，官本位指的就是一种职位的本位。所以推行职务评价过程中，出现了浓厚的政治逻辑，针对任职者的特征进行职位评价的现象相当普遍。处理原则1、可以参考已经内化为职位属性的那一部分，比如某一任职者对职位的工作职责有新的阐释2、当前任职者的表外信息（比如履历、学历）等不能被考虑一、职位评价的十大焦点焦点七企业与市场的冲突企业推行职位评价形成了企业自己的价值逻辑与外部劳动力市场的逻辑顺序经常发生冲突处理原则1、企业职位评价形成的价值排序是符合组织现实的，支持组织战略的2、外部市场因素可以在技术层面上有所调整，高端人才可以突破职位评价的“天花板”，用谈判工资的形式来处理3、职位评价系统本身也可以随着外部环境的改变而调整，比如选择因素、因素权重等等，保持评价的更新和升级一、职位评价的十大焦点焦点八职位分析与职位评价脱节普遍存在的问题是职位分析如何与职位评价做对接，经常出现两者之间脱节的现象处理原则建立“信息桥”，保证职位分析到职位评价的技术过渡职位分析板块信息1职位分析板块信息2职位分析板块信息3职位分析板块信息4职位的整体印象评价因素1评价因素2评价因素3评价因素4信息桥一、职位评价的十大焦点焦点九一种体系还是多种体系企业职位特征的差别性很大，比如营销职位与研发职位，那么使用一种体系，一个尺度是否能够完全体现职位的价值呢处理原则1、如果职位特征差别不太的时候，可以选择一种体系2、职位差别比较大时，选择一种体系比多重体系更有说服力和科学性3、如果需要根本性解决这一问题，可以考虑建立多重的薪酬体系一、职位评价的十大焦点焦点十多种体系之间的一致性如果企业针对内部不同的职位特征，建立了不同的职位评价系统，也选择了不同的薪酬体系，如何保证多种体系之间的一致性，以保证体系的公平性处理原则1、尺度的平衡，在国外企业内部不同类别职位的价值比较问题是由外部劳动力市场来处理的，在中国，缺乏有效的外部市场机制，只能是内部逻辑来代替2、在对职位进行评价之前，首先根据企业战略和发展对职位类别进行评价，再到类别内部进行评价，分二次来保证公平性3、建议选择一种体系，尤其是在决定基本薪酬的职位评价时二、职位评价的界定1、历史背景1838年，美国联邦政府公务员要求对所有政府部门及其下属机构的工作进行调查，以保证承担相似责任与具有相似工作特点的职位能够拥有相同的报酬水平。美国参议院决定，开展职位分类的管理活动。1911年，费雷德里克泰勒的科学管理理论一书诞生，人们对科学管理浓厚的兴趣促成了职位评价体系发展。1922年，职务分类技术在经过卡内基理工大学修改提炼后被应用到私人企业中。其后的几十年里，职位评价技术深入发展。今天，大量的职位评价方法在使用之中，其中大部分方法是由专业公司开发并通过商业运作推向市场的。二、职位评价的界定2、基本内涵职位评价是用正式的方法和系统的程序来评价职位对于组织的相对价值基本目标L、比较职位，决定这些职位在其职类中的相对价值水平2、比较不同职类中的职位，即比较职类一中职位X与职类二中职位Y的相对价值具体目标1、为建立客观合理的工资结构提供基础2、纠正由于个人关系、员工压力、机会、组织习惯等带来的不公平工资3、为处在不断变化环境中的工作提供职位排序的方法4、提供诉讼程序，处理员工的抱怨，降低员工对报酬的不满意度5、为人员晋升准备信息6、为工资决策和工资谈判准备基本信息二、职位评价的界定3、流程界定职位评价是薪酬确定的中间环节。从职位分析到职位评价再到薪酬确定正是一个从投入到控制到产出的系统过程。通过职位分析确定职位的特征信息，依据职位的特征信息进行职位评价，确保职位是有价值的，价值是相对的，进而得到职位序列和薪酬标准，以此作为薪酬确定的基础。4、职位评价的流程组织与工作确定目标设计程序沟通明确组织特点职务描述评价工作给工作排序第二节职位评价的技术职位评价的基本方法非量化比较量化比较考虑职务整体考虑职务要素职位分级法因素比较法职位分类法要素计点法序列职务职务比较等级职务目标比较职务评价中的关键决策单一评价计划还是多种评价计划采用何种职务评价方法选取哪些报酬要素（总共使用多少种要素）总点数为多少（太多/太少）各要素的相对权重为多少各要素的程度等级数量及其定义是什么如何给不同的要素及其程度等级分配点数被评价的基准职务有哪些谁来进行评价反映各职务内容确定职业及提升的路径建立等级结构决定薪资范围确定利益分配了解职务如何配合一个组织为什么进行职务评价职务评价与职务分析的关系职务分析是收集职务资料的过程职务说明是产出用职务说明对职务进行评估，确定职务的相对价值一、职位分级法定义是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度），来确定所有职位序列的一种方法。具体步骤工作职位概要选择测评人员确定测评准则进行职位分级形成职位序列一、职位分级法编写工作职位概要系统的职位分级要求具备详细的工作职位概要及其分析资料，工作职位概要一般可包括职位名称、工作任务和工作条件。选择测评人员需要选择一组受管理部门和工人认可的人员。他们应该接受有关测评方法的培训，消除偏见，对各职位工作有一般性的了解。制定测评准则测评人员应选择一组测评要素，确定自始至终的程序。测评的要素可包括工作的困难程度、工作责任等。一旦工作职位说明齐备，即可从中选择出测评的要素。实施职位分级进行工作职位分级，可以采用卡片法、纸板法、配对比较排列表法、轮流排序法对各个职位进行对比。实施职位分级进行工作职位分级，可以采用卡片法、纸板法、配对比较排列表法、轮流排序法对各个职位进行对比。形成职位序列职位评价的最终结果是要形成所有职位的等级顺序即职位序列。一、职位分级法常见的分级法配对比较排列表法轮流排序法卡片法纸板法1、卡片法卡片法是分级法中最简单却很有效的方法。步骤如下1、把每个要比较的工作名称分别写在一张卡片上，将所有卡片放在一起。2、从这些卡片中选取两张进行比较，选取两者中较好的。3、在手里面拿住好的，把不好的放到新的一堆中。4、再选择另一张卡片，将其与手中卡片比较，选择好一些的，将不好的放在新的一堆中。5、如此下去，直到最开始的那一堆卡片都取完了。6、握在手中的卡片就是价值最高的职位。7、持续这种过程直到每堆卡片都选出最好的一个，这样，就给所有职位进行了分级。8、将整个程序再重复一遍。从第二步开始，职位评价者可以选择较不重要的卡片，最后会得到一个从低到高的排序。这种相反的程序也应该得到相同的职位序列，如果有差异的话，就要进一步比较。这一步骤有助于消除评价者的主观偏见。2、纸板法纸板法是在每一个纸板上写上其代表的要比较名称或要素，将名称按一定规则排列代表着一种选择。步骤如下1、选取纸板。2、在每一个纸板上对特定内容或名称排序（排序被视为一种选票）。3、将各个名称获得的排序的纸板分别放在一起。4、计算每一堆的纸板数就可完成比较。再重复以上步骤，用新一堆代替原来的一堆，进行第二轮比较。5、持续这种过程直到每堆卡片都选出最好的一个，这样，就给所有职位进行了分级。纸板法的统计结果示例如下当允许平局出现时，评价者可以将每个纸板剪成两板每半都放置相应的堆中，每个名称只得半点。121323142434152535453、配对比较排序表法配对比较排序表法纸板比较法经过发展，形成了一种表格，其中所有要比较的职位，分别被列在表格的各行列中，这种表格就是所谓的配对比较排序表。当行的要素序列的要素重要时，就在行和列交叉的空白处划“”，获得“”最多的职位是最有价值或最重要的。或者说有某些特值高于其他职位。如果这种方法也允许平局的话，用“O”表示平局，它代表半点，也可以计算每个职位的最后得分。当有很多人对各种工作按这种方法独立的评价时，每个人评价的结果可以进行加总，然后除以评价者人数，也可以进行比较。4、流程排序法流程排序法这种方法法理解起来比较简单，但操作起来比较复杂。步骤如下1、评价者先判断出在所有工作中价值最高的一个，将工作名称写在另一页纸上的第一行，然后将原来那页纸上的工作划掉。2、判断在所有工作中价值最低的一个，将它的名字从原来那页纸上划掉，将工作名称写在另一页纸上最后一行。3、以此类推，就是在剩下工作中选择价值最高的。4、选择价值最低的，整个过程一直持续到所有工作都进行了排序。二、职位分类法含义是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同等级的职位对技能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。具体步骤收集职位资料进行职位分类编写职位等级说明划分职位等级收集职位资料为了划分职位的等级，必须掌握每一职位的详细资料，包括有关工作任务和义务、有关测评要素的职位说明材料。职位分类将各个职位划分为职业群，例如工程、医务、管理等职业群，然后，将职业群进一步划分为职位系列，例如建筑工程师、摄影制图师、制图员等系列。然后，再将各职位系列进一步划分为职位等级。某一特定的职位等级中所包含的各种工作职位应遵循这样的原则它们的工作任务、义务和责任大体相当，以至于可使用相同的等级序号；它们将被纳入同样的人事管理目标之中，包括支付大体相当的工资。编写职位等级说明在每一职位系列的职位分类结束之后，就要比较不同职位系列和不同职业群的职位等级，以最终确定整个机构职位总体分类的各等级。为此就要准备一套总体职位等级说明或职位等级概要。职位等级说明中应包括工作的任务、类型和特点，例如“在直接监督之下从事办公室、经营或财务方面的简单的例行工作。”划分职位等级在职位等级数目和说明准备好之后，应把机构内部所有的职位划入适当的等级之中。可以把工作职位概要与职位等级的说明进行对比，以区分哪一个特殊的职位应进入哪一个等级比较合适。常见的分类法问题解决薪酬因素法自主时间段法决策带法1、自主时间段法自主时间段法ELLIOTJAPUES认为特定工作绩效所需工作职责决定了不同工作的价值，特定工作的职责可以通过“自主时间段”来衡量。即管理者可以确信，他的下属能够自主进行工作，可以保证工作的质量和节奏的那一段时间。工作者的自主时间段是决定其薪酬的基本要素。JAPUSE的TSD方法的一种可能的重要贡献是，在界定和衡量以知识为基础的工作的价值时非常有用。