高速公路收费站收费员(班组)绩效考核问题研究——以京昆高速公路石家庄收费站为例论文

RESEARCHOFPERFORMANCEAPPRAISALONTHEHIGHWAYTOLLSTATIONTOLLCOLLECTORSGROUPANEXAMPLEOFJUNKINGHIGHWAYTOLLSTATIONINSHIJIAZHUANGADISSERTATIONSUBMITTEDFORTHEDEGREEOFMASTERCANDIDATEWANGKAISUPERVISORXUHAICHENGCHANGANUNIVERSITY,XIAN,CHINA摘要绩效考核作为高速公路收费站的一种有效的管理手段，可以达到激励收费站员工，提高收费站服务水平和工作效率的目的。而我国高速公路的收费管理还停留在以经验为主的管理阶段，很难适应高速公路未来发展的需要。我们试图以京昆高速公路石家庄收费站收费员（班组）绩效考核为切入点，运用绩效考核的相关理论对石家庄收费站收费员（班组）绩效考核体系设计与实践，期望能起到抛砖引玉的作用，为不断兴起的高速公路收费站管理提供一个参考的样本。本文研究方法主要采用实证分析与规范分析相结合、理论与实际相结合、定性与定量相结合的方法，依据人力资源管理、激励理论、绩效考核、组织行为学等理论展开研究，使所设计的绩效考核方案既具有一定的科学性和超前性，又适应石家庄收费站的实际情况，具有可行性和可操作性。石家庄收费站现有的绩效考核体系对实现收费站规范化的管理起到了一定作用，但在实践的过程中，现有考核体系也反映出一些不足之处。通过诊断后，对石家庄收费站收费员（班组）的绩效考核体系进行了重新设计。首先要完善绩效考核的组织机构，构建了石家庄收费站关键绩效考核指标，得出了绩效考核要通过绩效沟通和反馈。石家庄收费站全面推行绩效考核方案，通过一年多的实践情况看，初步取得了预期的效果。主要体现在安全责任事故、突发事件和私自填平事件等事件是三条碰不得的“高压线”。通过服务质量实施结果验证，如在服务投诉，文明服务规范，司乘满意度，收费差错率以及卫生、纪律状况等方面都有所改善，绩效考核取得了一定的实效。但是在实施过程中仍然还存在着一些问题，比如，收费站文化支持不足，上级领导支持不足，责、权、利不统一以及薪酬福利配套不足等。本文根据石家庄收费站的实际状况提出了对策与建议，主要有建立绩效考核领导小组，加强绩效考核，多元化应用考核结果，建立良好的收费站文化，并且要完善信息管理系统的配套建设，大力提高绩效考核的效率。关键词高速公路收费站，绩效考核，设计与实践IABSTRACTPERFORMANCEEVALUATIONOFHIGHWAYTOLLSTATIONASANEFFECTIVEMANAGEMENTTOOL,CANACHIEVEINCENTIVEFEESSTATIONSTAFF,IMPROVETHETOLLSTATIONSERVICELEVELANDWORKEFFICIENCYCHINASTOLLHIGHWAYMANAGEMENTRESTSONEMPIRICALLYMANAGEMENTSTAGE,ITISDIFFICULTTOADAPTTOTHEFUTUREDEVELOPMENTNEEDSWETRIEDTOBEIJINGEXPRESSWAYTOLLSTATIONSHIJIAZHUANGASASTARTINGPOINT,USINGTHEPRINCIPLEOFPERFORMANCEAPPRAISALPERFORMANCEAPPRAISALDESIGNANDPRACTICE,HOPINGTOPLAYAROLE,ASTHECONTINUOUSRISEOFEXPRESSWAYTOLLSTATIONMANAGEMENTTOPROVIDEAREFERENCESAMPLEINTHISPAPER,METHODSTOQUERYDATAANDRESEARCHBASED,WITHTHEACTUALSITUATIONOFTOLLSTATIONINSHIJIAZHUANG,EMPIRICALANALYSISANDNORMATIVEANALYSISUSINGACOMBINATIONOFTHEORYANDREALITY,ACOMBINATIONOFQUALITATIVEANDQUANTITATIVEMETHODS,BASEDONHUMANRESOURCESMANAGEMENT,MOTIVATIONTHEORY,PERFORMANCEAPPRAISAL,ORGANIZATIONALBEHAVIORTHEORIESSUCHASTUDY,SOTHATTHEDESIGNOFTHEPERFORMANCEEVALUATIONPROGRAMONLYHASACERTAINDEGREEOFSCIENTIFICANDADVANCE,BUTALSOTOADAPTTOTHEACTUALSITUATIONOFSHIJIAZHUANGTOLL,FEASIBLEANDPRACTICALSHIJIAZHUANGTOLLONTHEEXISTINGPERFORMANCEAPPRAISALSYSTEMTOACHIEVESTANDARDIZATIONOFTHEMANAGEMENTOFTOLLSTATIONSPLAYEDACERTAINROLE,BUTINPRACTICETHEPROCESSOFEVALUATIONSYSTEMNOWALSOREFLECTSSOMEOFTHESHORTCOMINGSBYDIAGNOSIS,TOLLSTATIONINSHIJIAZHUANGPERFORMANCEAPPRAISALSYSTEMHASBEENREDESIGNEDFIRSTOFALLTOIMPROVETHEPERFORMANCEAPPRAISALOFTHEORGANIZATION,TOBUILDATOLLSTATIONINSHIJIAZHUANGKEYPERFORMANCEASSESSMENTINDICATORSPERFORMANCEAPPRAISALTOBEOBTAINEDTHROUGHTHEPERFORMANCEOFCOMMUNICATIONANDFEEDBACKTHESHIJIAZHUANGTOLLSTATIONTOFULLYIMPLEMENTPERFORMANCEAPPRAISALPROGRAM,PASSAYEAROFMUCHPRACTICE,PRELIMINARYACHIEVEDANTICIPATEDEFFECTMAINLYINTHESAFELIABILITYACCIDENT,EMERGENCYANDSECRETLYFILLEDEVENTSARETHREEUNTOUCHABLE“HIGHVOLTAGEWIRE“THROUGHSERVICEQUALITYIMPLEMENTATIONRESULTS,SUCHASINTHESERVICECOMPLAINTS,CIVILIZEDSERVICESPECIFICATION,CUSTOMERSATISFACTION,CHARGINGERRORRATEANDHEALTH,DISCIPLINESTATUSANDOTHERASPECTSOFIMPROVEMENT,PERFORMANCEEVALUATIONHASMADECERTAINEFFECTBUTINTHEPROCESSOFIMPLEMENTINGSTILLEXISTSOMEPROBLEMS,SUCHASCORPORATECULTURE,LACKOFSUPPORT,IISUPERVISORSUPPORTISINSUFFICIENT,RESPONSIBILITY,RIGHT,PROFITISNOTUNIFORMANDWELFARESUPPORTINADEQUACYACCORDINGTOTHEACTUALSITUATIONOFHOMECHARGINGSTATIONANDPUTSFORWARDSOMECOUNTERMEASURESANDSUGGESTIONS,MAINLYINCLUDETOESTABLISHPERFORMANCEASSESSMENTLEADINGGROUP,STRENGTHENTHEEVALUATIONOFPERFORMANCE,ADIVERSIFIEDUSEOFEVALUATIONRESULTS,THEESTABLISHMENTOFGOODCORPORATECULTURE,ANDTOIMPROVETHEINFORMATIONMANAGEMENTSYSTEMSUPPORTINGTHEBUILDING,TOIMPROVETHEEFFICIENCYOFPERFORMANCEAPPRAISALKEYWORDSTHEHIGHWAYTOLLSTATIONDESIGNANDPRACTICEIIIPERFORMANCEAPPRAISAL目录第一章绪论111研究的背景及意义112国内外研究现状1121国外研究现状1122国内研究现状4123综述小结613研究思路和内容6131研究内容6132研究思路和框架7第二章绩效考核相关理论的概述821绩效考核的理论基础8211组织行为学理论8212“人本主义”理论9213激励理论922绩效和绩效考核10221绩效10222绩效考核1023绩效考核的基本原则1124绩效考核的内容及方法12241绩效考核的内容12242绩效考核的方法1325企业实现绩效考核的目的及途径16251企业实现绩效考核的途径16252企业实现绩效考核的目的1626本章小结17第三章石家庄收费站收费员（班组）绩效考核体系的诊断1931石家庄收费站基本情况19311石家庄收费站简介19V312石家庄收费站组织结构2032石家庄收费站收费员（班组）绩效考核的现状分析20321石家庄收费站收费员（班组）绩效考核的现行模式20322石家庄收费站收费员（班组）绩效考核测评表2233石家庄收费站收费员（班组）绩效考核体系诊断与分析24331绩效管理体系不健全25332对绩效考核目的认识有误而导致考核指标体系不健全25333没有建立以绩效为导向的组织文化25334收费班负责人的责任不明2634本章小结27第四章石家庄收费站收费员（班组）绩效考核体系设计2841石家庄收费站收费员（班组）绩效考核的目的与原则2842建立以绩效为导向的组织氛围29421建立互信的机制29422建立制度面前一律平等的机制29423建立与绩效结果相对应的责任体系3043石家庄收费站收费员（班组）绩效考核方案设计30431完善绩效考核的组织机构30432关键绩效考核方案设计31433构建关键绩效考核指标3244绩效沟通与反馈4145本章小结43第五章石家庄收费站收费员（班组）绩效考核体系实施结果对比及完善4551绩效考核方案实施结果验证45511事件发生率的实施结果验证45512服务质量实施结果验证4552存在的不足49521企业文化支持不足50522上级领导支持不足50523责、权、利不统一50VI524薪酬福利配套不足5153对策与建议51531建立绩效考核领导小组51532加强绩效考核培训53533多元化应用考核结果53534建立良好的企业文化54535完善信息管理系统的配套建设5554本章小结55第六章结论与展望5761绩效考核方案实施总结5762对策与建议5763研究局限和展望58参考文献59致谢62VII长安大学硕士学位论文第一章绪论11研究的背景及意义1988年10月31日上海至嘉定高速公路的建成通车，标志着我国高速公路建设拉开了序幕。截至2010年底，全国高速公路里程达741万公里，居世界第二位，比“十一五”规划目标增加9108公里；一级公路644万公里，二级公路3087万公里1。根据统计，在现有的公路网当中，95的高速公路、65的一级公路、42的二级公路是收费公路，这些都是靠公路收费政策来发展起来的。近两年，高速公路高收费引发社会的广泛质疑，2011年两会上，全国政协委员、山东省监察厅副厅长孙继业建议全国收费公路进行彻底整顿；全世界已建成14万公里收费公路，10万公里在我国，占70；收费站的设置不合理，有些间距只有几公里2。另有研究者指出，路桥收费暴利超过房地产，2800公里收近9000元；有调查发现货物运费超三分之一被路桥费吸走；物流业内认为路桥费成为物流发展瓶颈，“天价过路费”案曝光以来，中国流通业费用过高的现状就一直饱受诟病，流通成本占50703。高速公路作为准公共产品，其本质属性是服务。也就是说，服务是高速公路的本质属性，其存在的价值是为社会各行各业提供安全、便捷、高效的人流、物流运行通道，使人畅其行，物畅其流，使社会生产活动更加频繁、畅捷，从而有力地推动国民经济和社会发展。高速公路的快速发展催生了人们由“出门难”、“出门贵”的怨气演变为司乘人员与收费站人员的冲突。绩效考核对于提升高速公路服务水平、树立企业良好社会形象、提升企业利润空间等都具有重要的推动作用。绩效考核作为高速公路收费站的一种有效的管理手段，如何采用科学的方法，正确的评价收费人员的工作绩效，以达到激励收费站员工，提高收费站服务水平和工作效率的目的。而我国高速公路的收费管理还停留在以经验为主的管理阶段，很难适应高速公路未来发展的需要。笔者在高速公路从事收费管理工作多年，积累了一定的管理经验，在工作中对收费站管理进行了积极的尝试。本文试图以京昆高速公路石家庄收费站为切入点，运用绩效考核的原理进行绩效考核的设计与实践，期望能起到抛砖引玉的作用，为不断兴起的高速公路收费站管理提供一个参考的样本。12国内外研究现状121国外研究现状国外对于绩效考核相关理论的研究已经有七、八十年的历史，取得了丰硕的成果。特别是从二十世纪九十年代初期开始，随着全面质量管理（TQM）和企业业务流程再造（BPR）等活动的兴起，绩效管理受到越来越多欧美先进企业的重视，绩效考核的制1第一章绪论度和观念也发生了巨大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩展为整体经营成效的提升。在绩效考核方法上，对组织考核大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC），对个人考核大都采用360度考评法和目标管理法。（1）人力资源管理与组织绩效的关系DEALER和DOTY（1996）提出3种概括人力资源管理实践和绩效关系的理论模式普遍、条件和构成模式。普遍模式与“最好实践”以及“高绩效工作实践”等相联系，主要观点和假设是人力资源管理实践或体系与组织绩效之间的关系存在线性关系；“最好实践”的人力资源管理实践是普遍适用和有效的；组织成功最好用财务指标来衡量。条件模式指的是人力资源管理实践和绩效的关系会受到企业规模，企业建立的时间长短、技术、工会化的程度、产业和所有制结构等因素的影响而不同。构成关系模式更加复杂，该模式强调“匹配”，人力资源管理实践必须与外部和内部环境配合才能产生绩效改善的结果。PAUSE和RICHARDSON（1997）总结了以往实证研究的结果，他们认为，人力资源管理实践会影响人力资源管理绩效，而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效，有些实践还会直接影响企业的财务绩效。GERHARDT和MILTONIC（1990）发现有较高比例薪酬随绩效而变动的组织，其绩效表现也较佳。TORSTAR和ROWELL（1993）选择员工招聘来源、甄选测验的效度、结构化的甄选程序、认知与能力测验以及加权申请表格等五种甄选活动，探讨其与组织绩效的关联性，研究发现，执行这些甄选活动的完整程度与盈利、盈利成长率以及整体绩效之间均有显著的正向关系。TURBAN，NGO，LUIS与LAU（1998）发现结构化的训练与公司绩效间存在显著的正向关联性。PAVLOVSKAYA，FEY和BOOKMAN（2000）对管理者与基层职员进行了划分，发现无论是管理者或职员的样本，薪酬高低都是影响组织绩效最为明显的人力资源管理活动。（2）绩效考核最新研究的四个特点评估精度是当今绩效评估研究的重要课题。所有研究焦点集中于评定者的评估精度上，有些研究者还进一步从提高评估精度的训练方法上开展了一系列实验，研究者逐渐偏向于以绩效评估与已知绩效标准或真分数（一般以专家评定值替代）之间的不同来推测评估精度。更加重视评价者的信息加工过程。许多研究从信息加工论的角度探讨了评定者认知加工过程中的有关问题与评估的关系。他们认为不同的评定者由于受与绩效信息相关的经验、评定任务以及评定动机等内外因素的影响不同，认知加工方式会表现出一定的差别。2长安大学硕士学位论文有关绩效评估测量的研究得到了一定的发展。近来，一些研究者开始把工作绩效区分为关联绩效和任务绩效加以测量，以利于综合考核被评定者。任务绩效与组织的技术成分直接相关，是传统绩效测评的主要组成；关联绩效也称为背景绩效，更多地涉及组织的社会心理成分方面的行为，侧重于测量与工作绩效相关的某些品质特征，在测量工具方面，早期的基于任务的评估量表和基于特征的评估量表仍在广泛使用，但有关量表的研究发现，量表本身可能带来评估偏差。逐步开始注重组织背景下的绩效评估研究。实际的绩效评估经常是在一定的组织背景下开展的。因此，研究者强调将绩效评估视为一个包含社会情境、情感和认知因素的复杂过程。在大多数实际评估中，评定者与被评定者之间往往是同事关系或上下级关系，他们之间的性格、职务特征、态度及价值观方面的相似程度、相互间的心里距离和空间距离，都可能成为导致评估偏差的潜在变量。（3）绩效考核研究和应用取得的进展目前，许多人力资源的学者和专家都致力于研究一种具有普遍性及可行性的绩效考核体系，但由于绩效考核受很多因素的影响，现在还很难找到这样一种具有普遍性及可行性的绩效考核体系。尽管如此，有关绩效考核的研究和应用仍然取得了一些进展，获得了大量成果360度绩效考核法是一种新的绩效改进方法，但是得到越来越多业内人士的认同，并得到广泛的应用。传统的绩效考核，主要由被考核者的上级对其进行考核；而360度绩效考核法是通过不同的考核者（上级、同事、下属和服务对象等）从不同的角度全方位、准确地考核员工的工作业绩。之后，专业人员根据考核的结果向被考核者反馈信息，以帮助被考核者提高能力水平和业绩。信息技术作为一种工具广泛应用于人力资源管理之中，它可以解决几乎所有定量的问题，在绩效考核中的运用可以完善业务流程、提高工作效率、提升服务质量、提供决策支持、实现全面人力资源管理。一些学者专家尝试选用认知心理学的方法进行研究，这些研究表明考核者在进行绩效考核时，在观察、信息存储、提取、分类以及沟通中所产生的认知的偏差可能比考核量表本身所造成的差误更大，因此，对考核者的考核技能培训至关重要。这样的结论使绩效考核呈现出一种新的发展趋势，即不再一味地追求考核量表的客观化和细分化，而尽可能的提高主观评价的准确性。3第一章绪论122国内研究现状（1）绩效考核应用研究现状何成洋（2007）研究了JF公司绩效考核体系设计，作者认为，JF公司原有的绩效考核不成体系，考核目的和指标单一以及客观衡量标准的缺乏，部门和职员的工作绩效缺乏有效监督、管理和控制，部门的业绩不断下滑，职员工作积极性降低等等问题。作者以部门关键绩效考核指标为例，设计出符合JF公司的关键绩效指标KPI，并对公司绩效考核体系进行了评价和总结4。王新竹（2009）通过对HN建科院员工绩效考核体系研究后认为，HN建科院员工绩效考核体系的实施要完善绩效考核的组织机构，建立考核流程，广泛开展宣传教育和培训，建立有效的绩效信息收集机制，设置绩效反馈面谈环节，设计绩效考核的申诉流程和考核结果的应用等环节和措施来保障绩效考核工作的顺利进行5。李美（2010）对QLT公司绩效考核体系进行了重新设计，作者分析了QLT公司绩效考核体系存在问题的原因，从而对QLT公司的绩效考核体系做了完善和修正。从加强公司领导对绩效考核体系的重视开始，增加现在运行的绩效考核的维度，变从前的单纯的业绩考核体系为周边互评考核、360度态度能力考核和业绩考核等综合性考核为一体，直接将考核的结果与晋级、晋升挂钩等方面的问题，提出了建立全方位的绩效考核体系6。李志东2010研究了肇庆供电局员工绩效考核结果应用，作者以肇庆供电局开展的绩效管理“创先”工作为依托，通过深入分析，提出绩效考核结果有效应用是绩效管理体系深入推行的保证的观点，并开展了全面的分析，同时还对绩效考核结果及考评体系的完善优化提出相关的解决措施，把绩效考核分成“管理应用”和“开发应用”7。以上绩效考核对于相关企业的应用，对本文研究收费站收费员（班组）绩效考核体系的建立，起到了很好的借鉴启示作用。（2）高速公路员工绩效考核体系研究张芳（2008）通过对鲁通高速公路集团的绩效考核体系研究，作者认为，对于企业而言，没有最科学最先进的绩效考核体系，而只有最适合本企业情况与发展阶段的绩效考核体系。作者进一步指出，部门的工作绩效决定着集团的总目标任务的完成情况，因此对部门绩效的考核是集团绩效考核中的重要部分。根据集团总的战略目标、计划、业务重点和关键绩效指标，结合各部门的部门职责和业务流程确定部门的业务重点和关键绩效指标，并据此对部门进行绩效考核8。4长安大学硕士学位论文韦克玲（2009）以广西桂柳高速公路为例，对高速公路企业绩效考核进行了研究。作者认为，要加强对绩效考核的认识，科学运用关键业绩指标法（KPI）根据公司的经营管理目标和战略要求，确定绩效考核的指标，建立指标考核体系及标准，并贯彻定量考核与定性考核相结合的原则。切实采取多种多样的绩效考核反馈的“面谈”形式，目的就是促进员工个人和组织的绩效的改进与提高9。唐洪斌（2010）认为，高速公路运营管理绩效考核评价一是要强化绩效意识，真正把绩效考核同每个人结合起来，鼓励所有成员，积极参与绩效考核；二是要绩效管理制度化，完成各项技术性的立法工作，并全面落实绩效管理，真正实现依法治路；三是在绩效改进方面，高速公路管理部门应有明确的目标；四是完善员工的绩效考核项目，比如，行政业务、行为规范、综合评议等。作者指出，应结合我国高速公路发展实际，摸索出一套适合我国实际的绩效考核体系10。（3）高速公路收费站绩效考核体系研究吕波（2008）就如何建立与评估高速公路收费站员工绩效评价体系进行了探讨，作者认为，高速公路收费站员工绩效评价体系应包含工作量考核和履职考核两个方面，员工绩效评估是一个系统工程，评估办法要科学、合理，具有较强的可操作性，评估人员要公平、公正。作者进一步指出，根据员工考核结果，分别享受相应的工资待遇。另外，绩效考核结果还可应用于岗位调整、优秀员工评定、人事晋升和员工再培训等方面11。张旭东（2009）通过对完善高速公路星级考评措施，激发收费人员工作热情进行了探讨。作者认为，有必要设计一种制度来激励收费员的日常工作，对收费工作进行考核评比，量化收费作业中的可比因素，达到鼓励先进，鞭策后进的目的。开展收费人员星级考评，就是激励收费工作的一个方法之一12。董丽英（2010）对高速公路收费站员工实施绩效考核进行了研究。作者认为，收费站员工处于高速运营管理的最前端和最基层，调动收费员工的工作积极性、主动性和创造性，上级决策的执行力将成倍增加，实行绩效考核，激发员工活力是提高执行力的有效途径13。刘红伟（2011）探讨了高速公路收费站的绩效管理与创新机制问题，作者认为，要着重构建员工绩效管理组织框架在明确绩效目标的基础上，确定出绩效考核指标，实行指标体系的设计，制订绩效考核的细则；还要建立激励机制并不断提高目标值，改进绩效偏差14。5第一章绪论123综述小结国外对于绩效考核的理论与实践已经相当成熟和完善，在企业的运用中也取得了巨大的成效。然而由于发达国家的高速公路绝大部分都不收费，对于高速公路收费站的绩效考核研究相对来讲比较滞后，本文借鉴国外相关的绩效考核理论来对本文的研究提供理论支撑。由于当代中国改革开放的时间不长，有关绩效考核的研究与发达国家相比还有一定差距，尽管如此，我国学术界和企业界倍加重视对绩效考核的研究和探索。目前学术界大多从我国的国情和企业实际状况出发，对国外先进的绩效考核方法和考核工具进行探索性和补充性研究。而在企业界更多是采用拿来主义，大部分是把国外先进的绩效考核工具和考核方法运用于自己的企业中，创新性研究较少。关于高速公路企业以及高速公路收费站绩效考核的研究与快速发展的高速公路速度不相符，对于收费站绩效考核研究的文献数量、绩效考核的方式，以及绩效考核的运用实践都比较滞后，也比较零散，还没有形成体系，可操作性也不是太强，特别是高速公路收费站绩效考核的实践运用几乎是空白。因此，本文以京昆（张石）高速公路石家庄收费站为例，对高速公路收费站收费员（班组）绩效考核进行研究，希望能在理论和实践上为高速公路收费站的绩效考核研究以及实践上起到一些补充和借鉴作用。13研究思路和内容131研究内容本文研究分为六个部分第一部分绪论。主要从研究的背景和意义论述全文的主要思路，对国内外研究现状的回顾并提出了研究的方法及思路，对全文作了简单的内容简述；第二部分是相关理论概述。阐述了绩效和绩效考核的概念，提出了绩效考核理论，为全文的研究奠定了理论基础；第三部分石家庄收费站收费员（班组）绩效考核体系的诊断。首先对石家庄收费站的概况进行了简介，对石家庄收费站收费员（班组）绩效考核的现状作了详细分析并对绩效考核作了评价；第四部分是石家庄收费站收费员（班组）绩效考核体系设计。这一部分是文章的重点和难点，在明确了石家庄收费站收费员（班组）绩效考核的目的、原则与步骤的基础上，提出了设计考核体系的基本框架，重点对石家庄收费站收费员（班组）绩效考核指标进行了设计，分析了绩效沟通与反馈的途径。第五部分石家庄收费站收费员（班组）绩效考核体系的实施及完善也是本文的另一个重点。首先对绩效考核方案实施结果进行了验证，接着分析了实施过程中存在的不足，进而提出了对策与建议。最后对全文进行了总结与展望。6长安大学硕士学位论文132研究思路和框架绩效管理是一项系统性的工作，它的研究涉及到管理学、经济学、组织行为学、统计学、会计学、信息管理学等多个领域，同时它又是一项应用性极强的工作。因此，在本文的研究中，既注重理论的指导作用，又注重该考核体系在实践中的可操作性。研究方法主要采取查询资料和调研为主，结合石家庄收费站的实际情况，采用实证分析与规范分析相结合、理论与实际相结合、定性与定量相结合的方法，依据人力资源管理、激励理论、绩效考核、组织行为学等理论展开研究，使所设计的绩效考核方案既具有一定的科学性和超前性，又适应石家庄收费站的实际情况，具有可行性和可操作性。总之，将绩效考核的相关理论应用于石家庄收费站收费员（班组）绩效考核体系设计的实践中，为管理者的决策提供理论依据和指导方法。本文研究的框架如图11所示。提出问题选题背景及意义研究的回顾理论分析理论分析绩效考核体系的诊断绩效考核体系设计实例分析绩效考核体系的实施及完善总结分析结论与展望图11论文研究框架图7第二章绩效考核相关理论的概述第二章绩效考核相关理论的概述本论文试图通过对石家庄收费站收费员（班组）绩效考核体系的诊断基础上，对石家庄收费站收费员（班组）绩效考核体系设计，并提出石家庄收费站收费员（班组）绩效考核体系的实施及完善措施。通过对绩效考核方案实施结果进行验证，分析实施过程中存在的不足，进而提出了对策与建议。因此，需要了解当前国内外相关领域的研究发展水平，主要包括绩效考核的理论基础；绩效和绩效考核内涵；绩效考核的基本原则、内容及方法；企业实现绩效考核的目的及途径。21绩效考核的理论基础211组织行为学理论美国著名的行为科学家和组织学家、哈佛大学管理学院教授阿吉利斯在人际能力与组织效益一书中指出“管理者在有效诊断、帮助个人成长和培养创造（以及）对付具有依赖取向的雇员将会开发和运用自我意识技巧的管理方法”15。这就是企业员工绩效考核的导向、评价、管理、激励、监督功能。通过绩效考核，肯定成绩，发现不足，有利于改善企业员工的绩效、促进企业员工的个人成长、开发其运用自我意识技巧进行自我管理，增强其对绩效后果的认识。建立在行为主义、社会学习、社会认知理论的组织行为学理论为绩效管理理论的发展提供了一个进行评估和行为反馈的指导。关于这方面的研究大都是发表在组织行为文献中的。行为绩效管理的具体步骤如下16第一步绩效行为的确认。找出对于绩效有重大影响的关键性行为。第二步行为测量。确认绩效行为发生的频率。第三步行为的功能性分析。绩效行为（B）的先行条件线索（A）与产生的结果（C）是什么关系这种ABC的分析方式是制定有效的干预策略的所必需的先决条件。在这一步骤中，必须要搞清楚员工是否能执行确认出的绩效行为。如果答案是否定的，那么可能就会出现不得不关注的“A”问题（即先行条件，比如培训、期望、设备等）。而且也会出现“C”问题，即他们知道如何做能产生理想的绩效行为，而且各方面的必要支持都具备了，但是由于没有其他的原因，他们并没有做出绩效行为。第四步干预策略的发展。各种强化手段的应用。第五步评估。确保干预策略提高了组织绩效，如果没有，就要进行另一轮的分析8长安大学硕士学位论文和干预。212“人本主义”理论人本主义理论是19世纪后期出现的一种管理观点，它强调理解人在工作场所的行为、需求和态度。玛丽帕克福赖特和切斯特I巴纳德是更注重人本主义管理理论的早期倡导者，这种理论强调理解人在工作场所的行为、需求和态度，以及社会交往和群体互动过程的重要性17。美国人始终信奉人类平等的精神。但是，当面临在管理者和工人之间分享权力的问题时，这种精神却并非总能转化为实际行动。人际关系学派认为，真正有效的控制来自于各个工人之间的关系上，而不是来白于严格的专制主义控制。这个学派认识到这个问题，并且对要求善待工人的社会压力做出了反应。但由于科学管理学说占据了上风，因此几乎没有人注意到工业心理学和个人选择方面的早期研究成果。随着现代管理理念的更新，人本主义思潮的兴起，组织更加明确了员工在组织中的主体地位。“树立以人为本的企业管理思想”，不仅强调“以人为本”的管理理念，也更加重视企业员工的发展。企业人力资源管理制度为发展和完善企业员工的人格做着不懈的努力，加强企业员工的伦理教育，培养企业员工的自律能力。因此，其制度设计更加重视发挥企业员工的积极性和开发企业员工的潜在能力18。企业员工绩效评估的意义就在于根据绩效了解企业员工的优缺点，以界定企业员工的训练需求、增进其潜能、协助其建立职业生涯目标和组织的人力资源计划。213激励理论激励在中文中是激发、鼓励、斥责和批评的意思。管理学中的激励是一种力量或状态，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标，它的目的是为了调动员工的积极性、激发员工的主动性和创造性，以提高组织的效率和企业的效益。关于激励，根据本文的需要主要涉及到以下两种具有代表性的理论。（1）需求层次理论以美国社会学家马斯洛（AHMASLOW）为代表，强调人具有生理、安全、情感、尊重、自我实现五个层次的需要，且这五种需要在人们心理的不同发展阶段具有不同的地位19。作为一个领导者，要想调动下属的积极性就必须设法满足下属的这五种需要。（2）期望理论由美国心理学家弗鲁姆（YHFROOM）1964年提出，他认为激励因素作用的大小，主要取决于两个方面20一是激励因素实现可能性的大小；二是激励因素对其本人效价9第二章绩效考核相关理论的概述的大小。他提出激励的力量和期望值与效价的关系可用公式表示为激励力量期望值效价，它表明如果一个人对某项工作的效价很高，而且自我判断成功的可能性很大，那么其激励作用就很大；反之，如果期望值和效价其中任何一项为零，其激励作用便随之消失。激励机制对于企业的上级、同级、下级都是一个迫切需要解决的问题。组织对员工的激励效果越高，员工的满意度就越高，组织凝聚力和员工忠诚度就越强，员工的积极性、能动性和创造性将得到最大限度的发挥，流动率和缺勤率下降，生产率提高，成本下降，企业的绩效就越明显。22绩效和绩效考核221绩效绩效可以是一个行为结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；绩效是同组织目标相关的、可观测的事情；绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用21。222绩效考核绩效考核的概念，很多学者度从不同角度进行了定义。美国管理学家斯蒂芬罗宾斯（STEPHENPROBBINS）认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。国内有些学者也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整。绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录（即绩效的识别），并对比较的结果进行评价（即绩效的测度），最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。美国人力资源管理专家德斯勒（GARYDRESSLER）没有对绩效考核给出明确的定义，他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求，评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。根据以上10长安大学硕士学位论文论述的要点我们可以将绩效考核的定义总结如下绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工（本文主要论述员工）在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效22。绩效考核可以包括对“绩”、“效”两方面的考核。“绩”就是业绩，对于员工和企业而言，就是他们做了多少事，工作量如何，起到了何种效果。这实际上是一个标准化加量化的过程。根据评价结果，他们清楚自己做了什么、做得怎样。“效”即效益，对员工和公司来讲，即指他们获得了多少利润。绩效考核也可以从绩效的数量和质量两方面进行考核，它是一种重要的管理工具，它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据，更是人事选拔研究中的指标，因而一直倍受世界工业管理心理学家的关注，同时也是现代人力资源管理者研究的重点。23绩效考核的基本原则（1）公开和客观性原则公开性原则是说应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，使考核工作制度化。客观性原则是指进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察”、“待深入调查”等意见，按个体的绝对标准进行考评，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。（2）重视反馈的原则在绩效考核之后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，存在问题不要紧，应给予修改，达到互相信赖的关系。（3）可行性和实用性原则可行性应考虑和绩效标准相关的数据来源；潜在的问题分析，预测在考核过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。实用性应考虑考核的手段是否有助于组织目标的实现。考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适应。（4）重视时效性原则绩效考核是对考核期内的所有成果，形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行11第二章绩效考核相关理论的概述为强加于当期的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个过程来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合23。24绩效考核的内容及方法241绩效考核的内容根据目的不同，绩效考核的内容应有所不同和侧重。绩效考核的内容应涉及德、能、勤、绩四个方面25。“德”主要包括思想质量、工作作风、道德水平；“能”指员工从事工作的能力，包括体能、学识、智慧、技能等方面；“勤”包括积极性、主动性、责任感、纪律性等；“绩”指员工的工作效率与效果，包括完成工作的数量、质量、成本费用、时效性以及对组织的其它贡献。绩效考核的内容之所以要涉及德、能、勤、绩四个方面，主要理由如下业绩考核主要理由是组织的命运系于成员的实际贡献，系于最终的经成果，唯有成果是可以直接衡量的，比成果、比业绩是公平的，至少是可以接受（容忍）的。这是绩效、评价或业绩管理成为时尚的原因。能力考核主要理由是能力是业绩产生的内在根据。成果“质”的规定性，重于“量”的规定性，成果不等于贡献，企业竞争力源于成员的工作能力，学习能力与创新能力。在企业内部深化了分工协作体系之中，绝大多数成员的工作业绩是难以直接衡量的，每个成员的实际贡献价值也是难以简单衡量的，进而对工作能力进行考核倍受重视。态度考核主要理由是是因为不良工作姿态对组织极具破坏力，非智力因素决定一个人的贡献强度与水平，人性原本具有弱点（恐惧与惰性），绩效不好通常不是能力因素，而是态度因素，有必要对工作姿态进行直接调控考核应注意分层与分类，分层考核是因为层次不同、要求不同；层次越高、要求越高。分类考核是因为性质不同、量上不可比较，应注重差异、强调侧重点，注意考核成本。考核工作流程如图21所示。12长安大学硕士学位论文绩效考核时机月度考核年中考核绩效考核策划年终考核考核原客观公正公平公正工作任务考核则工作态度内容绩效考核方案考核科学严格对自我评估考核象上级考核方法面谈记录表员工个人自评直属上级考评绩效考核结果考核结束后面谈员工自我评估绩效考核评估表异议考核结果反馈奖励处罚考核结果运用投诉复议考核结果存档图21绩效考核流程图24242绩效考核的方法绩效考核的核心是搜集到每个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息，并将其转化为对员工工作的评价，据此为员工管理或开发有关的活动提供信息支持。因13第二章绩效考核相关理论的概述此，绩效考核的方法也就成为绩效考核的核心内容所在。进行绩效考核有很多种方法，这都是人们在多年的管理实践中级积累并经过管理理论工作者升华、改进的结果。以下是一些在实践中广泛运用的绩效考核方法。（1）关键绩效指标法关键绩效指标法（KEYPERFORMANCEINDICATOR,KPI），KPI考核是通过对工作绩效特征分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式，KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI绩效考核的优点目标明确，有利于公司战略目标的实现；提出了客户价值理念；有利于组织利益与个人利益达成一致。KPI也有不足之处，主要是以下几点KPI指标比较难界定；KPI会使考核者误入机械的考核方式；KPI并不是针对所有岗位都适用。在KPI绩效考核的实际运用过程中，只要该企业文化是业绩文化及以业绩为导向，就会选择关键业绩指标（KPI）法进行绩效考核，特别是在金融保险行业中，选择业绩作为考核指标的比例达到935。做为绩效考核工具，企业普遍接受的还是以目标结果为导向KPI考评工具，占6626。本文的研究主要以此方法对石家庄收费站收费员（班组）进行绩效考核。（2）360度绩效考核法360度反馈（360FEEDBACK）360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下属和服务对象等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来提高自己的目的360度核的优点主要有减少考核误差，考核结果相对有效；可以让员工感觉企业很重视绩效管理；可以激励员工提高自身全方位的素质和能力。实360度考核法也存在自身的缺点成本较高；因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少；因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性27。360度绩效考核法在美国一些企业较为流行，它综合员工自己、上司、下属和同事甚至客户的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价。实践证明，360度考核法只有在那些开放性高、员工参与气氛浓和并具备活跃的员工职业发展体系的组织中才能有效推行。（3）目标管理法14长安大学硕士学位论文目标管理法（MANAGEMENTBYOBJECTIVE,MBO），MBO作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得德鲁克的目标管理模式，目的是将企业的预算计划、绩效考核、工资水平、人力资源计划和发展进行有效结合，找出各种关系之间的动力因素，绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平。目标管理的绩效考核模式的优点目标管理中的绩效目标易于度量和分解；考核的公开性比较好；促进了公司内的人际交往。目标管理考核法也是存在一些不足之处指导性的行为不够充分；目标的设定可能存在异议；设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。根据中国企业绩效考核现状调查的结果表明“目标考核法”这种根据最初所定目标来进行考核的方法己经成为企业考核各类人员（包括高层管理人员、中层管理人员与普通员工）所常用的一种方法28。（4）平衡计分卡平衡计分卡（BALANCESCORECARD,BSC）平衡计分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效，一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测），再从顾客角度和从内部业务流程角度两方面考核企业的运营情况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。BSC的实行有以下优点战略目标分解，形成具体可测的指标；BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。BSC同时也有以下不足之处BSC实施难度大，工作量也大；不能有效地考核个人；BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。平衡计分卡的提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分法，还在此基础上开发出软件产品，如北京城建集团公司的运用，将平衡计分法的思想溶入其绩效管理软件，在我国建筑行业、大型集团企业均有采用。15第二章绩效考核相关理论的概述25企业实现绩效考核的目的及途径251企业实现绩效考核的途径绩效考核的流程通常被看作是一个六步骤的循环，它们是绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进以及绩效结果的应用30。（1）制定绩效计划，它是绩效管理过程的起点，包括绩效的标准和目标，员工的工作承诺等内容。（2）绩效实施，对已经制定了的绩效计划进行实施，这是一个收集信息进行指导和持续沟通的过程。（3）绩效考核，设计合理的绩效考核指标体系，根据实际需要和具体情况开展考核。（4）绩效反馈与面谈，绩效考核的完整过程并不是以某一绩效结果的得出为终点，还需要与员工进行面谈。通过面谈，使员工了解上级对自己的期望，了解自己的绩效情况，找出自己的缺点与不足，以便改进；同时，员工也可以向上级反馈自己在完成绩效计划的过程中遇到的问题和困难，请求上级的指导和帮助。（5）绩效改进，绩效改进是绩效考核中的一个重要环节，根据前一阶段绩效的实施，找出绩