太和顾问：高视伟业（集团）有限公司—基于集团化的人力资本激励系统咨询项目一期项目建议书

太和顾问高视伟业（集团）有限公司基于集团化的人力资本激励系统咨询项目一期项目建议书基于集团化的人力资本激励系统咨询项目一期项目建议书2007年7月24日北京外企太和企业管理顾问有限公司项目背景2太和顾问对集团化管控和人力资本的理解8项目实施方法和预期成果29项目组织、计划及费用估算65部分案例介绍78亿元，产品覆盖数字电视前端、数码家电、卫星电视接收设备、射频无线传输设备等多个领域。本公司在全国现有三个研发中心，四个加工基地，六个子公司、八个办事处，在国外也分别在阿联酋和印尼设立了业务机构，拥有一支由80多名博士、硕士、高工组成的技术开发队伍。公司现有员工3500多人，生产办公场地40000平方米，具备年生产高频头8YEAR8年首创的C波段卫星接收高频头三个场管设计方案802000以市场为中心效率矩阵/分担控制客户资本以客户为中心经济增值集中发展/客户化服务人才资本政策与规章控制和遵循人事管理和员工关系法律方面的中介机构政策的发展和管理保存组织形态的稳定行政管理文件编制和诊断书政策和规章处理行政事务预算和人员编制的效率人力资源管理内部客户分散服务福利管理流程费用的缩减危机管理经营管理规划和控制预算和人员编制员工/经理自助服务企业战略计划和目标；生产力的增长和事业成长人力资本管理管理组织绩效和能力提供能力模型的全方位方案整合的人力资源服务知识管理咨询事业伙伴和解决问题的人力资源议题解决战略计划和目标人才和知识管理人力资本的驱动力人力资本重点人力资本技巧技术的角色全球人力资本管理趋势人力资源管理的发展历程在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源，人力资源管理发展到今天已经开始向人力资本管理转变高增值低增值人力资源管理的发展历程时间人事管理人力资源管理人力资本管理人力资源管理发展的各个阶段人事管理是以“事“为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种”工具“。人事管理基本上是一种行政性的管理。人力资源管理是以”人“为中心，把人作为活的资源加以开发利用，注重的是资源的效率。在企业的各项管理工作中，它已经上升到战略的高度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。人力资本管理则是把人作为资本进行管理和利用，企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设备）、财务资本和人力资本的有效利用增长客户资本，而人力资本是三类资本中唯一可以自我创造价值的资本。人力资本管理的重点人才管理整合的人力资源服务模式角色转型知识管理营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理的综合能力在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求借助信息技术，如ERP系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使之成为企业的事业伙伴以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使得现有人才的绩效最大化，从而支持公司的持续发展人力资本管理的重点在于人才管理、整合的人力资源服务模式、角色转型和知识管理人力资本管理的角色转型人力资源管理者在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这也对人力资源管理者的能力提出了相应的要求人力资源管理者的新角色人力资源能力模型战略伙伴掌握业务业务敏锐客户导向外部导向（战略伙伴）个人信誉建立人际关系保持价值信任鼓励（员工代言人）HR绩效评估、奖励系统沟通组织设计（行政专家）变革创新人际能力影响问题解决能力（变革推动者）3040行政专家变革推动者员工代言人现有的职能理想的职能对贵集团需求的理解与建议面对竞争和发展，高视集团把人力资源管理体系作为管理改善的重点，太和顾问高度认同这一举措，同时认为需要就一系列人力资源问题进行思考和解决高视集团人力资源管理体系是否都清晰地认识到涉及高视集团的人力资源管理改善，并达成共识是否认识到现行机制的不足，并产生快速提升的愿望是否进行了系统的人力资源规划以适应企业的长期发展是否意识到合理、有效的人力资源管理体系能支撑高视集团战略的达成是否建立科学的职位管理体系，做到职责明确是否建立起有效的绩效评估机制，驱动资源向目标集中是否建立起有效的薪酬分配机制从而起到良好的激励作用是否建立很好的调配机制以不断优化人才结构是否建立很好的发展机制以扩展人才成长空间是否建立良好的引进机制，保证人才储备现有团队是否稳定提升，支撑高视集团长期发展现有团队是否具有危机意识，具有创新精神现有文化理念能够是否获得员工认同是否可以更好的进行人岗匹配，提升整体效能太和顾问对高视集团人力资源管理体系改善的思考太和顾问对高视集团需求的理解高视集团的需求太和顾问的支持随着高视集团产品所在行业竞争日趋激烈，如何实现高视集团的跨越式发展，如何进一步强化技术领先，从而加强企业的核心竞争力，如何通过人力资源体系整合实现集团人力资源整体管控，从而以体系与体制驱动建立集团管理模式，是高视集团董事会及高层重点关注并着力在近期要解决的问题；规划高视集团的HR管理愿景，以提高HR战略功能，提升HR服务流程效率，从而达成在高视集团建立全面人力资本管理体系的目标。梳理高视集团的职位管理，确立符合高视集团战略目标、商业运作模式的职位管理体系，包括职位分析和职位评估，确保实现高视集团组织结构对战略执行的支持；设计符合市场和高视集团发展要求的薪酬激励机制和绩效管理系统，保证高视集团运营计划得以落实，并实现对员工有效的吸引、保留和激励作用，调动员工最佳的积极性和创造力；规划高视集团异地人员派遣系统，强化异地人员的补偿与激励管理。通过良好的异地派遣制度，保证运营高效顺畅，增强高视集团的集团核心控制力；第一期项目提供HR审计与人资策略确认、职位体系完善、薪酬体系及激励制度的咨询服务。本次人力资源体系提升项目是为了匹配高视集团架构的优化，使高视集团人力资源政策能够更加完善，以适应运营管理体系与制度，符合集团战略发展的需求，同时能够满足人才发展的需要。本项目分阶段实施，第一期项目就集团公司本部及郴州数码基地的薪酬体系及绩效管理体现进行改善，并初步形成异地人员调动体系。提高HR战略功能，提升HR流程效率，实现全面人力资本管理，强化集团管理职能太和顾问理解的高视集团人力资本管理愿景文本提高人力资源管理水平人力资源管理效率提高提高人力资源行政事务处理的标准和效率提升人力资源服务流程效率优化人力资源服务流程效率有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化展开新的人力资本服务发展愿景全面人力资本管理配合业务战略实施HR战略功能，使HR管理真正成为企业的事业伙伴以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值的服务提升管理效率优化管理成本改善人员素质提高人员产出提高高视集团竞争力实现高视集团业务战略目标工作模型选取企业战略人力资源战略培训管理薪酬管理组织架构及部门职责业务流程经营目标绩效管理人力资源规划能力模型KPIGS招募管理职位评估职业发展管理与股东价值一致组织目标达成市场环境与行业环境人力资源管理的战略职能职位分析咨询涉及范围针对于高视集团而言，唯一的长期性、持久性竞争优势在于人才，太和强调HR结构化改善是满足高视集团咨询需求的最佳方案太和顾问对贵集团需求和目标的定义HR审计与人资策略确定战略性激励系统功能完善集团官恐下的人力资源整合评估高视集团目前人资策略并提出建议对人力资源管理体系进行全集团审计并提出相应的改进方向和人资策略评估和设计职位体系、设计与调整薪酬体系和高层管理人员的长期激励方案结合高视集团实际，设计切实可行的绩效管理系统、不同职位的绩效评估模式明确集团集团管控的人力资源解决方向和各事业部人力资源管理特点对集团现有的人力资源进行整合，根据现有人力资源状况及集团战略，整合现有资源形成集团管控下的人力资源配置及人员异地管理体系咨询项目目标提交审计报告，理清高视集团的人力资源策略和改进方向改进战略性激励系统包括职位体系、薪酬体系、绩效管理以提升人力资源管理水平整合集团现有人力资本，通过良好的人力资本输送及调动体系，形成集团范围内人力资本绿色通道，提高集团综合运营效率太和顾问对项目具体需求和目标定义如下项目范围基于对高视集团咨询需求的理解和太和顾问的项目实施经验，我们建议高视集团公司及下属事业部均派员与太和顾问组成联合项目组。太和顾问就高视集团此项目范围定义如下人力资源激励体系的完善HR审计与人资策略职位分析与职位评估薪酬体系绩效管理系统异地人员管理体系咨询范围全集团提供并建立职位说明书模板，审核所有产出基准职位职位分析限于集团和郴州基地各20个基准职位评估限于集团和郴州基地各20个基准职位；太和顾问完成薪酬水平设计太和顾问完成薪酬结构设计太和顾问完成管理体系的设计公司级指标限于集团公司与郴州基地级指标部门级指标设计限于集团公司及郴州基地各部门层绩效合同限于集团和郴州基地各8个月2工作周3个月注以上时间的估算是基于高视集团及各事业部参与联合项目组有充足的人数和充分的执行能力的假设虚线表示该模块的实施不在本项目建议书范围内。HR审计与理清人资策略实现异地人员管理体系集团范围内复制管理体系第一阶段第二阶段第三阶段7工作周35工作周35工作周/家实现人力资本激励系统功能项目实施的双T模式以人才管理为驱动，提升整体人力资源体系实施内容职位分析、薪酬体系、绩效管理系统异地人员管理系统说明职位分析、薪酬体系、绩效管理体系包括全集团与事业部。异地人员管理系统，作为集团管控的重要手段。实施对象集团公司郴州基地说明建议实施首先选择在集团公司以及郴州基地子公司实施，其他子公司的推广为第二步项目实施方法和预期成果太和顾问整体工作步骤项目作业计划与沟通计划2职位分析与评估88502,830824,83,6734,2244,774308455,476308325,5576,282308,264308,3869,479308,3649,687330888,82898上限带宽下限带宽散点中位值趋势线345678988003,05520988505,483308,58,4009,80040833408834082,5452,9093,3643,6364,28265,5656,0837,0008,0839,8383898职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差重叠度太和顾问以市场回归后数据，充分考虑高视集团人力成本预算与可操作性，对前期薪酬设计方案完成相应调节3、薪酬管理体系太和顾问将为高视集团提供固定薪酬表、薪等细分图、薪酬综合调整曲线与薪酬调节方案举例3、薪酬管理体系人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组是否达成一致开始薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职职位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库太和顾问顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有职位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过建立确定市场分位下的薪资曲线各方提出改进意见是否操作层指导层审核层在薪酬管理手册中，太和顾问将设计建立、修改薪酬管理系统的相关流程举例3、薪酬管理体系太和顾问将设计薪酬管理手册，作为纲领性文件为高视集团薪酬管理提供全面的准则和依据以下是太和为某制造企业规划的薪酬管理手册举例3、薪酬管理体系薪酬管理手册目录绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。针对高视集团设计完整的绩效管理系统，通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现公司的策略目标和经营计划。一、建立关键绩效指标体系及工作目标设定关键绩效指标是用来衡量某职位工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。工作目标设定是弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，是对长期性且难以量化的关键任务完成情况的考核方式。太和顾问根据确定的基准职位完成相关关键绩效指标及工作目标设定的编写，并在实施阶段指导、审核由高视集团相关人员完成非基准职位的设计，最终分别完成高视集团的关键绩效指标与工作目标设定。二、绩效合同的设计绩效合同是绩效管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作绩效进行确定与考量而订立的协议。太和顾问根据确定的基准职位完成相关绩效合同的编写，并在实施环节指导高视集团的相关人员完成非基准职位的绩效合同编写，最终分别完成高视集团的绩效合同汇集。三、编写绩效管理手册太和顾问通过绩效管理手册明确高视集团绩效管理的组织形式，绩效评估与定期回顾的具体实施要求，界定关键绩效指标与工作目标设定的职责分配，设计确定、修改及增加关键绩效指标流程，设计绩效合同制定流程，并形成绩效奖金发放建议。时间安排8改进相关管理流程，重新审定公司战略根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门或项目为单位的关键绩效指标体系形成部门关键绩效指标体系的流程4、绩效管理体系关键绩效指标分类KPI下图为太和为某制造型企业规划的营销部关键绩效指标4、绩效管理体系举例举例关键绩效指标辞典4、绩效管理体系在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，应全员参与组织者公司