培训课件：绩效反馈

培训课件绩效反馈绩效反馈导引在某公司的办公室内，员工小王对陈经理说“为什么小孙的工资要比我多将近5”陈经理回答说“因为他当年的绩效评估结果是A，而你是B。”小王说“我怎么不知道”陈经理“”绩效反馈绩效反馈概述绩效反馈的形式绩效面谈绩效反馈效果评估如何组织有效的绩效面谈完善的绩效管理需要绩效反馈一、绩效反馈主要通过考核者与被考核者的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，最终使绩效考核的结果得到认可。二、做好绩效反馈的意义1在考核者与被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开、公平、公正2是提高绩效的保证3可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力绩效反馈的形式按照反馈方式分类1语言沟通（间接激励）2暗示方式（间接激励）3奖惩方式（激励最直接）按被考核者的参与程度1指令式2指导式3授权式按反馈的内容和形式分正式反馈定期报告、面谈、小组会议非正式反馈闲聊、走动式交谈等绩效面谈一、绩效面谈就是通过正式面谈的方式，评估者（主要指上级）向被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。二、绩效面谈的困惑（实施障碍）1主管人员不重视或者缺乏技巧2绩效管理体系设计与实施中的问题3员工抵制面谈三、什么是正确的反馈（绩效面谈的目的）1做出真实的反馈2对被评估者的达成双方一致的看法3使员工认识到自己的成就和优点4指出员工有待改进的方面5制定绩效改进计划6协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准四、绩效面谈困惑的解决方法（一）正面反馈“对正确行为进行的反馈”对员工行为的直接的认同和赞扬1用正面的肯定来认同员工的进步2要明确的指出受称赞的具体行为3当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈；4正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至整个组织的绩效造成有力局面的行为。（二）负面反馈1管理者应保持客观公正的态度（1）对事不对人（2）以理服人（3）批评别人，也要自我反省（4）不要翻旧账（5）避免夸大其辞2汉堡法简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。小案例有一位会计，有一段时间总是迟到，财务部经理采用汉堡法对她进行了批评。第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到会计，笑着说“小王，最近工作做得不错，账目上没有出现什么差错，上级领导很满意。”出纳面露喜色。第一步就完成了。第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧”会计点头。“销售部的同事找你报销，几次没找到你，对你很有意见。”会计面有歉意。第二步完成了。第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。后来，这位出纳果然不再迟到。（三）SMART原则1、SSPECIFIC直接具体原则面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的2、MMOTIVATE互动原则面谈是一种双向的沟通，3、AACTION基于工作原则面谈中涉及到的是工作的一些事实表现4、RREASON分析原因原则面谈需要指出员工不足之处5、TTRUST相互信任原则没有信任，就没有交流五、绩效面谈的策略1贡献型员工（业绩好态度好）奖励，提出更高的目标和要求2冲锋型员工（业绩好态度差）沟通、辅导，了解原因，改善态度3安分型员工（业绩差态度好）严格绩效考核和绩效改进计划4堕落型员工（业绩差态度差）重申工作目标绩效反馈效果评估一、反馈效果评估1主管需回答以下问题此次面谈是否达到预期目的下次面谈应怎样改进面谈方式有哪些遗漏和多余此次面谈对被考评者有何帮助面谈中被考评者充分发言了吗此次面谈自己学到哪些辅助技巧自己对此面谈是否满意此次面谈的总体评价如何2员工有何种行为反应（1）积极主动地工作（2）保持原来的工作态度（3）消极被动地工作（4）抵制工作二、改进绩效反馈强化管理者素质注意沟通的方法技巧认真做好沟通的准备工作注意“双向沟通”注意谈话的场所和环境明确谈话的态度注意反馈意见案例绩效面谈起冲突2006年2月21日上午，客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她。同时，吴静还告诉她的下属公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她，所得的自评分数均介于7080分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭笑不得的是，有3名员工在自评后，即在上司评分栏里签下了自己的名字。也就是说，不管上司给予什么样的评分，员工在事前就已经表示了同意。在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出的信任表示感谢。但她同时指出，这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理，是不合理的。她要求员工重新拿回表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她。同时吴静再次强调HR已经明确发文，考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据第二天下午，吴静顺利地回收了7名员工的考核表格。结果却让她非常为难员工自评还是全都在80分以上这意味着，部门员工的绩效表现均为优，而这不符合HR制定的强制分布原则每个部门只有20的员工得优。吴静根据月初制定的KPI指标，逐一对7名员工进行了评分。最后，她和往常一样，把考核表格发还给员工，交代员工如有异议，可找她做绩效面谈。由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用，绩效面谈也一直流于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意见，就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了。但这一次，却因为李小茹的面谈，让吴静尴尬得差点下不了台。李小茹主动找吴静要求面谈时，吴静是有心理准备的，因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想，这个月吴静给了她一个最低分。李小茹非常坦诚的问她的上司这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己如何做，才能避免这种情况面对充分准备的李小茹，缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措，一时无言以对。她只是简单地安慰李小茹，她会考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑中。李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助。但吴静的答复，对她没有任何价值。她认为，这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截了当地问吴静怎样帮助自己改善绩效感到异常无助的李小茹，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了HR经理，对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑。她认为，部门经理对绩效改善的漠不关心，是对她工作不满意的前兆。而吴静的逻辑是，尽管公司一再强调月度考核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩，但实际起作用的，只是年终的考核结果。吴静对李小茹的投诉非常反感，认为自己已经做出了多个承诺，会帮助她在未来的时间做好工作，李小茹实在犯不着捅到HR经理处。后来二人的关系一直处得不甚愉快，李小茹的工作绩效也没有起色。绩效面谈前的准备主管人员应该做的准备1选择适宜的时间2准备适宜的场地3准备面谈的资料4对待面谈的对象有所准备5计划好面谈的程序首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，达成共识之后再讨论员工的具体分数以及对其评估的结果。先让员工谈谈崔本次绩效评估的目的和评估标准的认识，主管人员再加以补充和修正。这样做一方面可以发现员工对绩效评估的认识是否存在偏差，另一方面可以调动员工的主动性。让员工先叙述自己的工作表现，并对自己做出评估，主管人员再表达自己的看法中与员工一致的和不一致的意见。直接就评估表格中的内容逐项的与员工进行沟通，如果双方的认识一致就进行下一项讨论，如果双方的意见不一致，就经过讨论争取达成一致。对于实在无法达成一致的意见，可以暂时搁置，事后再作沟通或轻直接主管的上级进行仲裁。首先讨论员工在绩效期间内的工作表现的优点，对成绩加以肯定，再讨论不足或有待改进的地方。主管人员就员工的每一项工作目标的达成情况，首先谈自己的意见，然后请一个谈是否有不同的看法。主管人员在面谈一开始的时候就向员工介绍自己所设想的面谈程序，首先在程序上使员工有一个整体的认识。员工应该做的准备1准备表明自己绩效的资料或证据2准备好个人发展计划3准备好想要提问的问题4将自己的工作安排好绩效面谈10步走第1步营造一种和谐的气氛。第2步说明讨论的目的、步骤和时间第3步根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。第4步分析成功与失败的原因。第5步讨论员工行为表现与组织价值观符合的情况。第6步讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。第7步讨论员工的发展计划。第8步为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。第9步讨论员工需要的资源与帮助。第10步双方签字认可。准备阶段拟定面谈议程I准备阶段拟定面谈议程II准备阶段拟定面谈议程III准备阶段确定预期结果I准备阶段确定预期结果II在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员工的长处。1、保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的工作条件有可能变化或在以后变得更艰难时。2、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目标，达到更高的标准。3、调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限度发挥他们的作用，以此来发挥他们的长处。准备阶段诊断绩效问题I要点该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。要领准备阶段诊断绩效问题II举例罗珊的“绩效诊断箱”准备阶段解决策略及方法I要点一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。要领准备阶段解决策略及方法II要领（续）如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题。准备阶段解决策略及方法III要领（续）准备阶段解决策略及方法IV要领（续）不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。使用发展解决方法应以在职训练和自