年度培训需求分析与年度培训计划制定实务

年度培训需求分析与年度培年度培训需求分析与年度培训计划制定实务训计划制定实务1N年度培训需求分析的误区年度培训需求分析的误区N培训需求分析模型培训需求分析模型NSTEP1组织战略分析组织战略分析NSTEP2岗位能力分析岗位能力分析NSTEP3绩效表现分析绩效表现分析NSTEP4人员发展分析人员发展分析N胜任力模型分析介绍胜任力模型分析介绍NSTEP5培训需求数据的汇总与分析培训需求数据的汇总与分析NSTEP6撰写年度培训计划撰写年度培训计划NSTEP7培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训内容培训内容2N年度培训需求分析的误区年度培训需求分析的误区N培训需求分析模型与七步工作法培训需求分析模型与七步工作法NSTEP1组织战略分析组织战略分析NSTEP2岗位能力分析岗位能力分析NSTEP3绩效表现分析绩效表现分析NSTEP4人员发展分析人员发展分析N胜任力模型分析介绍胜任力模型分析介绍NSTEP5培训需求数据的汇总与分析培训需求数据的汇总与分析NSTEP6撰写年度培训计划撰写年度培训计划NSTEP7培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训内容培训内容3年度培训需求分析的误区与问题年度培训需求分析的误区与问题N给所有人发同一张调查表给所有人发同一张调查表N是各部门开班要求的汇总是各部门开班要求的汇总N更多地是问员工的需要更多地是问员工的需要N把培训预算分解下去，有多少钱办多少班把培训预算分解下去，有多少钱办多少班N就是争取更多的钱请最好的老师就是争取更多的钱请最好的老师N调查表也发了，访谈也做了，还是无法确定重点调查表也发了，访谈也做了，还是无法确定重点N4需求分析工作对培训效果的影响需求分析工作对培训效果的影响1表示最重要，表示最重要，9表示最不重要表示最不重要训训前前训训中中训训后后合合计计讲师讲师34815学学员员75618上上级级19212111816数据来源数据来源美国美国ASTD大会大会5培训需求分析真正培训需求分析真正“有用有用”培训的需要培训的需要会用适用应用6培训需求分析工作不利的原因分析培训需求分析工作不利的原因分析N重个人，轻组织重个人，轻组织N重员工，轻经理重员工，轻经理N重全面，轻重点重全面，轻重点N重业务，轻管理重业务，轻管理N重问卷，轻访谈重问卷，轻访谈N重现在，轻未来重现在，轻未来7培训需求分析的概念培训需求分析的概念差差距距分分析析期望表现期望表现现状表现现状表现达标达标绩效绩效现在现在绩效绩效优秀优秀绩效绩效目前目前绩效绩效绩绩效效表表现现能力能力标准标准能力能力现状现状未来未来岗位岗位现在现在岗位岗位岗岗位位要要求求能力能力差距差距8N年度培训需求分析的误区年度培训需求分析的误区N培训需求分析模型与七步工作法培训需求分析模型与七步工作法NSTEP1组织战略分析组织战略分析NSTEP2岗位能力分析岗位能力分析NSTEP3绩效表现分析绩效表现分析NSTEP4人员发展分析人员发展分析N胜任力模型分析介绍胜任力模型分析介绍NSTEP5培训需求数据的汇总与分析培训需求数据的汇总与分析NSTEP6撰写年度培训计划撰写年度培训计划NSTEP7培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训内容培训内容9培训需求分析模型培训需求分析模型组织战略组织战略分析分析绩效表现绩效表现分析分析岗位能力岗位能力分析分析需求分析结果需求分析结果是否采用培训方式是否采用培训方式受训者要学些什么受训者要学些什么谁接受培训谁接受培训培训类型培训类型培训次数培训次数购买或自行开发培训决策购买或自行开发培训决策借助培训还是选择借助培训还是选择其他人力资源管理方式其他人力资源管理方式如如甄选或工作重新设计甄选或工作重新设计胜任力模型胜任力模型战略目标战略目标客户客户/外部环境变化外部环境变化人员发展人员发展分析分析10年度培训需求分析的七个核心步骤年度培训需求分析的七个核心步骤步步骤骤内容内容目的与作用目的与作用常用需求分析方法常用需求分析方法STEP1组织战略分析组织战略分析通过资料分析与高层访谈，通过资料分析与高层访谈，分析公司战略与业务来明确分析公司战略与业务来明确公司培训的目的与重点方向公司培训的目的与重点方向访谈法；问卷法访谈法；问卷法资料分析法资料分析法STEP2岗位能力分析岗位能力分析明确关键岗位的职责与业务明确关键岗位的职责与业务目标对员工素质与能力的要目标对员工素质与能力的要求标准求标准问卷法；访谈法问卷法；访谈法观察法观察法STEP3绩效表现分析绩效表现分析通过对员工和经理进行能力通过对员工和经理进行能力评估和绩效分析，来明确现评估和绩效分析，来明确现有人员的岗位能力差距有人员的岗位能力差距绩效分析法绩效分析法能力评估法能力评估法STEP4人员发展分析人员发展分析通过对员工和经理双通道通过对员工和经理双通道职业发展路径，来分析员工职业发展路径，来分析员工现有岗位与未来岗位的能力现有岗位与未来岗位的能力差距差距能力评估法能力评估法STEP5需求数据汇总与分析需求数据汇总与分析汇总与分析数据，对关键汇总与分析数据，对关键能力差距需求进行排序，明能力差距需求进行排序，明确能力提升的重点确能力提升的重点培训计划表培训计划表STEP6撰写年度培训计划撰写年度培训计划根据战略重点和能力、资源根据战略重点和能力、资源状况，确定公司和各业务重状况，确定公司和各业务重点培训项目，制定培训计划点培训项目，制定培训计划STEP7培训计划的沟通与确认培训计划的沟通与确认让高层和业务部门认可和确让高层和业务部门认可和确认最终的培训计划认最终的培训计划11N年度培训需求分析的误区年度培训需求分析的误区N培训需求分析模型与七步工作法培训需求分析模型与七步工作法NSTEP1组织战略分析组织战略分析NSTEP2岗位能力分析岗位能力分析NSTEP3绩效表现分析绩效表现分析NSTEP4人员发展分析人员发展分析N胜任力模型分析介绍胜任力模型分析介绍NSTEP5培训需求数据的汇总与分析培训需求数据的汇总与分析NSTEP6撰写年度培训计划撰写年度培训计划NSTEP7培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训内容培训内容12培训需求分析培训需求分析组织战略分析组织战略分析组织分析的基本要素组织分析的基本要素1战略公司经营模式和战略规划分析战略公司经营模式和战略规划分析2事件企业常规活动和重大事件分析事件企业常规活动和重大事件分析3文化公司培训文化与氛围分析文化公司培训文化与氛围分析4资源公司内外的培训资源支持分析资源公司内外的培训资源支持分析13不同公司战略模式对培训需求的影响不同公司战略模式对培训需求的影响战战略略类类型型公司重点公司重点关关键键事事项项培培训训重点重点举举例例集中集中战战略略提高市提高市场场份份额额开拓并开拓并维维持市持市场场地位地位技技术术交流交流现现有有劳动劳动力开力开发发OJT人人际际交往技能培交往技能培训训内部成内部成长战长战略略市市场场开开发发产产品开品开发发革新革新合合资资创创造新的工作任造新的工作任务务革新革新企企业业文化文化问题问题分析与解决分析与解决创创新思新思维维外部成外部成长战长战略略兼并兼并横向横向联联合合纵纵向向联联合合整合整合富余人富余人员员重重组组团队团队融合融合外外语语技能技能判断判断员员工的能力工的能力合并公司的方法程序合并公司的方法程序紧缩紧缩投投资战资战略略节约节约转产转产剥离剥离债务债务清算清算效率效率压压力管理力管理寻寻找工作技能的培找工作技能的培训训14如何从公司经营战略中发现培训需求如何从公司经营战略中发现培训需求1资料分析法资料分析法公司使命与宗旨公司使命与宗旨公司经营战略与年度目标公司经营战略与年度目标公司战略公司战略/年度规划文件和会议年度规划文件和会议董事长或董事长或CEO的全员信的全员信2高层访谈法高层访谈法3上级拍板法上级拍板法4专家诊断法专家诊断法5行业标杆法行业标杆法15行动ACTION确认CONFIRM了解客户的需求与想法探索EXPLORE确认你达到或超越客户的期望执行先前所提议或承诺事项提供适当的行动建议以符合客户期望提议OFFER关键时刻行为模式16与业务一把手访谈提纲范本与业务一把手访谈提纲范本请排序请排序A您本人在您本人在06年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力B您认为要达成您认为要达成06年业绩目标和期望的结果，本部门员工需要具备哪年业绩目标和期望的结果，本部门员工需要具备哪些关键能力些关键能力表现出什么工作行为表现出什么工作行为C当出现什么表现时，您会认为培训是有效的当出现什么表现时，您会认为培训是有效的D您认为本部门员工的关键能力表现，哪些地方与您期望不一致您认为本部门员工的关键能力表现，哪些地方与您期望不一致E本部门本部门06年业务能力提升与培训的重点是什么年业务能力提升与培训的重点是什么F本部门本部门06年度的业务工作重点是哪些达成哪些结果对你是最重要年度的业务工作重点是哪些达成哪些结果对你是最重要的的G如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您的业绩期望您的业绩期望H您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议171、明确调查目的、明确调查目的2、制定访谈提纲、制定访谈提纲3、预约时间并提前提供访谈提纲、预约时间并提前提供访谈提纲4、组织访谈小组并分工、组织访谈小组并分工23人（一人负责主提问、一人记录）人（一人负责主提问、一人记录）5、按约访谈、按约访谈,尽量少干扰尽量少干扰时间约时间约4060分钟分钟6、访谈小组汇总研讨并整理访谈记录、访谈小组汇总研讨并整理访谈记录如何与业务一把手进行培训需求访谈如何与业务一把手进行培训需求访谈182企业常规活动和重大事件分析企业常规活动和重大事件分析1开拓新市场开拓新市场2新员工招聘新员工招聘3销售业绩下滑销售业绩下滑4引进新技术引进新技术5加强生产安全加强生产安全6新的政策新的政策/制度制度/法规出台法规出台7质量体系认证质量体系认证8新经理晋升新经理晋升192企业常规活动和重大事件分析企业常规活动和重大事件分析典型案例典型案例N还有哪些公司的重大事件可能会产生培训需求呢还有哪些公司的重大事件可能会产生培训需求呢203、公司培训文化与氛围分析、公司培训文化与氛围分析上级的支持与辅导上级的支持与辅导同事的支持同事的支持软硬件支持软硬件支持正面的文化氛围正面的文化氛围21管理者对培训的六种支持水平管理者对培训的六种支持水平6、培培训训中任教中任教（MIT）高支持高支持低支持低支持5、实实践技能践技能4、强强化化3、参与、参与2、鼓励、鼓励1、接受、接受224、公司内外的培训资源支持分析、公司内外的培训资源支持分析N钱钱培训经费培训经费N人人培训管理者人数培训管理者人数N权权人力资源与培训经理的汇报关系人力资源与培训经理的汇报关系N课课培训市场上课程资源、学习产品培训市场上课程资源、学习产品的类型、数量与质量的类型、数量与质量N师师外部讲师的类型、质量与数量外部讲师的类型、质量与数量N地地地域差别地域差别N力力培训负责人在企业内的个人影响培训负责人在企业内的个人影响力力23组织战略分析的关键所在组织战略分析的关键所在N走上层路线，发动经理参与走上层路线，发动经理参与N紧跟战略形式，狠抓少数重点紧跟战略形式，狠抓少数重点N紧盯目标，根据资源调整手段紧盯目标，根据资源调整手段N发挥积极主动精神，策略性地影响和推进战略发挥积极主动精神，策略性地影响和推进战略N警惕个人偏好和和组织政治警惕个人偏好和和组织政治24N年度培训需求分析的误区年度培训需求分析的误区N培训需求分析模型与七步工作法培训需求分析模型与七步工作法NSTEP1组织战略分析组织战略分析NSTEP2岗位能力分析岗位能力分析NSTEP3绩效表现分析绩效表现分析NSTEP4人员发展分析人员发展分析N胜任力模型分析介绍胜任力模型分析介绍NSTEP5培训需求数据的汇总与分析培训需求数据的汇总与分析NSTEP6撰写年度培训计划撰写年度培训计划NSTEP7培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训内容培训内容25培训课程层级培训课程层级领导领导胜任力胜任力专业序专业序列胜任力列胜任力全员核心胜任力全员核心胜任力26文文化化规规范范专专业业培培训训管管理理培培训训公司文化公司文化、规章制、规章制度、战略度、战略规划规划工作中所工作中所需要的专需要的专业知识和业知识和技能力培技能力培训训管理的知管理的知识、理念识、理念、方法和、方法和技巧技巧培训类别培训类别职职业业技技能能员工基本员工基本职业素质职业素质及能力的及能力的培训培训27表示重要程度，越多越重要，最多为三颗表示重要程度，越多越重要，最多为三颗文化战略文化战略职业技能职业技能新员工新员工员工员工412个月个月员工员工12月以上月以上基层管理人员基层管理人员中级管理人员中级管理人员高级管理人员高级管理人员课程体系课程体系管理技能管理技能专业技能专业技能28常见员工职业技能培训项目常见员工职业技能培训项目公司概况公司概况产品知识产品知识质量意识质量意识计算机与网络应用计算机与网络应用演讲技巧演讲技巧时间管理时间管理商务礼仪商务礼仪人际沟通人际沟通客户服务客户服务工作目标与计划工作目标与计划团队合作团队合作问题分析与解决问题分析与解决压力管理压力管理会议管理会议管理29常见专业技能培训项目常见专业技能培训项目每种业务类别形成各自的每种业务类别形成各自的专业课程体系专业课程体系质质量量研研发发资资材材产产品品财财务务商商务务制制造造市市场场服服务务企企划划信信息息人人力力法法务务审审计计后后勤勤30领导力培训体系领导力培训体系管理文化管理文化管理管理员工员工管理管理自我自我管理管理业务业务管理管理团队团队31关键岗位技能制定方法和范例分析关键岗位技能制定方法和范例分析1、分析关键岗位职责要求、分析关键岗位职责要求2、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素3、制作知识、技能要素汇总表、制作知识、技能要素汇总表4、明确关键岗位知识能力要求的等级与标准、明确关键岗位知识能力要求的等级与标准5、评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点、评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点6、根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点、根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点32第一步确定主要岗位职责第一步确定主要岗位职责1、14项业务（开户、过户、更换项业务（开户、过户、更换SIM卡等）受理卡等）受理2、处理客户业务咨询、处理客户业务咨询3、新业务推广（短信、移动秘书、移动梦网、新业务推广（短信、移动秘书、移动梦网、GPRS、信信息点播、彩信息点播、彩信MMX等）等）范例分析中国移动营业厅营业员范例分析中国移动营业厅营业员33第二步各项职责知识技能要素分解第二步各项职责知识技能要素分解职责职责知识要素知识要素技能要素技能要素受理受理业务业务公司产品、网络、计费等；公司产品、网络、计费等；不同类型手机特点、使用方不同类型手机特点、使用方法；法；十四项业务受理流程和服务十四项业务受理流程和服务标准；标准；客户满意理念与公司的服务客户满意理念与公司的服务政策；政策；计算机和内部网络使用；计算机和内部网络使用；商务礼仪；商务礼仪；基本沟通技能；基本沟通技能；十四项业务受理技能和相关设十四项业务受理技能和相关设备使用；备使用；客户满意技巧客户满意技巧验钞；验钞；范例分析中国移动营业厅营业员范例分析中国移动营业厅营业员34职责职责知识要素知识要素技能要素技能要素处理业处理业务咨询务咨询公司产品、功能、网络、计费等；公司产品、功能、网络、计费等；不同类型手机特点、使用方法；不同类型手机特点、使用方法；十四项业务受理流程和服务标准；十四项业务受理流程和服务标准；手机使用常见问题及处理方法；手机使用常见问题及处理方法；竞争对手网络、服务、计费对比；竞争对手网络、服务、计费对比；公司内部相关部门职能、相关负责人和公司内部相关部门职能、相关负责人和联系办法；联系办法；基本商务礼仪基本商务礼仪基本沟通技能基本沟通技能电话沟通技能电话沟通技能客户满意技巧客户满意技巧新业务新业务推广推广各新业务功能、使用方法、办理流程、各新业务功能、使用方法、办理流程、收费方式；收费方式；竞争对手的相应业务特点；竞争对手的相应业务特点；各项新业务的目标客户和客户利益；各项新业务的目标客户和客户利益；客户购买心理；客户购买心理；不同类型客户特点和需求；不同类型客户特点和需求；基本销售流程；基本销售流程；基本沟通技能（介绍和基本沟通技能（介绍和聆听）聆听）基本商务礼仪；基本商务礼仪；激发购买欲望技巧；激发购买欲望技巧；促成交易技巧；促成交易技巧；处理异议技巧；处理异议技巧；范例分析中国移动营业厅营业员范例分析中国移动营业厅营业员35第三步制作知识技能要素汇总表第三步制作知识技能要素汇总表知识要素知识要素1、公司知识、公司知识G传统业务知识（全球通、神州行、本地通等）功能、使用方传统业务知识（全球通、神州行、本地通等）功能、使用方法、网络、计费等法、网络、计费等G新业务知识各项新业务（短信、移动秘书、移动梦网、新业务知识各项新业务（短信、移动秘书、移动梦网、GPRS、彩信彩信MMX等）功能、使用方法、办理方法、收费方式等）功能、使用方法、办理方法、收费方式G公司相关业务部门职能、负责人、联系办法等公司相关业务部门职能、负责人、联系办法等2、竞争对手（联通和小灵通）知识、竞争对手（联通和小灵通）知识G服务项目、网络、功能、收费等服务项目、网络、功能、收费等3、手机的知识、手机的知识G手机使用、不同类型手机特点、手机使用常用问题和处理方法手机使用、不同类型手机特点、手机使用常用问题和处理方法4、客户知识、客户知识G客户购买心理、不同类型客户特点和需求、客户满意理念等客户购买心理、不同类型客户特点和需求、客户满意理念等5、业务受理知识、业务受理知识G十四项业务受理流程和标准十四项业务受理流程和标准范例分析中国移动营业厅营业员范例分析中国移动营业厅营业员36第三步制作知识技能要素汇总表第三步制作知识技能要素汇总表技能要素技能要素1、基本技能基本技能计算机和内部网络使用、商务礼仪、基本沟通技能、电话沟通计算机和内部网络使用、商务礼仪、基本沟通技能、电话沟通技能、优质服务技巧、验钞等技能、优质服务技巧、验钞等2、受理业务技能受理业务技能十四项业务受理技能和相应的设备使用技能十四项业务受理技能和相应的设备使用技能3、业务推广技能业务推广技能激发购买欲望技巧、促成交易技巧、处理异议技巧激发购买欲望技巧、促成交易技巧、处理异议技巧范例分析中国移动营业厅营业员范例分析中国移动营业厅营业员37第第46步步岗位技能差距分析结果岗位技能差距分析结果该岗位所需能力该岗位所需能力/知识知识该岗位所需水平该岗位所需水平被考核人现有水平被考核人现有水平差距差距重要性排序重要性排序1、知识要素、知识要素公司知识440竞争对手知识321产品知识5231客户知识321业务受理知识4412、技能要素、技能要素微机技能541商务礼仪23基本沟通技能321电话沟通技巧321优质服务技巧4223受理业务技能5232激发购买技巧422促进成交技巧541处理异议技巧341范例分析中国移动营业厅营业员范例分析中国移动营业厅营业员38岗位能力分析的关键之处岗位能力分析的关键之处N标准为先标准为先N根据岗位职责先建立明确的能力要求标准根据岗位职责先建立明确的能力要求标准N以岗定需以岗定需N根据岗位要求而不是最高标准来确定培训需求根据岗位要求而不是最高标准来确定培训需求N提升排序提升排序N根据对业务重要和紧急程度根据对业务重要和紧急程度,对能力提升进行排序对能力提升进行排序N课堂培训不是提升能力的唯一办法课堂培训不是提升能力的唯一办法N行为导向行为导向N静态与动态相结合静态与动态相结合39N年度培训需求分析的误区年度培训需求分析的误区N培训需求分析模型与七步工作法培训需求分析模型与七步工作法NSTEP1组织战略分析组织战略分析NSTEP2岗位能力分析岗位能力分析NSTEP3绩效表现分析绩效表现分析NSTEP4人员发展分析人员发展分析N胜任力模型分析介绍胜任力模型分析介绍NSTEP5培训需求数据的汇总与分析培训需求数据的汇总与分析NSTEP6撰写年度培训计划撰写年度培训计划NSTEP7培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训内容培训内容40案例分析超市收银员效果为什么不好案例分析超市收银员效果为什么不好41绩效分析基本步骤绩效分析基本步骤N定义绩效问题（绩效标准定义绩效问题（绩效标准现状）现状）N找出主要原因（可控的能力原因）找出主要原因（可控的能力原因）N确定培训可以改善的能力与行为确定培训可以改善的能力与行为N根据所要改善的行为确定培训内容、方式根据所要改善的行为确定培训内容、方式42绩效分析培训需求的工具绩效分析培训需求的工具1检讨督导绩效检讨督导绩效绩效现状绩效现状期望绩效期望绩效绩效绩效差距差距分析分析制度与流程制度与流程团队团队KSA员工才能员工才能KSA文化及领导文化及领导科技运用科技运用能力现况能力现况期望能力期望能力能力差距能力差距分析分析确认训练需求确认训练需求客戶需求客戶需求CUSTOMER竞争压力竞争压力COMPETITOR自我要求自我要求COMPANY43绩效问题分析培训需求工具绩效问题分析培训需求工具2反馈反馈阻碍阻碍行为标准行为标准后果后果技巧技巧无反馈或无效反馈无反馈或无效反馈身体、精神及感情的局限身体、精神及感情的局限无法确定在什么情形下按无法确定在什么情形下按期望行为做事期望行为做事被要求在同一时间完成相被要求在同一时间完成相矛盾的工作矛盾的工作缺乏足够的资源来做事缺乏足够的资源来做事员工不知道怎样做。员工不知道怎样做。后果不足以鼓励员工后果不足以鼓励员工采取期望的行动。采取期望的行动。不知道什么是期望行为不知道什么是期望行为没标准、员工不清楚标准、标没标准、员工不清楚标准、标准不为员工接受准不为员工接受问题问题44绩效表现分析的关键之处绩效表现分析的关键之处N不要所有问题都自己扛不要所有问题都自己扛N当且只当培训是提升最佳方法时才去做当且只当培训是提升最佳方法时才去做N定义绩效标准定义绩效标准N原因分析很重要原因分析很重要N关注绩效问题的行为因素关注绩效问题的行为因素N一次培训解决不了所有问题一次培训解决不了所有问题N结果导向，但不要直指结果结果导向，但不要直指结果45N年度培训需求分析的误区年度培训需求分析的误区N培训需求分析模型与七步工作法培训需求分析模型与七步工作法NSTEP1组织战略分析组织战略分析NSTEP2岗位能力分析岗位能力分析NSTEP3绩效表现分析绩效表现分析NSTEP4人员发展分析人员发展分析N胜任力模型分析介绍胜任力模型分析介绍NSTEP5培训需求数据的汇总与分析培训需求数据的汇总与分析NSTEP6撰写年度培训计划撰写年度培训计划NSTEP7培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训内容培训内容46能力评估员工职业发展规划姓名职位业绩回顾发展方向待发展区域三至五年发展规划客户关系管理能力1999年，2000年，五年发展成为信贷部副总经理客户关系管理能力，沟通能力轮岗至机构客户管理部3年技能、潜力界定明确发展方向轮岗计划技能开发未来高级经理的来源未来高级经理的来源可以是在业务部门有可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展理的轮岗成为其发展规划的关键因素。规划的关键因素。这样一方面稳定了高这样一方面稳定了高级经理的来源，并且级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管调原部门时能够对管理部门有更多的了解理部门有更多的了解，更能够支持部门协，更能够支持部门协作机制的运行作机制的运行员工个人职业发展规划表员工个人职业发展规划表47个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分养人才和培训是三大重要部分个人发个人发展计划展计划衡量技能/能力工作轮换培训培训指导/辅导职业生涯设计重点培重点培养人才养人才第三梯队主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向年终评估衡量每位干部/员工能力/技能针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展48用友四级领导力培训体系用友四级领导力培训体系后备经理分公司/部门总经理总裁会高管SDP管理基础教程MDP管理提升课程GDP全面管理课程EDP战略主题研讨部门经理目标对象管理员工管理团队管理业务管理自我重点发展能力维度项目名称第一阶段第一阶段管理文管理文化与管理化与管理自我篇自我篇4天天第二第二阶段阶段管管理员理员工篇工篇4天天第三第三阶段阶段管管理业理业务篇务篇4天天第四阶第四阶段管段管理团队理团队篇篇4天天2个月个月，个，个人改人改善计善计划划2个个月，月，训后训后应用应用案例案例汇报汇报2个个月，月，提交提交项目项目论文论文用友后备分公司总经理培训用友后备分公司总经理培训第五阶第五阶段学段学习成果习成果汇报汇报1天天50案例分析案例分析GDP用友后备总经理领导力培训项目用友后备总经理领导力培训项目阶阶段段培培训训内容内容学学习习形式形式一一管理文化管理文化与管理自我与管理自我商道、卓有成效的管理者商道、卓有成效的管理者光光盘盘与与书书籍自学籍自学公司公司战战略与文化略与文化课课堂培堂培训训UCS用友客用友客户户服服务务把握关把握关键时键时刻刻课课堂培堂培训训MBTI管理管理风风格格课课堂培堂培训训要事第一的要事第一的时间时间管理管理课课堂培堂培训训二二管理管理员员工工MDP中中层经层经理管理培理管理培训训（包括（包括管理者角色、管理者角色、选择选择人、要求人、激励人、要求人、激励人、人、辅导辅导人、人、评评估人）估人）课课堂培堂培训训三三管理管理业务业务ERP企企业经营业经营决策沙决策沙盘盘模模拟拟课课堂培堂培训训公司公司业务业务介介绍绍与培与培训训课课堂培堂培训训教学教学设计设计与授与授课课技巧技巧课课堂培堂培训训四、管理四、管理团队团队拓展拓展训练训练户户外体外体验验式培式培训训激激发团队动发团队动能能课课堂培堂培训训五、学五、学习实习实践践与成果与成果汇报汇报个人培个人培训训与教学与教学实实践践实实践任践任务务项项目学目学习习成果成果汇报汇报与与毕业毕业典礼典礼呈呈现现与答疑与答疑51要点要点及早建立公司双通道发展体系及早建立公司双通道发展体系建立与能力要求相应的课程体系建立与能力要求相应的课程体系把发展与考核结合起来把发展与考核结合起来不断丰富发展的手段而不仅仅限于培训不断丰富发展的手段而不仅仅限于培训人员发展分析要注意的问题人员发展分析要注意的问题52N年度培训需求分析的误区年度培训需求分析的误区N培训需求分析模型与七步工作法培训需求分析模型与七步工作法NSTEP1组织战略分析组织战略分析NSTEP2岗位能力分析岗位能力分析NSTEP3绩效表现分析绩效表现分析NSTEP4人员发展分析人员发展分析N胜任力模型分析介绍胜任力模型分析介绍NSTEP5培训需求数据的汇总与分析培训需求数据的汇总与分析NSTEP6撰写年度培训计划撰写年度培训计划NSTEP7培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训内容培训内容53专业胜任能力专业胜任能力领导力领导力TEXT核心胜任能力核心胜任能力根据胜任能力的用途，在企业里一根据胜任能力的用途，在企业里一般把胜任能力分为领导力、专业胜任能般把胜任能力分为领导力、专业胜任能力和核心胜任能力。领导力是企业里所有力和核心胜任能力。领导力是企业里所有管理者必须具备的能力，专业胜任能力是管理者必须具备的能力，专业胜任能力是各个岗位序列需要具备的能力。核心胜任各个岗位序列需要具备的能力。核心胜任能力是全员应具备的，是企业成功的核心能力是全员应具备的，是企业成功的核心能力，它通常跟企业的战略、文化价值观能力，它通常跟企业的战略、文化价值观直接相关。直接相关。胜任力的划分胜任力的划分54胜任力与培训课程的三明治体系胜任力与培训课程的三明治体系核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训基层基层/后备经理人培训后备经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理胜任力管理胜任力全员核心胜任力全员核心胜任力专业胜任力专业胜任力55核心胜任力举例客户导向（DEDICATIONTOEVERYCLIENTSSUCCESS）定义站在客户角度上，理解内部/外部客户的业务、目标和需求，建立和谐的客户关系；善于预测客户需求，对于客户面临的问题和合理的需求做出积极有效的回应。水平1有问必答，与客户保持良好的沟通和关系。在他人指导下，对客户的需求做出响应专业地对待客户，快速回应客户的电话、要求意识到自己的行为和决策会对客户造成什么样的影响注意观察客户对服务是否满意，为客户提供自己认为是有用的资料和信息；水平2主动负责，能够独立解决客户的问题。站在客户的角度上考虑客户的需求、问题和目的，让客户了解自己提供的服务内容；对于不是自己的过错造成的问题，立即采取行动为客户解决问题，而不是追究责任；对客户的询问、要求和抱怨做出合理答复，与客户保持协调、密切的关系水平3是客户的专业参谋，为客户提供合乎需求的方案。展示了专家水平的服务能力。基于对客户的业务、市场和问题有透彻的理解，与客户一起搜集信息，发现客户真正的需求。结合客户的真正需求和现有的产品、服务，帮助客户设计出符合其具体需求的解决方案；了解客户的满意度和需求，征求并采纳客户的建议或意见，进一步改善产品或服务水平4做客户的战略伙伴。展示并表现战略型领导风格，从而对企业产生长期的影响。采取措施，加深员工对客户导向战略的理解，确保他们随时都“把客户放在首位”是客户可信赖的顾问，主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需求、问题、潜在机会管理客户的期望，与客户建立长期合作的战略关系56关于胜任能力模型开发与应用关于胜任能力模型开发与应用57胜任力模型开发与应用步骤胜任力模型开发与应用步骤N选取样本选取样本Q了解公司战略了解公司战略Q确定业绩出色者确定业绩出色者N收集数据收集数据Q行为事件访谈（行为事件访谈（BEI）N建立模型建立模型Q典型事件分析典型事件分析Q提炼典型行为提炼典型行为Q专家法论证专家法论证Q国际标准修正（数据国际标准修正（数据库）库）Q形成模型形成模型4选拔方案选拔方案Q选拔评估表格设计选拔评估表格设计Q其他选拔方法辅助其他选拔方法辅助5培训考官培训考官Q理解能力模型理解能力模型Q学习学习STAR面试技巧面试技巧6培养方案培养方案Q系列课程设计系列课程设计Q岗位实习计划岗位实习计划58胜任力模型分析培训需求的要点胜任力模型分析培训需求的要点高层极力支持与参与高层极力支持与参与专家力量支持专家力量支持不能仅买建模不买使用不能仅买建模不买使用实用大于完美实用大于完美沟通沟通还是沟通沟通沟通还是沟通不一定每个公司都要做不一定每个公司都要做要做先准备好足够的银子要做先准备好足够的银子59N年度培训需求分析的误区年度培训需求分析的误区N培训需求分析模型与七步工作法培训需求分析模型与七步工作法NSTEP1组织战略分析组织战略分析NSTEP2岗位能力分析岗位能力分析NSTEP3绩效表现分析绩效表现分析NSTEP4人员发展分析人员发展分析N胜任力模型分析介绍胜任力模型分析介绍NSTEP5培训需求数据的汇总与分析培训需求数据的汇总与分析NSTEP6撰写年度培训计划撰写年度培训计划NSTEP7培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训内容培训内容60培训需求数据的汇总与收集培训需求数据的汇总与收集61培训需求数据的汇总与收集培训需求数据的汇总与收集N如果数据不一致，发生冲突怎么办如果数据不一致，发生冲突怎么办62N年度培训需求分析的误区年度培训需求分析的误区N培训需求分析模型与七步工作法培训需求分析模型与七步工作法NSTEP1组织战略分析组织战略分析NSTEP2岗位能力分析岗位能力分析NSTEP3绩效表现分析绩效表现分析NSTEP4人员发展分析人员发展分析N胜任力模型分析介绍胜任力模型分析介绍NSTEP5培训需求数据的汇总与分析培训需求数据的汇总与分析NSTEP6撰写年度培训计划撰写年度培训计划NSTEP7培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训内容培训内容63撰写年度培训计划八步曲撰写年度培训计划八步曲1、培训工作的宗旨与职责、培训工作的宗旨与职责2、年度培训工作需求分析年度培训工作需求分析3、年度培训工作目标与重点年度培训工作目标与重点4、培训工作指导原则与核心策略、培训工作指导原则与核心策略5、能力建设目标与主要策略、能力建设目标与主要策略6、体系建设目标与主要策略体系建设目标与主要策略7、培训组织保障与、培训组织保障与费用预算费用预算8、工作实施进度计划表、工作实施进度计划表64一、培训部门的定位与职责一、