电信企业转型与可持续发展.ppt

1,电信企业转型与可持续发展,北京大学光华管理学院院长助理周春生教授,2,企业应追求什么样的目标?,利润最大化?为客户创造价值?为员工谋福利?价值最大化?社会奉献?,3,企业如何创造价值?,决定公司价值的因素：现在的盈利能力。未来盈利的可持续性和成长性。盈利的稳定性（风险程度）,4,价值与管理,战略把握方向，控制风险市场创新/品牌/产品执行优化资源配置转型是企业的重大战略举措，是行业生态变化和技术发展到一定阶段的必然趋势。转型必须有利于企业的长远发展与价值提升。,5,战略思维,转型和核心竞争能力的关系竞争与合作的辩证关系龟兔赛跑的启示,6,战略转决策,7,转型与企业成败,一根一分钱的火材可以毁掉一幢千万元的大厦！创造一个大型企业需要数十年的工夫+运气，毁掉它却只需要一个错误的决策。一百次成功，常赶不上一次失败！可持续发展是价值创造的基础。而为了实现可持续发展，就必须既要创新（转型），又严格控制风险。,8,电信企业的生存环境,这是一个充满机会，诱惑，与风险的时代。变革与创新是IT企业（包括电信企业）发展的必由之路。投资需求大。竞争激烈，风险高。,9,电信企业转型的机会和风险,对于迅速变革的电信企业而言，不适时转型则意味着竞争力的消退，企业的衰落，甚至灭亡。即不创新，不转型必死。创新，则必然伴随风险，可能繁荣，也可能衰败。即创新才有可能活。,10,风险的辩证法,风险=?+?。“水能载舟，亦能覆舟。”创业艰难毁业易守业艰难毁业易百年老店可毁于一旦,11,企业家（高管）的素质,智商识别商业机会，准确判断、决策情商善于沟通与激励，精于整合资源险商善于控制风险，懂得如何冒险,12,如何提高企业家（高管）的险商,一、摆正心态，忌盲目求大，拔苗助长。现阶段特别提防资本运作/国际化方面的陷阱。二、树立科学发展观。三、处理好创新和风险控制的关系。四、培育先进的风险管理文化。五、克服自身的心理/行为的偏差。六、建立有效的激励和风险控制制度。,13,一、资本运作的财富功能与风险,资本运作：聚集资源、配置资源、整合资源企业快速做强做大的捷径。但有时也是企业葬送财富和企业前程的陷阱控制风险至关重要！,14,二、企业的科学发展观,超常规发展？稳健发展？发展模式必须有相应风险控制系统相配套。,15,三、处理好创新和风险控制的关系,不创新导致灭亡。创新，但不能控制风险，也可能亡。控制企业创新和转型过程中的风险至关重要！安然和世界电信的教训充分说明了这一点。,16,四、风险管理文化,培育风险管理文化，有三个原则需要把握。第一、稳健原则。重视风险，强调防范和控制风险日发展的第一生命线，只有不断降低风险，保证资产安全，才能生存和发展，否则，失败和破产将不可避免。第二、程序化原则。严格按程序办事，严格规范业务流程，采取有力措施确保其不折不扣地得到执行。第三、严谨原则。要建立相关奖惩制度，严格按照规章制度办事，对违规行为和造成风险的责任人进行处罚。（正确的）程序比（事先无法确定的）结果更重要！,17,风险管理之中外比较,投资银行的例子：为什么经历了1929-33的经济危机，1987年股灾，2001年后的股市暴跌，美国的著名投资银行岿然不动？为什么中国的股市并不惊人的下跌就导致证券公司几乎全军覆没？,18,五、行为偏差导致风险,制度虽重要，但不是一切“人”是风险管理的核心要素，但也常常是风险产生的“罪魁祸首”。“人”的行为偏差是众多企业投资失败的导火索“人”的行为偏差更可能导致决策风险和操作风险,19,常见的行为偏差,过度（盲目）自信一厢情愿（wishfulthinking）因循守旧面对新情况，观念改变不够到位自我归因偏差“小数定律”,20,关注人的行为认清自我，扬长避短在决策中克服自身缺点认清对方，对症下药要防蠢人办傻事，更要防智者犯糊涂！,21,如何正确处理已经发生的亏损？,“损失厌恶”之心理偏差孤注一掷，一棵树上吊死？止损忍痛割“恨”，悬崖勒马？,22,六、激励影响行为,传统激励奖赢但不罚亏传统激励诱发不适当的冒险行为正确的激励应当考虑“风险调整的收益”或促使责任人“既负盈，也负亏”。有效设置止损制度！,23,案例：中航油事件,背景20世纪90年代末，中航油(新加坡)进入世界石油期货市场，并多有盈利。2001年11月，中航油(新加坡)上市，招股书上显示石油衍生品交易为其业务之一。其年报显示，2002年中航油(新加坡)凭投机交易获得巨额盈利。2003年4月，中航油(新加坡)的母公司中航油集团成为第二批国家批准的有资格进行境外期货交易的国有企业。2003年下半年开始，中航油(新加坡)进入石油期权交易市场。到年底，包含了期权的空头持仓200万桶，持有浮动赢利。,24,事件发生及其演变,2004年一季度世界石油价格反转上扬，中航油(新加坡)持有头寸发生亏损，被迫继续空头补仓。至3月28日，账面浮动亏损达到580万美元。作为上市公司，为使年报过关，中航油（新加坡）CEO陈久霖在由七人组成的公司风险管理委员会的会议上接受了头寸展期方案。中航油(新加坡)期权持仓进一步巨增。两天后市场上年报显示，中航油(新加坡)2003年盈利3289万美元，股价冲至1.76新元高位。与此同时，油价继续上涨，至2004年6月，公司账面浮动亏损已达3000万美元。此时，公司风险管理委员会多数意见仍是继续持仓展期，尽管这样做已超过国有企业境外期货套期保值业务管理办法中规定的只许交易12个月的上限，但陈久霖仍然同意了此方案。2004年7月至9月，中航油(新加坡)随着油价的上升，惟有继续加大卖空量，才有可能在行情反转时扭亏。至此整个交易的性质已经演变成为过度投机，甚至是一次疯狂的赌博。2004年10月，中航油持有的期权总持仓已达5200万桶，而该公司每年进口量约为1500万桶。5200万桶持仓中2006年到期3412万桶，占总持仓79%。此刻代表世界石油行情之一的纽约商品交易所油价在突破每桶50美元之后继续上行，中航油(新加坡)因持重仓而需追加保证金，由此导致其现金流耗尽并身陷绝境。,25,危机处理,2004年10月10日，中航油浮动亏损已达1.8亿美元。公司现有的2600万美元流动资金、原准备用于收购新加坡石油公司的1.2亿银团贷款，以及6800万美元应收账款，全部投入市场用于弥补保证金，但仍有缺口8000万美元。弹尽粮绝之时，陈久霖正式向北京的集团公司总部报告请求资金支持。在由集团六名主要领导参加的党政联席会议上，陈做了检讨、力陈了问题严重性、要求集团出资追加保证金，并保证集团将追加的资金不会亏损。陈久霖的要求得到了支持。此时，市场油价继续攀升，集团公司派多位高管人员赴新加坡现场了解情况、指挥运作。10月26日，中航油(新加坡)因收到正式违约函催缴保证金而部分斩仓。账面浮动亏损第一次转为实际亏损1.32亿美元。至11月8日，公司再度被迫斩仓，又亏损1亿美元。11月12日，中航油(新加坡)在新加坡公布的季报称：“公司仍然确信2004年的盈利将超过2003年，从而达到历史新高。”,26,危机处理（续）,面对越来越难以控制的局面，中国航油集团管理层开始向主管机关国家国有资产管理委员会汇报请示。国资委对中国航油集团有意救助的想法进行了研究，最初国资委一度认可救助方案，据称已向外管局申请了数亿美元的保证金额度，但最终还是又否定了这一想法，认为不应对单个企业违规操作导致的风险进行无原则救助，企业应当对自己的行为负责。同时，国资委还阻止了国内另一家国有企业试图以先出资后入股的方式“救助中航油(新加坡)挺过难关”的非常规做法。一度经批准的数亿美元保证金也始终没有汇出。中航油(新加坡)的资金链最后终于断裂。中航油(新加坡)的母公司中国航油集团的高层仍在救与不救之间徘徊，可以相对减少损失的斩仓时机被一再错过。11月25日，高调的三季度财报公布后13天，公司的实际亏损已经达到3.81亿美元，相比1.45亿的净资产已经形成了技术性破产。2004年11月29日，中航油(新加坡)申请当地股市停牌。翌日，公司正式向市场公告实际亏损3.9亿美元、潜在亏损1.6亿美元的消息。净资产不过1.45亿美元的中航油(新加坡)因总计亏损5.5亿美元而严重资不抵债，随即向新加坡最高法院申请了破产保护。8日凌晨1时，CEO陈久霖被新加坡警方羁押。次日，陈获保释。,27,中航油(新加坡)事件的分析,风险意识淡漠，内部管理缺失是中航油亏损的主因由于中航油此次卖出看涨期权的对手是高盛、巴克莱、三井住友、标准银行等一些长期浸淫于衍生品市场的老牌金融机构，而且中航油的核心操作人员均是外籍人士，操作方案容易泄漏。监管和法律滞后是中航油不能及时止损的重要因素,28,案例:“水龙头”里喷出硫酸洗脸洗得面目全非,焦作居民赵某在焦作某化工厂打开一个“水龙头”冲洗面部时，从“水龙头”里喷涌出来的竟是硫酸，结果赵某当场面目全非。赵某向法院起诉该化工厂，索赔20万元。2002年4月17日，赵某到该化工厂送货，在卸货时有几滴硫酸滴到了她的脸上，她急忙找到一个水龙头拧开冲洗，可脸和手部更加剧烈疼痛起来，原来拧开的竟是“硫酸龙头”。赵某因此住院115天，并严重毁容。赵某认为，在化工厂作业区，应将硫酸管道和一般自来水管道严格区分，并设立明显标志，但由于该化工厂疏于管理，以致酿成灾祸，遂向法院起诉该化工厂。(2003年04月30日大河报),29,风险管理的核心,首先是商业战略：能承担什么样的风险，想获得什么样的期望收益？内部控制至关重要！,30,内部控制,在组织内部的牵制和平衡一方面，有力的控制是一个设计问题另一方面，内部控制是企业文化问题：高层决定基调,31,内部控制,保证法律法规和企业内部规章制度的贯彻执行；保证自身发展战略和经营目标的全面实施和充分实现；保证风险管理体系的有效性；保证业务记录、财务信息及其他管理信息的及时、完整和真实。,32,内部控制的基本原则,全面性。内控应当渗透到的各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门、岗位和人员。审慎性。内控应当以防范风险、审慎经营为出发点。有效性。内部控制应当具有高度的权威性，真正落到实处，任何人不得拥有不受内部控制约束的权力；内部控制存在的问题应当得到及时反馈和纠正。独立性。内部控制的检查、评价部门应当独立于内部控制的建立和执行部门，并有直接向董事会和高级管理层报告的渠道。,33,改善内控的关键：公司治理,董事会的独立监督管理层制订战略、关键政策及进程，需获得董事会的批准内部审计是董事会的眼睛与耳朵,34,管理层在内部控制中的地位和作用,内部控制的主体是管理层。管理层承担的职责是计划、组织、领导其组织的活动,即对组织的内部控制负责。内部审计对管理层组织的内部控制进行监督，以协助管理层有效地履行他们的职责。管理层必须“承担”问题（“Own”Problem),35,案例：Barings银行,1995年2月26日，英国具有233年历史的古老银行Barings宣布破产。导火线为银行的一个交易员年仅28岁的NicholasLeeson，在衍生交易中损失了13亿美元。,36,事件描述,通过期货市场形成的在日本股票市场的巨额风险暴露是导致Leeson损失的原因。作为Barings在新加坡期货市场的主要交易商，他在期货Nikkei225中积聚了大量的股票指数头寸。Barings在新加坡和日本大阪交易所中的头寸的名义价值共达70亿美元。1995年1、2月份市场下滑了15个百分点，Barings因此蒙受了巨大损失。损失因为期权（赌市场稳定）的出售而加剧。面对损失，Leeson仍然坚持加大头寸的规模。最终财务出现危机无力支付交易所要求支付的现金，Leeson于2月23日黯然离去。,37,作为一家保守的银行，其倒闭的消息给整个世界的金融机构敲响了警钟。,38,交易商NicholasLeeson,惨剧揭示了巴林内部控制中令人惊讶的漏洞，Leeson同时控制着柜台交易和“幕后管理”。原因：过于相信、迁就“明星”。1994年Lesson为Barings创造2千万美元的利润，相当于整个银