企业战略与核心竞争力.PPT

企业战略与核心竞争力，莫少昆、莫少昆、新加坡华新世纪企业管理研究院院长新加坡国立大学企业管理学院客座教授芬兰赫尔辛基大学经济学院emb优秀客座教授清华大学经济管理学院emb特任教授北京大学光华管理学院MBA企业战略客座教授曾任新加坡某银行支店长， 曾任副总裁的集团公司总裁多年来是新加坡和中国大型集团公司的首席顾问、独立董事，企业发展战略研究和规划、企业文化和领导教育和咨询经验遍及中国、新加坡、澳大利亚、马来西亚、印度尼西亚、泰国和台湾、香港等国家和地区莫少昆新世纪企业管理研究院新加坡： BLK13、Lorong8、ToaPayoh、# 05-04 bradle tech spore 319261北京：朝阳区霄云路26号彭润大厦a座803上海：北京东路666号科技都西楼7楼b座手机：(中(新加坡) Email:mokskmok王英是少昆教授助理电话：机：email : Morris _ Wang ，目录：企业战略管理概要企业核心竞争力的理论与实践企业核心竞争力企业战略与人力资源匹配如何提高企业战略与绩效评价的匹配，OBJECTIVES目标1ISSUES目标2 issuesswhatwhywhenwhywherewhowstratingics、 战略分析的8个层次战略框架和计划制度的战略是过去的战略和过去的经验大环境和大趋势产业结构的分析竞争定位分析内部分析领导分析、战略管理的定义、战略的定义公司的战略是计划，该计划能够综合公司的目标、政策，使公司上下一致地行动。astrategyistchepatternorplanthatintegrateanyorganizationsmajorgoals， politiesandactionsecurnessintoconsiveleementalogementationalorplatio strategyisaplan (计划) Strategyisapattern (模式) Strategyisaposition (评估形势后的关联定位) Strategyisaperspective (看法) Strategyisaconcept (想法、概念、灵感)战略的重要性、企业战略至关重要。 它具有以下特点：长远：方向感、发展冲击力：基本上改变高画质的影响面广、质量深：整体、一致的未来：变革、难以预测、前瞻性机会与领导的命运息息相关，企业战略的反思是什么？ 企业的战略成功了吗？ 是吗不是？ 企业的战略有特色吗？ (Uniqueness)Varieties提供多种产品和服务Needs是否会采用特殊的路径/渠道来取消Access以满足特殊客户层的需求？ (Tradeoff )企业的战略与资源是否一致？ (Fit/Match )能力、资源和战略匹配？ 战略管理框架Vision愿景Mission任务BasicPhilosophy指导思想Objectives目标策略分析Strategy策略选择StrategyFormulation策略是strategy ever 形成ategy的Implementation战略执行StrategyControl战略控制，StrategyOptions战略选择，战略发展方向选择方案-12大选择-不随兵而动的Donothing-简并Withdrawal-坚固的连结-成长Growth 成长Growth经济规模EconomyScale市场渗透MarketPenetration产品开发产品开发市场开拓MarketDevelopment水平整合HorizontalIntegration整合前推整合前推整合后推整合无关联整合unrent iversification国际化Internationalisation、Ansoff产品市场发展方向、前后平行整合、 后方整合-机密文件列印-财务列印-出版-DirectMarketing-装订服务-箱式列印-电脑纸张列印-快速列印-弹性套件列印-塑料列印-金属列印、-造纸-分色-列印服务-设计-广告-列印原料-贸易、列印，无相关多样性， 咨询服务-房地产-食品-仓库服务-，瓦楞纸箱-宝利隆Polyfoam-包装服务-配送服务-， 并行、前瞻性整合、一般化战略选择方案(竞争优势基础) 5个要点，低成本差异化高增值速度，波特一般化战术，来源：波特(m.e.porter ) (competitive advantage )美国FreePress，1985年图3-7，战略开发方式选择-6方式， 内部自主开发承包，委托技术合作专利经营合并，合并开发，企业联盟，目录：企业战略管理概要企业核心竞争力的理论和实践方案解析如何提高企业核心竞争力企业战略和人才资源的匹配企业战略和业绩评价的结语：5亿，15亿，25亿，35亿， 亿、企业经营业绩积极开拓创新，积累企业核心优化的专业性，可以在各业务类领导的同时发展，企业核心专业理论的概念和来源、概念：企业核心专业知识(CoreExpertise )是核心能力(CoreCompetence ) 或称核心竞争力(CoreCompetitiveness )，是企业开发自己的产品，发展自己的技术，发明自己的营销手段的能力。 以企业技术能力为中心，通过企业战略决策、生产制造、营销、内部组织协调管理的相互作用，获得保持企业竞争优势的能力。 起源： 1990年，布拉德和哈默尔在哈佛商业评论 (HarvardBusinessReview )发表了一篇名为“thecorecompetenceofthecorporation”的企业核心专业理论，它是企业核心专业理论的概念和起源。 布拉格以“树型”理论为中心阐述专业知识，以企业为中心的专业知识理论，以企业为中心的专业知识构成，以企业为中心的专业知识构成“中心”是企业的中心技术能力，包括企业的研发能力、产品和技术创新能力。 把技术优势转化为企业竞争优势，还需要企业其他能力的辅助。核心技术能力具有静态和动态的双重特性：企业核心技术水平在静态表示库存的核心技术库存中的应用和操作是动态表现。 企业核心专业理论，企业核心专业特征路径依赖性和累积性(pass-reliablesandaccumative )组织结构性(organic )胶带性(adhensive )隐含性(indescriptive )价值优势(superior )资源集中性难模仿性(inimitable )不可交易性(untransferable )可扩展性(long-term )、企业核心专业知识理论、企业核心专业知识建立与培养四个要点，分析竞争对手的弱点，创造企业内部环境，专注于专业领域，挖掘自己的成长潜力， 集中公司资源从事某一领域的专业经营，在此过程中逐渐形成自己在经营管理、技术等方面与同行的差异。 寻找自己的潜能，真正了解自己。 这是发现和确立公司核心专业知识的前提。 从竞争对手和市场空缺中寻找机会，确立自己的比较优势，为企业核心专业知识的确立创造良好条件。 企业的核心专业知识生长在公司的良好土壤中。识别企业核心专业理论、核心专业十个发展阶段、专业培养专业引进专业集成深化专业，延伸专业改造专业发挥专业防御专业，目录： 企业战略管理是分析企业核心竞争力的理论与实践方案，提高企业核心竞争力企业战略与人才资源匹配企业战略与绩效评价的匹配方法，案例：某集团创造竞争优势的8个核心专业知识/能力，资金财务杠杆能力， 资源资金利用资金负债比例优势合并资金成本融资能力，研究开发设计的能力，产品科技含量产品组合多元化产品开发合理性产品开发市场适应性生产设备的设计，优化和创新过程的优化，控制和重建， 集成营销能力于一体的传播集成营销集团集成横向功能集成品牌集成企业品牌服务品牌、深度营销系统开拓能力、深度营销理念服务，首先为集中开发培训加强区域营销中心、县级业务所的作用， 农村营销开发营销组织渠道建设制度过程营销人员管理制度销售店管理制度客户管理制度职业化服务营销团队建设，重视服务创新竞争优势服务意识服务理念服务体系服务过程服务制度服务监督精细化服务、 集成战略联盟的能力、集成能力价值链集成的能力和银行的合作使得政府的支持和科研机构的合作和教育机构的合作获得了集团内各种资源的集成能力、人才开发和制度革新的能力、职业化经理团队建设完善的业绩评价体系的有效激励体系企业信息化管理知识管理学习型组织、 企业文化建设，经营理念企业精神企业形象员工形象公司氛围，目录：企业战略管理概述企业核心竞争力理论与实践方案分析企业核心竞争力企业战略与人力资源匹配如何提高企业战略与绩效评价，战略伙伴转型推进者，人力资源管理专家，员工激励者，计划，未来/战略， 重新调整当前/操作、人员、人力资源管理人员的角色，维护战略合作伙伴参与战略制定的支持战略的执行人才服务与战略一致的组织诊断企业文化的提取，变革推进者认定组织变革：的问题，建立信任，解决问题， 说明帮助制定行动计划的政策理解变革过程及其影响，确保制造氛围和舆论，人力资源管理专家开发人力资源管理流程，提供高效的人力资源管理制度，降低人力资源运营成本，员工激励者在日长工作中应对员工问题、 考虑到忧虑和需求与员工沟通，鼓励业务经理与员工沟通，倾听和应对员工，并为员工提供必要的资源发掘员工潜力，激励员工，培养员工种类，现在、未来、人、过程重新调整人力资源管理员角色，战略合作伙伴最高管理层： 40%人力资源部： 20%各级领导者： 20%专家顾问： 20%，转型推动者最高管理层： 30%人力资源部： 20%各级领导者： 25%专家顾问： 25%。 人力资源管理专家最高管理层： 10%人力资源： 40%领导： 20%专家顾问：5%计算机： 25%，员工激励者最高管理层： 20%人力资源： 20%领导： 50%专家顾问： 10%，当前、未来、人、过程、 重新定位人力资源管理人员角色企业战略管理概述分析企业核心竞争力的理论与实践案例，如何提高企业核心竞争力企业战略与人力资源匹配企业战略与绩效评价的匹配，企业目标平衡计分卡是公司顶层揭示、简化和实际运营企业远景的方法。 由高级经理收到的一个简短的工作列表，其中包含集中当前和未来性能的重要指标。公司根据自己的战略目标和竞争需求，从四个不同的角度逐一选择数量有限的重要指标，将员工的注意力集中在公司的战略前景上，使他们的工作目标与公司的战略目标一致，帮助公司实现这一目标。 什么是平衡评分法？ 平衡评分法认为公司应该从四个角度来看自己顾客的角度。 顾客对我们公司是怎么看的？ 业务流程视角：戴尔在哪些领域需要卓越的专业知识？ 创新与学习的成长角度：我们能不能继续提高、创造价值？ 财务视角：如何满足股东？ 平衡计分法是指远景和战略，平衡计分法的核心内容是以顾客为中心的顾客关心，时间质量性能和服务成本是以顾客为基础的评价指标很重要，但企业内不做什么就不能成为顾客期待的评价指标。 平衡计分法的核心内容是，以内部业务流程为核心的内部测量指标必须来自对顾客满意度影响最大的业务流程：决策和改善周期的生产率和成本后服务公司，明确自己核心能力公司擅长的流程和能力，平衡计分法的核心内容是： 创新与学习发展必须成为核心公司创新、提升、学习能力与公司价值直接相关：制度/管理/服务创新能力新经营模式/“规则”/产品标准创新能力技术先进员工生产率/满意度/保持率企业文化创新与学习发展的目的是加快财务、顾客、内部业务流程的改进。 平衡计分法的核心内容表明，以财务为核心的财务衡量指标是公司战略及其执行是否有利于增加利润：利润增长股东价值财务指标集中于过去发生的事情。 这是因为它没有反映目前正在进行的价值创造活动。 但是，如果经营成绩的改善不能带来财务上的成功，就必须重新检查自己的设想和战略的基本构想。案例-半导体公司业绩平衡卡，财务视角，目标生存成功繁荣，指标现金流部门季度销售增长率和营业收益市场份额与资本回报率增加，案例-半导体公司业绩平衡卡(续)，客户视角，目标新产品供应速度，作为客户优先供应商客户关系指标的新产品占销售额的百分比， 按时交付专利产品占销售额的百分比(按客户定义)主要客户的购买份额、主要客户排行市场份额和股东权益回报率增加、案例半导体公司记分卡(续)、创新和学习视角、 目标技术领导制造学习能力产品的焦点产品的发售时间指标测量产品进入成熟期的时间占销售额80%的产品比例的新产品定位vs竞争力、案例半导体公司记分卡(续)、流程视角、目标技术能力制造上的优势设计生产力新产品定位、 指标竞争力周期、单位成本、产量芯片性能、设计性能产品定位的实际安排与规划、战略方面企业通过绩效管