人力资源管理的原则与制度-李伟.ppt

人力资源管理的原则与制度,（集团）,我，XX，我看到，我听到，我感觉到，并且我知道，我是一个有爱心的人，我愿意付出，把爱带给别人，并且信任别人。,自我介绍,四川人2010年7月毕业，2010年6.17入职10.7-11.4集团商学院培训主管11.4-11.5河南怡丰总经办副主任11.5至今集团商学院院长助理自我评价：台风来了猪都能飞。形势、行业、平台。,了解人力资源管理是什么，做什么重视人力资源管理的重要性了解与个人紧密相关的人力资源原则和制度,课程目的,人力资源管理的意义和作用,目录,2011年人力资源管理规划,2011年绩效考核管理制度,2011年薪酬管理方案,人力资源管理的意义和作用,目录,2011年人力资源管理规划,2011年绩效考核方案,2011年薪酬管理方案,从一件旧闻说起：3Q大战,引子：管人的境界,小调查：对3Q大战，你当时的态度是什么？你支持哪一方？为什么？,引子：管人的境界,大战时的实力对比：腾讯：香港上市公司，市值超过千亿港币，年营业额120亿，利润40亿，注册用户超10亿，活跃用户超过4亿。类似于运营商一样的巨无霸公司，互联网创业人士的“拦路虎”任何创意者都要担心“要是腾讯做了怎么办”。奇虎360：未上市，年营业额20多亿元，年利润2亿元左右，终端安装数4亿左右。3Q大战的真相：360蓄谋已久的进攻，意图复制QQ资料，建立自己的社交平台，腾讯QQ的惨胜。两家实力相差如此之大，为什么360敢主动进攻腾讯这个巨无霸？,引子：管理人的境界,引子：管人的境界,这些画面你熟悉吗？,引子：管人的境界,我的理解：360凭借“安全”概念、傻瓜操作、免费使用等手段占领了很多中国初级互联网用户的心智，已经对大部分小白级网民判断好坏、对错产生了决定性的影响，让卸载什么就卸载什么。腾讯可能市值千亿、用10亿，但QQ靠的是历史感情和用户粘性，以及在海量用户之上的各种商业模式体验。如果360能把你的圈子和好友原封不动的搬走的话，这些可能都是靠不住的。就跟当年毛蒋一样，不管你二战功勋、黄埔正统、八百万美械，只要我一个土改，占领了广大贫下中农的心智，说我好，跟这我干，你就得被赶到台湾岛去。,企业家的对比周鸿祎vs马化腾中式成王败寇的实用主义哲学vs西方契约精神的商业伦理。做事的底线问题。毛泽东vs蒋介石史玉柱vs乔布斯,引子：管人的境界,一个占领了客户心智的公司是极其强大的，如果他选择作恶的话，它的破坏力不但强大，还能占据话语权的制高点。同样，对公司人员的管理，不但要管理员工的行为、能力，更重要的是管理员工的欲望，管理员工的心智。用真善美的文化去占领员工心智，去影响他们对是非、对错的判断，决定员工的第一反应，这可能就是管人的至高境界。,组织流程,人力资源管理的作用及意义,从组织运作说起,使命愿景,性质：分工基础上的社会化组织，获取利润最大化，找到存在的价值,使命：企业存在的目的和意义愿景：未来会是怎么样的,战略目标,战略：使命愿景的具体化，区域、行业、产品、竞争策略等的选择目标：一定周期内经营要达到的状态，可衡量,组织：不同专业和职能的分工，形成不同的部门流程：不同部门的配合，最终实现价值（人财物流动与分配）,定岗：不同部门的岗位设置定编：不同岗位的人员配备数量定员：找到足够的、合适的人,定岗定编定员,考核激励培训,绩效、结果,通过对找到的人进行考核、激励、培训、企业文化引导，最终实现绩效，达成经营结果，根据结果再不断调整战略和目标,组织流程,使命愿景,使命：创造生活、建筑家愿景：稳健成长为中国最有价值的房地产产品和服务综合提供商,战略目标,定岗定编定员,考核激励培训,绩效、结果,人力资源管理的作用及意义,从组织运作说起,组织流程,使命愿景,战略目标,定岗定编定员,考核激励培训,绩效、结果,战略：1115规划，全国化、集团化、规范化，多业态，规模、现金流、自有资金投资回报率目标：五年规划百亿规模、年度目标责任书25亿元、月计划、周计划、日计划,人力资源管理的作用及意义,从组织运作说起,组织流程,使命愿景,战略目标,定岗定编定员,考核激励培训,绩效、结果,人力资源管理的作用及意义,从组织运作说起,组织流程,使命愿景,战略目标,定岗定编定员,考核激励培训,绩效、结果,人力资源管理的作用及意义,从组织运作说起,组织流程,人力资源管理的概念,使命愿景,战略目标,定岗定编定员,考核激励培训,绩效、结果,如果一个组织的使命、愿景是灵魂，战略、目标是精神，组织、流程是骨架，那么企业的人力资源就是血肉。只有有血有肉的组织才会丰满，才会有活力。人力资源管理就是针对组织中人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理的所有制度、流程、方法的总和。具体实践包括人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理，这些工作贯穿于组织运作的过程中。,人力资源管理的概念,几种人力资源管理实践包括：分析和设计工作（职位分析与设计）、确定人力资源需要（人力资源规划）、吸引潜在的员工（招募）、挑选新员工（甄选）、教育员工如何完成工作以及如何为未来做好准备（培训与开发）、对员工的工作绩效进行评价（绩效管理）、为员工提供报酬（薪酬与福利），以及创造一种积极的工作环境（劳资关系）。,人力资源管理职能所扮演的角色主要可以概括为以下四个方面：战略伙伴、行政专家、变革推动者、员工服务者。人力资源管理在一开始是以一种纯粹的行政管理职能的面目出现，但大多数企业的高层人力资源管理人员现在已经把人力资源管理职能作为一种更加具有战略性的职能来看待了。然而，这种职能性质的转变却导致执行人力资源管理职能的人所具有的技术和能力与这种职能所面临的新要求之间出现了不匹配的情况。事实上，所有顶级企业的人力资源管理职能都在经历着一个转型过程，以努力做到不仅能够承担新的战略角色，同时还能够成功地履行原有的种种职责。,人力资源管理的角色,人力资源管理的职责分担,高层管理者,直线管理人员,HR部门,员工自身,大局着眼，把握人力资源管理的方向，倡导各级人员重视HR管理，政策的制定者，政策导向的把握者。,人力资源制度、企业文化最直接的体现者，人力资源政策制度的执行者，具体措施的制定者，人力资源管理氛围的营造者（来是公司，走是经理）,人力资源的服务、咨询机构，起决策支持作用。是人力资源开发与管理方案的制定者，政策和制度执行的监督者,有他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、职业生涯管理等等,人力资源管理不是HR部门的事情，更多是在于企业各层级的全面参与，共同着眼于最大限度的发挥人的生命力与创造力，实现群体效率的最大化。,人力资源管理的意义和作用,目录,2011人力资源管理规划,2011绩效考核方案,2011年薪酬管理方案,2011年人力资源管理规划,一、总目标二、理念三、方法四、制度,第一，保证整个人力资源管理基础运作的效率与效益；第二，组织系统的建立；第三，组织思维方式与行为方式的改变；第四，如何引导全体员工心性光明、积德行善。,总目标,一、总目标二、理念（一）坚持基础理念1、和昌人定义2、和昌人六字方针3、和昌人的成长4、和昌人的文化（二）坚守六大理念三、方法四、制度,1、和昌人定义,和昌人就是怀揣着和昌理想，愿意投身和昌事业，具备智慧、激情、简单、勤奋、纯粹基因特性的人。,一、总目标二、理念（一）坚持基础理念1、和昌人定义2、和昌人六字方针3、和昌人的成长4、和昌人的文化（二）坚守六大理念三、方法四、制度,2、和昌人六字方针,【戒】下一次不再犯，并不是纠缠于过去，而是方向的纠偏；【定】相信我们一定行；鼓励坚持不懈的努力；【慧】聪慧：要有慧根，将小聪明转换为大智慧；【信】信任：心甘情愿、心心相映、感同身受、没有理由、没有条件、弄好了再来一次；无我为人、积德行善、心性光明；【愿】心甘情愿：愿意付出，坚持，舍得，无我为人；同时鼓励、引导员工从事合适的岗位，发挥其最大的才华，最终享受工作；【行】知行合一：不为环境而改变，只为目标而行动；,一、总目标二、理念（一）坚持基础理念1、和昌人定义2、和昌人六字方针3、和昌人的成长4、和昌人的文化（二）坚守六大理念三、方法四、制度,3、和昌人的成长,【心灵的成熟】开发心智：主动承担、勇于承受、快速成长强化情商：自我认知、自我管理、自我激励突破思维：提升高度、拓展宽度、钻研深度【技能的提升】知识积累：强化专业知识、行业知识及相关知识的快速积累阅历积淀：强化经历总结、视野增长及领悟能力的快速提高技巧提成：强化规律、工作时效、实际操作的快速掌握,-“注重心灵与技能的双重提升”,一、总目标二、理念（一）坚持基础理念1、和昌人定义2、和昌人六字方针3、和昌人的成长4、和昌人的文化（二）坚守六大理念三、方法四、制度,4、和昌人的文化,文化之一：“家人”“伙伴”“爱”和昌人认为：“创造生活、建筑家”是全体和昌人的使命，也是对自己的承诺。和昌人心中的家是一种大爱，对自己的爱，对伙伴的爱，对团队的爱，彼此之间要懂得“爱”、懂得“关怀”、懂得“感恩”，懂得“珍惜”，懂得“原谅”、坚信“认错”是对的开始、只有不断的“修正”才能达到人生成功的彼岸。,一、总目标二、理念（一）坚持基础理念1、和昌人定义2、和昌人六字方针3、和昌人的成长4、和昌人的文化（二）坚守六大理念三、方法四、制度,4、和昌人的文化,文化之二：“心”和昌人认为：心在，故我在。要身心合一，知行合一；文化之三：“付出”和昌人认为：付出是一种快乐，要享受付出。懂得付出才懂得爱，才能获得幸福。每天对自己说：“我，xx,我看到，听到，感觉到，并且知道，我有爱心，愿意付出，我愿主动把爱带给别人”；文化之四：“信任”和昌人认为：信任就是心甘情愿、心心相印、感同身受、没有理由、没有条件、弄好了再来一次。无我为人、积德行善、心性光明。,一、总目标二、理念（一）坚持基础理念（二）坚守六大理念1、建立管理体系2、启动三量工程3、人才内生机制4、职业发展通道5、人才斜坡理论6、20/70/10原则三、方法四、制度,理念一：建立脉络清晰的人力资源管理体系,人才是公司发展最重要的要素之一，公司各层级领导要有明确的人力资源管理目标，在领导层中建立脉络清晰的管理体系：1：要以集团决策团队为核心，全面启动集团的人力资源管理和开发；2：分子公司一把手（总经理）要重视人力资源的管理，系统把握整个公司的人力资源现状、并予以指导；3：一线经理要注重部门内部员工的管理，扎实做好述职体系、员工培养、绩效考核等人力资源管理的基本工作。,一、总目标二、理念（一）坚持基础理念（二）坚守六大理念1、建立管理体系2、启动三量工程3、人才内生机制4、职业发展通道5、人才斜坡理论6、20/70/10原则三、方法四、制度,理念二：全面启动“三量工程”,1、增加数量：集团的全国化发展步伐的加快需要源源不断的人才加盟到和昌团队当中，增加数量就是多选有才干的人；2、激活存量：开发现有的人力资源潜力和潜能；3、提高质量：对现有的人力资源进行培训和提高。,一、总目标二、理念（一）坚持基础理念（二）坚守六大理念1、建立管理体系2、启动三量工程3、人才内生机制4、职业发展通道5、人才斜坡理论6、20/70/10原则三、方法四、制度,理念三：人才内生机制,内生机制是公司人才梯队建设的核心。三个招聘途径：1、外部招聘：主要适用于专业类技术人才；2、内部提升：管理岗位人才，坚持内生机制；3、校园招聘：全面推行“211战略”，在全国范围内的211大学院校中，选择具有和昌人基因特征的优秀应届毕业生。,一、总目标二、理念（一）坚持基础理念（二）坚守六大理念1、建立管理体系2、启动三量工程3、人才内生机制4、职业发展通道5、人才斜坡理论6、20/70/10原则三、方法四、制度,理念四：员工职业生涯发展的三个通道,员工在企业能获得什么：短期：获得不低于同行业的薪酬收入，拥有充足的生活资料；中期：获得卓越的事业平台，实现职业生涯的提升；长期：共享企业发展的成果员工职业生涯发展的三个通道：优秀员工获得职位的晋升；绩效考核前20%员工职级的提升；每年12%薪资金额的增长。,一、总目标二、理念（一）坚持基础理念（二）坚守六大理念1、建立管理体系2、启动三量工程3、人才内生机制4、职业发展通道5、人才斜坡理论6、20/70/10原则三、方法四、制度,理念五：人才斜坡理论,1、员工发展存在的两个阻力：内部的惰性外部的阻力、困难2、实现个人目标的两个动力：内部的个人素质的提高外部的企业的激励机制,一、总目标二、理念（一）坚持基础理念（二）坚守六大理念1、建立管理体系2、启动三量工程3、人才内生机制4、职业发展通道5、人才斜坡理论6、20/70/10原则三、方法四、制度,理念五：人才斜坡理论,3、r的角度：企业的规模越大，市场竞争越激励，事业的高度越高，r就越大，实现目标的路径就也越困难。4、选人是第一位，激励人是第二位5、要选择一批能干+会干+愿意干的人。在实现目标的过程中，无论个人素质大小，都要同组织目标的路径平行，把自己的能力转化为组织生产力。如果用力为a1，会对组织造成杀伤力；如果用力为a2，则不能实现自身力量最大化。6、激励机制要与企业目标发展相平行。如果用力为b1，会导致目标偏离；如果用力为b2，造成资源浪费，会打破了组织内部的利润平衡。,一、总目标二、理念（一）坚持基础理念（二）坚守六大理念1、建立管理体系2、启动三量工程3、人才内生机制4、职业发展通道5、人才斜坡理论6、20/70/10原则三、方法四、制度,理念六：20/70/10原则,20：绩效考核前20%的员工获得晋级或晋升；70：留用绩效考核70%的中间员工；10：帮助后10%的员工,一、总目标二、理念（一）坚持基础理念（二）坚守六大理念三、方法1、选人2、育人3、用人4、留人四、制度,方法-注重人力资源管理的四个方法,一、总目标二、理念（一）坚持基础理念（二）坚守六大理念三、方法1、选人2、育人3、用人4、留人四、制度,选人,选人=选才干选人就是要选择符合公司用人标准、具有狼性文化特征、具有和昌DNA特征的人，选人就是选才干。才干是一种贯穿始终、并能产生效益的思维、感觉和行为模式。选才干，就是选拔出、培养出具有这些优秀思维方式和行为模式的人。,一、总目标二、理念（一）坚持基础理念（二）坚守六大理念三、方法1、选人2、育人3、用人4、留人四、制度,育人,育人的三个路径：商学院培训、一线经理的人力资源管理（师傅带徒弟）、自我修炼（书本学习+自身感悟+技能训练）,一、总目标二、理念（一）坚持基础理念（二）坚守六大理念三、方法1、选人2、育人3、用人4、留人四、制度,用人,用人=能干+会干+愿意干能干：具备岗位必要的才干和技能会干：把个人的能力转化为组织能力愿意干：忠诚于企业文化、忠诚于企业领袖用人要选拔人、要求人、激励人、要结果。,一、总目标二、理念（一）坚持基础理念（二）坚守六大理念三、方法1、选人2、育人3、用人4、留人四、制度,用人,运用好Q12测量标尺1、我知道对我的工作要求吗？2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6、工作单位有人鼓励我的发展吗？7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？9、我的同事们致力于高质量的工作吗？10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,一、总目标二、理念（一）坚持基础理念（二）坚守六大理念三、方法1、选人2、育人3、用人4、留人四、制度,留人,薪酬留人：对外具有竞争力，对内具有公平性；事业留人：公司有前景，个人有发展；感情留人：企业领袖的个人魅力，企业文化的真善美氛围，一线经理的榜样,一、总目标二、理念三、方法四、制度1、定编定岗与组织架构2、素质模型与职务说明3、人员开发与梯队建设4、绩效考核与管理5、员工培训与职业生涯6、薪酬管理与员工福利7、员工关系管理8、企业文化传承与发展,定编定岗,2011年岗位编制,组织架构,总裁办公室,河南怡丰置业发展有限公司,河南和昌置业发展有限公司,安徽华昌置业发展有限公司,江苏和昌置业发展有限公司,河南怡丰物业服务有限公司,河南中天园林绿化工程有限公司,河南博远智能化工程有限公司,河南怡昌置业有限公司,和昌地产（集团）,武汉兴和昌置业发展有限公司,财务运营中心,成本控制中心,规划设计中心,和昌地产商学院,地产拓展中心,中瑞控股,一、总目标二、理念三、方法四、制度1、定编定岗与组织架构2、素质模型与职务说明3、人员开发与梯队建设4、绩效考核与管理5、员工培训与职业生涯6、薪酬管理与员工福利7、员工关系管理8、企业文化传承与发展,岗位素质模型,和昌人一致素质模型,一、总目标二、理念三、方法四、制度1、定编定岗与组织架构2、素质模型与职务说明3、人员开发与梯队建设4、绩效考核与管理5、员工培训与职业生涯6、薪酬管理与员工福利7、员工关系管理8、企业文化传承与发展,岗位素质模型,和昌人岗位核心素质模型（3-4-5工程）,一、总目标二、理念三、方法四、制度1、定编定岗与组织架构2、素质模型与职务说明3、人员开发与梯队建设4、绩效考核与管理5、员工培训与职业生涯6、薪酬管理与员工福利7、员工关系管理8、企业文化传承与发展,人力资源开发原则,备注：三三制原则：面试官及备选样本至少三个以上；三分二原则：人员录用必须满足2个以上必备条件。,一、总目标二、理念三、方法四、制度1、定编定岗与组织架构2、素质模型与职务说明3、人员开发与梯队建设4、绩效考核与管理5、员工培训与职业生涯6、薪酬管理与员工福利7、员工关系管理8、企业文化传承与发展,梯队建设,金字塔的人才梯队建设模型,一、总目标二、理念三、方法四、制度1、定编定岗与组织架构2、素质模型与职务说明3、人员开发与梯队建设4、绩效考核与管理5、员工培训与职业生涯6、薪酬管理与员工福利7、员工关系管理8、企业文化传承与发展,绩效考核与管理,依据：以计划为依据进行考核运用：依据集团计划KPI指标（销售、工程、融资、项目拓展、人才成长等），对集团进行月度、年度考核，考核分为A、B、C三个等级。然后根据强制性排名原则，对一级机构、二级机构、个人评定为A、B、C三个等级。核心：绩效考核的核心不是对过去工作的奖惩，而是对未来的一种奖励和提升。所以公司的绩效考核与基本薪酬无关，与年终奖及个人职务升降、岗位调整有关。,一、总目标二、理念三、方法四、制度1、定编定岗与组织架构2、素质模型与职务说明3、人员开发与梯队建设4、绩效考核与管理5、员工培训与职业生涯6、薪酬管理与员工福利7、员工关系管理8、企业文化传承与发展,员工培训与职业生涯管理,三级培训商学院培训：新员工入职培训、入职辅导、公司讲堂等部门培训：部门讲坛、专业培训、师傅带徒弟等自我学习：书本学习（5+4）、自身体悟、工作学习、考证等,三级培训体系与三类述职体系相结合：,一、总目标二、理念三、方法四、制度1、定编定岗与组织架构2、素质模型与职务说明3、人员开发与梯队建设4、绩效考核与管理5、员工培训与职业生涯6、薪酬管理与员工福利7、员工关系管理8、企业文化传承与发展,员工培训与职业生涯管理,三级培训体系与三类述职体系相结合：,一、总目标二、理念三、方法四、制度1、定编定岗与组织架构2、素质模型与职务说明3、人员开发与梯队建设4、绩效考核与管理5、员工培训与职业生涯6、薪酬管理与员工福利7、员工关系管理8、企业文化传承与发展,员工培训与职业生涯管理,三级培训体系与职业生涯管理相结合,一、总目标二、理念三、方法四、制度1、定编定岗与组织架构2、素质模型与职务说明3、人员开发与梯队建设4、绩效考核与管理5、员工培训与职业生涯6、薪酬管理与员工福利7、员工关系管理8、企业文化传承与发展,薪酬管理与员工福利,薪酬福利管理三原则,竞争原则：保持薪酬水平处于同行业中上等水平，确保和昌的薪酬水平具有市场竞争力，以吸引人才，留住人才。公平原则:以岗位职能为基础，充分考虑岗位性质、责任大小及难度高低等因素，相对的公平合理。动态原则:实行动态化管理，即薪酬随个人岗位、级别的变化而变化，以鼓励员工充分发挥自己的才华与潜力，为个人和和昌创造更多价值。,一、总目标二、理念三、方法四、制度1、定编定岗与组织架构2、素质模型与职务说明3、人员开发与梯队建设4、绩效考核与管理5、员工培训与职业生涯6、薪酬管理与员工福利7、员工关系管理8、企业文化传承与发展,员工关系管理,核心：是对人的管理，对人的管理是一个思想交流的过程，在这一过程的基本环节是信息传递与交流。通过规范化、制度化的管理，使企业与员工的行为得到规范，权益得到保障。原则：1、兼顾各方利益原则2、协商解决争议原则3、以法律（劳动法、合同法及劳动合同等）为准绳原则4、预防为主原则5、以行业惯例为标准原则6、以企业文化及管理制度为依据原则方法：通过人事谈话、员工座谈会、青年联谊会等形式，关注员工工作与生活，督促上下级的深度沟通；通过各种福利、制度关注员工健康与安全，提升员工满意度，从而达到维护稳定和谐的劳动关系，促进企业经营稳定运行的目的。,一、总目标二、理念三、方法四、制度1、定编定岗与组织架构2、素质模型与职务说明3、人员开发与梯队建设4、绩效考核与管理5、员工培训与职业生涯6、薪酬管理与员工福利7、员工关系管理8、企业文化传承与发展,企业文化的传承与发展,简报、案例、书籍、报纸、博客、网络（外网和OA），企业文化宣传篇等；,企业文化载体,正式渠道：OA、会议等；非正式渠道：QQ、企业文化论坛、青年联谊会等。,企业文化沟通的渠道,人力资源管理的意义和作用,目录,2011人力资源管理规划,2011绩效考核管理制度,2011年薪酬管理方案,目录,二、绩效考核的操作方法,一、总则,三、绩效考核指标的设计,四、绩效考核的运用,2011年绩效考核管理制度,一、总则(一)、核心(二)、手段与目的(三)、原则(四)、分类(五)、对象(六)、职责划分二、操作方法三、指标的设计四、运用,绩效考核的核心不是对过去工作的奖惩，而是对未来的一种奖励和提升。所以公司的绩效考核与基本薪酬无关，与年终奖及个人职务升降、岗位调整有关。绩效考核是日常管理，是持续改进的过程，绩效管理针对工作过程而不仅仅是结果。,总则,2011年绩效考核管理制度,一、总则(一)、核心(二)、手段与目的(三)、原则(四)、分类(五)、对象(六)、职责划分二、操作方法三、指标的设计四、运用,1、以绩效考核为手段，推动公司各项业务发展；2、奖优罚劣。在集团各机构及全体员工中形成讲绩效、讲贡献、“比、学、赶、超”的正气，确保集团全年整体目标的实现，实现团队价值和个人价值。3、绩效考核的真正目的是为了改进，只评价结果对于改进没有多大的作用，要分析导致结果的原因，针对原因制定出相应的改进措施，并帮助员工改进个人的工作技能。,总则,2011年绩效考核管理制度,一、总则(一)、核心(二)、手段与目的(三)、原则(四)、分类(五)、对象(六)、职责划分二、操作方法三、指标的设计四、运用,1、公正合理、全员考核、及时总结反馈；2、绩效考核与年终奖及个人职务升降、岗位调整挂钩；3、以计划为依据进行考核；4、对机构和个人进行分级考核；5、月度考核、季度考核、年度考核相结合。,总则,2011年绩效考核管理制度,一、总则(一)、核心(二)、手段与目的(三)、原则(四)、分类(五)、对象(六)、职责划分二、操作方法三、指标的设计四、运用,一、对象分类：机构考核、个人考核二、时间分类：月度考核、季度考核、年度考核三、方法分类：上对下的考核、下对上的考核,总则,2011年绩效考核管理制度,一、总则(一)、核心(二)、手段与目的(三)、原则(四)、分类(五)、对象(六)、职责划分二、操作方法三、指标的设计四、运用,考核对象为各级机构及全体员工机构：一级机构：集团总部各中心、各分子公司；二级机构：各分子公司内部设立的部门；员工：1、公司高层管理人员（包括总经理、各总监、各职能中心第一负责人）。2、公司中层管理人员（包括各职能中心、各分子公司（副）经理人员）。3、公司各基层工作人员（包括各职能部门、各下属单位的基层工作人员及技术类人员）。4、新员工考核（本年度6月30日后入职且已转正员工）。5、未转正新员工不参与集团年度考评。,总则,2011年绩效考核管理制度,一、总则(一)、核心(二)、手段与目的(三)、原则(四)、分类(五)、对象(六)、职责划分二、操作方法三、指标的设计四、运用,1、对各一级机构的考核由集团总裁办负责，考核结果报总裁办公会审核批准；2、对二级机构的考核由分子公司总经办负责，考核结果报集团总裁办批准；3、集团各级部门副经理以上人员的个人绩效考核由集团商学院负责，考核结果报总裁办公会审核批准；4、集团各级主管及以下人员的考核由各中心、各公司总经办及商学院分院负责，考核结果报商学院备案。,总则,2011年绩效考核管理制度,一、总则二、操作方法(一)、对机构的考核(二)、对个人的考核三、考核指标的设计四、运用,以月度计划、年度计划为依据进行考核。（1）对集团整体考核依据集团计划KPI指标（销售、工程、融资、项目拓展、人才成长），对集团进行月度、年度考核，分别考核为A、B、C三个等级。,操作方法,2011年绩效考核管理制度,一、总则二、操作方法(一)、对机构的考核(二)、对个人的考核三、考核指标的设计四、运用,以月度计划、年度计划为依据进行考核。（2）对一级机构的考核依据集团整体考核结果，对一级机构实行强制排名，分别评定为A、B、C三级，具体考核方法如下表所示：,操作方法,2011年绩效考核管理制度,一、总则二、操作方法(一)、对机构的考核(二)、对个人的考核三、考核指标的设计四、运用,以月度计划、年度计划为依据进行考核。（3）对二级机构的考核依据一级机构考核结果，对其所辖二级机构实行强制排名，分别评定为A、B、C三个等级。具体考核方法如下表所示：,操作方法,2011年绩效考核管理制度,一、总则二、操作方法(一)、对机构的考核(二)、对个人的考核三、考核指标的设计四、运用,1、公司管理人员考核：全年绩效考核得分（70%）、上级评分（10%）、下级评分（10%）、Q12得分（10%）。2、公司各基层工作人员考核：全年绩效考核得分（70%）、部门内部互评得分（30%）。3、新人考核（本年度6月30日后入职且已转正员工）：月度考评加权平均（70%）、部门内部互评得分（30%），最终以前20%（最佳新人）、后10%（留用考察新人）比例排序。4、应届毕业大学生在实习期满后，应进行实习期考核，并根据考核结果决定是否进入试用期。,操作方法,2011年绩效考核管理制度,一、总则二、操作方法(一)、对机构的考核(二)、对个人的考核三、考核指标的设计四、运用,依据本中心、本部门的考核结果，对本中心、本部门员工进行强制排名，分别评定为A、B、C三个等级，具体考核方法如下表所示：,操作方法,2011年绩效考核管理制度,一、总则二、操作方法(一)、对机构的考核(二)、对个人的考核三、考核指标的设计四、运用,1、机构及各级别员工考核均以计划为依据，进行A、B、C的评定。但中高层管理人员在计划之外，需要在每季度进行“四项绩效指标”的评定考核及Q12调查。2、中高管“四项绩效指标”考核量化指标如下：,考核指标的设计,2011年绩效考核管理制度,一、总则二、操作方法(一)、对机构的考核(二)、对个人的考核三、考核指标的设计四、运用,考核指标的设计,2011年绩效考核管理制度,一、总则二、操作方法(一)、对机构的考核(二)、对个人的考核三、考核指标的设计四、运用,考核指标的设计,2011年绩效考核管理制度,一、总则二、操作方法(一)、对机构的考核(二)、对个人的考核三、考核指标的设计四、运用,3、对全员Q12问题的调查，每季度进行一次，作为下级对上级评价的途径，调查结果作为中高管季度考核的参考指标。提醒：Q12是一个工具、是实现目标所采取的路径，是考核的参考指标，而非必要指标。,考核指标的设计,2011年绩效考核管理制度,一、总则二、操作方法三、考核指标的设计四、运用(一)、绩效考核作为评先创优的依据(二)、绩效考核与年终奖挂钩(三)、绩效考核是员工职务变动的依据,1、绩效考核作为评先创优的依据（1）、各级机构的绩效考核结果作为季度、年度评先创优的核心依据；（2）、各级员工个人的绩效考核结果作为季度、年度评先的核心依据之一；,运用,2011年绩效考核管理制度,一、总则二、操作方法三、考核指标的设计四、运用(一)、绩效考核作为评先创优的依据(二)、绩效考核与年终奖挂钩(三)、绩效考核是员工职务变动的依据,2、绩效考核与年终奖挂钩考核结果与年终奖挂钩，具体挂钩方法如下：（1）依据年度考核结果，确定年终奖水平：当年度考核为A时，年终奖为月度工资的3倍（一档）；当年度考核为B时，年终奖为月度工资的2倍（二档）；当年度考核为C时，年终奖为月度工资的1倍（三档）。（2）年终奖金要与主要业绩的兑现比例挂钩；例如：置业类分子公司，本年度销售额为7亿，实际完成为10亿，本年度绩效考核为A,那么年终奖计算公式为：月工资3销售额完成比例（10/7）,运用,2011年绩效考核管理制度,一、总则二、操作方法三、考核指标的设计四、运用(一)、绩效考核作为评先创优的依据(二)、绩效考核与年终奖挂钩(三)、绩效考核是员工职务变动的依据,3、绩效考核是员工职务变动的依据各级员工个人绩效考核结果是员工工资级别确定的核心依据，是员工个人职务升降、岗位调整的核心依据。（1）、年度考核前20%的员工，薪资级别晋升一级，并作为公司重点培养和关注对象，作为职务晋升的首要人选。（2）、年度考核后10%的员工，薪资级别下降一级，并作为公司重点辅导对象，由其直接上级及商学院为其制定绩效改进计划和辅导计划，在次年年中考核中检