【贸易战背景下华为公司危机应对措施及其启示18000字（论文）】

贸易战背景下华为公司危机应对措施及其启示摘要中美贸易战中，美国为抑制中国的经济上升态势对许多中国企业采取制裁措施，使其陷入危机。本文将以华为公司为研究对象，通过分析华为公司在供应链和公关上的危机应对措施，展开对此背景下企业危机管理的研究，并为其他同类型企业提供危机管理建议。首先，本文分析了华为所遭遇危机的五大特征；接着以供情景式危机传播理论为理论基础将华为的公关危机分类为“受害型”危机，并结合华为对外消费者/利益相关者的公关与对内员工公关行为话术分析其公关策略；其次以危机生命周期理论为基础划分华为危机前后的管理时段，在细分到供应链上中下游各环节研究华为具体行动及成效。最后，基于以上分析分别从公关与供应链两个维度给予战略与战术上的建议。关键词：贸易战；危机管理；公关；供应链；情景式危机传播理论；危机生命周期理论目录TOC\o"1-3"\h\u74091.绪论 1270841.1选题来源与选题背景 1247421.2研究背景 1190821.3国内外研究现状 2116391.3.1中美贸易战下华为供应链管理 2161461.3.2中美贸易战下华为公关处理 2180531.3.3一般环境下华为的危机管理研究 2309941.3.4危机管理的应对 3198841.4研究内容与研究方法 3302841.4.1研究内容 319411.4.2研究方法 3304451.5研究意义 4126032.危机管理理论基础 5313672.1危机识别 560402.1.1危机与危机管理的定义 558822.1.2危机分类 5118452.1.3危机阶段 572942.2危机生命周期理论 6270852.3情景式危机传播理论 779302.3.1传播策略 7228062.3.2公关方法 8224093.中美贸易战背景下华为的企业危机历程 9268243.1中美贸易战背景下华为企业危机的概述 957493.2华为企业危机时间轴 950294.中美贸易战背景下华为危机应对分析 1268034.1中美贸易战背景下华为企业危机特征 1250664.1.1突发性 12219534.1.2聚焦性 12324454.1.3破坏性 1241154.1.4紧迫性 13277434.1.5不确定性 13181784.2危机中的公关处理 13182274.2.1时间选择 13149184.2.2公关危机类型鉴别 13231104.2.3对外否认不实指控，重构话语权 13210004.2.4对内情感支持公关，寻求同情合意 14228294.3危机中的供应链处理 15223834.3.1危机事件发生前（事前预防） 16316084.3.2危机事件发生时（事中反应） 17152205.华为危机管理启示与建议 19305365.1华为公关策略启示 1949815.1.1对外加强外媒沟通，善用媒介控制话语主动权 19305965.1.2对内运用情感因素重建价值 19149135.2华为处理供应链危机的启示 19291215.2.1危机前供应链的建设建议 1995615.2.2危机时的供应链管理方法 2039515.3企业文化建设建议 20313825.3.1时刻保持危机意识 20281155.3.2勿丢“艰苦奋斗”的创业初心 21152186.研究结论与展望 22195176.1研究结论 2276386.2展望 222638参考文献 236542附录 2417547附录1[16]：芯片行业全球供应链格局: 2430024（1）上游环节：原材料与生产设备 2423073（2）中游环节：芯片设计、制造与封测 2525045（3）下游环节：芯片的采购与应用 261.绪论1.1选题来源与选题背景1.1.1选题来源在市场经济中，每一个企业的生存与发展都受到各种宏、微观环境因素的影响和制约，企业的内部条件和外部环境持续不断变化，以及二者之间的动态交互作用，客观上存在众多不确定性因素。而近几年随着中国经济的崛起，世界经济权利版图被重新定义，以美国为代表的西方国家向中国发起贸易战，试图抑制中国经济上升的势头。华为作为当今最有代表性也最有实力的全球性高科技中国企业，曾在美国的诸如“勒令第三国拘留孟晚舟”“强制芯片供应商与华为中断合作”的一系列针对性措施中遭受危机，华为却凭借自身良好的管理转危为安。华为成功的危机管理经验对于身处相同时代背景下的中国企业也有着借鉴指导意义。1.2研究背景2003年，我国正式实施“走出去”战略，大批企业相应国家战略尝试开拓自己的全球市场，十几年来，我国“走出去”成绩斐然，已然成为全球第二大投资国与第二大经济体。然而中国的经济崛起引起了美国的注意，开始以“威胁国家安全”、“资源掠夺”等为由向中国发起贸易战试图将其驱逐出世界市场并以此对中国经济进行打压。华为作为我国国际知名的跨国企业，常居国内民营企业榜首，其不逊色于苹果、三星等国外品牌的产品与服务让其一度成为国民骄傲的民族品牌。也正因如此，华为也注定难逃中美贸易战的波及。2018年4月26日，美国司法部调查华为；2018年12月1日，华为CFO孟晚舟在加拿大被捕；2019年5月15日，华为被美国列入“实体清单”，这些种种美国的针对性事件，注定将华为推向舆论的风口浪尖、也将华为带入一定的危机之中。然而，中美贸易战持续到现在，华为并没有因为美国的制裁而一蹶不振。这既离不开华为的科技实力支撑，也离不开华为的运用得当的公关策略。不过华为究竟是采取何种措施进行危机管理的，它们是否能运用到其他同类型的企业？这都是吸引我去探究的地方。1.3国内外研究现状为了更好地切入我们的主题，我们从以下4个方面收集了相关文献——中美贸易战下的华为供应链方面管理与公关管理、一般环境下华为的危机管理办法以及企业危机管理的应对。1.3.1中美贸易战下华为供应链管理韩东东、施国洪【1】等人在大的方面曾认为供应链的风险防范应从信息共享（库存信息、可供销售信息、订单信息、计划信息、最终客户的需求信息和历史信息、货物运输状态信息）、确立核心企业的领导地位、简化供应链、建立核心供应链、保持供应链的“弹性”（合理的库存、保持一定的生产能力冗余、提高供应链上企业的柔性）这几个方面入手。而常耀中【2】曾研究过华为的供应链组织结构，并认为在美国政府立法、限制美国技术用于华为服务的条件下，将会对华为造成极为不利的影响。包括技术密集、专用型强；分工复杂、协作紧密；跨域复杂、合规复杂；竞争日益集中、激烈等四大特征。李斌【3】等人则将华为的供应链危机管理与其社会资本结合起来分析，发现了华为与供应商及合作者的横向联系、华为与政府的纵向联系、华为与社会公众的社会联系。李富永【4】则结合当今贸易自由化和供应链全球化的趋势的背景，认为本届美国政府掀起科技冷战等所做所为，不仅违背自身根本利益，而且也背逆历史潮流，最终必然失败。1.3.2中美贸易战下华为公关处理卢敏思【5】在分析中美贸易战战背景下华为危机公关后认为华为之所以公关成功有三点原因：一是跨国公众公众归因复杂，二是个国家力量协同企业公关，三是适配策略运用的灵活性。赫里奥.弗莱德.加西亚【6】认为危机管理的有两大决策标准，一是怎样行动，二是何时行动。对于前者，负责任的组织或领导者应该充分展示其关心和关怀的态度，即关心所发生的事件，关心受波及的人们，关心后续还要采取的各种措施，这是所有利益相关方的共同期待；而对于后者，企业应尽早对包括危机的性质、组织的动机、组织的行为这三个要素进行定义以掌握事件的解释权。而如果自身抓不住先声夺人的机会，应抓住危机回应的黄金时间（45分钟、6小时、3天和2周）。1.3.3一般环境下华为的危机管理研究谢科范[7]等人曾将华为危机管理的基本架构归为五论，分别是冬天轮、凤凰论、天鹅论、阳伞论和备胎论。魏先倩[8]等人则把华为的危机管理的启示浓缩为三句话，一是心系危机、艰苦奋斗，二是临危不乱、另辟蹊径，三是认识深刻，取舍有度。1.3.4危机管理的应对对于危机管理的大的应对方面，巴顿【9】曾提出了关于危机应对的五个环节模式——检测、预警、研判、处置和修复。罗伯特.希斯【10】则提出了危机管理的4R理论，即强调缩减力（Reduction）、预备力（Readiness）、反应力（Response）和恢复力（Recovery）。1.4研究内容与研究方法1.4.1研究内容本研究的目的是通过对中美贸易战背景下华为在对内供应链和对外公关上的管理措施分析，总结出一套可以普适于该环境下的企业危机管理办法。本文分为以下五个章节：（1）第一章为绪论，介绍了选题来源及研究背景、国内外研究现状、研究内容和方法以及研究意义。（2）第二章为研究中出现的危机管理和供应链管理理论的介绍，以此搭建本文的理论基础。（3）第三章主要回顾了华为面临的企业危机。（4）第四章先分析华为危机的特征再对华为在公关与供应链两大危机方面的相应对策陈述与分析。（5）第五章为通过对华为案例的研究，所总结出的企业危机管理启示。（6）第六章是本研究的结论与展望。1.4.2研究方法（1）案例分析法案例分析法是中西方危机传播研究的常用的研究方法。据统计，西方学界常通过大量的案例揭示特殊的危机情景,通过分析危机所发生的微观与宏观社会背景，以此检视危机传播管理的效果。本文将以华为在“产品安全问题”与“孟晚舟事件”中的公关处理进行研究以此探究华为在企业内外部公关的方法。而具体的案例分析有助于深入发掘具体的危机公关策略运用过程,而多案例的分析则有助于从宏观、横向的视角较为全面地认知现象特点。（2）文本分析法文本分析法是本文基本的研究方法。中美贸易战背景下，华为与媒体沟通的次数显著增加，自2018年12月1日华为首席财政官孟晚舟被捕后,截至2020年1月1日共有华为高管与对外沟通文本资料100篇，华为高管作为华为公司的代表性人物,在接受媒体采访时表明对危机事件的态度与观点，能够反应华为应对危机时的策略选择。因此,本研究将结合华为危机中的媒体沟通材料进行分析,呈现华为危机公关中的应对策略选择。1.5研究意义学术上，目前的危机管理大多只是从诸如公关沟通策略的单因素研究入手。而本文是站在中美贸易战的大政治背景下，选取被影响最大但处理也最成功的华为为例。华为遭受到的危机主要包括美国无故指控华为“走后门”或声称华为产品存在安全问题所带来的消费者信任危机和美国把华为纳入“实体清单”带来的供应链危机，因而其危机管理涉及公关、供应链等方面，研究华为成功的危机管理案例对现今的企业更有实际指导意义。2.危机管理理论基础为了更高效分析华为的危机管理成功经验，我们有必要先了解一下对于危机与危机的一些基本定义，而本文主要以华为的公关与供应链危机应对为研究对象，二者也将分别基于危机生命周期理论与情景式危机传播理论进行分析研究。2.1危机识别2.1.1危机与危机管理的定义危机曾有危机对策研究的先驱C.F.赫尔曼【11】下过一个经典的定义，危机是威胁到决策集团优先目标的一种形式，在这种形式中，决策集团作出反应的时间非常有限，且形势常常向令决策集团惊奇的方向发展。对于危机的特征的描述，英国危机管理专家里宾杰认为危机对于企业未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。一个事件发展发展为危机，必须具务以下3个特征：其一该事件对企业造成威胁，管理者确信该威胁会阻碍企业目标的实现；其二，如果企业没有采取行动，局面会恶化且无法挽回；其三，该事件具有突发性。关于危机管理的定义，StevenFink(1986)【12】认为危机管理是“对于企业前途转折点上的危机,有计划地消除风险和不确定性,使企业更能掌握前途的艺术。”2.1.2危机分类周志钢【13】在其《中国企业的危机管理研究》中依照危机来源的标准将企业危机分为产品危机、市场危机、管理危机、媒体危机、法律或政策危机、自然灾害或社会因素等突发事件导致的不可抗力危机、人才危机和信用危机这八个类型。2.1.3危机阶段史雷特【14】认为危机的出现有一定的阶段，若各阶段的征兆能被注意的话，则组织能很快的加以处理，成功的机会也会增加。他将危机的阶段划分如下：危机的发展阶段典型的管理行为隐藏的危机自满：危机信号被忽略否认危机的存在解释危机将会自动消失，未采取任何行动组织的分裂采取某些低估危机的行为组织的瓦解及崩溃组织再也无力采取任何行动Simon.A.Booth【15】在分析危机的特性时首先提出了企业危机管理的周期理论。他将企业危机分为五个时期,即企业危机酝酿期、企业危机爆发期、企业危机扩散期、企业危机处理期以及企业危机处理结果与后遗症期。他认为危机处在不同阶段有其不同的生命特征。在企业危机酝酿期,对于危机因子的形成和发展问题,该理论认为许多危机都是经渐变、量变最后才形成质变,而质变就是危机的形成与爆发,因而潜在危机因子的发展与扩散才是企业危机处理的重要阶段,将危机扼杀于酝酿期是第一等的危机处理方式。在企业危机爆发期,常会出现对有关危机的资讯不足、企业的收人顿减、企业的形象受损等现象,若不立刻处理危机的破坏强度与范围,损失就会更大,从而进人危机的扩散期。危机的处理期是生命周期的关键阶段,此时企业若能找出并利用企业自身的优势及外部的机会,就能决定其生死存亡的命运。最大化地发挥本企业的优势及利用外部的机会不但能使威胁极小化,而且隐藏着变革的机遇。在危机处理结果与后遗症期,不能掉以轻心,必须彻底解决危机,否则所疏忽的危机可能在后遗症期卷土重来,使危机不经酝酿期再度爆发或使部分危机残余因子再度进人危机酝酿期。2.2危机生命周期理论危机从发生到消亡，一般要经历四个时期，即潜伏期、爆发期、持续期和解决期；潜伏期：危机诱因的累计过程，即“前危机时期”或“隐性危机时期”，必须建立危机预警系统；爆发期：危机诱因爆发，隐性危机显性化呈现。此时危机预警系统应触发并转入处置系统，尽快判明状态并阻断危机扩散，以减少危机波及范围、降低损失；持续期：危机系统由显性爆发过渡至隐性管控阶段。企业运营渐次回归常态，善后工作开始启动；解决期：危机系统回归常态。应由完备的危机总结反馈机制，及时全面更新危机预警及处置系统。2.3情景式危机传播理论以库弗斯为代表的一批学者构建出一套“情境式危机传播”理论（SSCT）。他们以危机责任为出发点，把组织危机分为“受害型”、“（无意）事故型”和“（有意）错误型”三类。具体来说，“受害型”危机几乎没有危机责任，主要指由于自然灾害,谣言，工作场所的暴力冲突造成的危机；“事故型”危机有较小的危机责任，遭到人们的指责或怀疑，是由技术原因导致的事故或“问题产品”扩散形成的危机；“错误型”危机则有较大的危机责任，由于人为原因导致的事故或“问题产品”扩散，管理层的不当处理造成。以此为基础，以“表明立场”为出发点，可以总结出“否认型”、“淡化型”、“重塑型”和“支持型”等四种类型的传播策略，供新闻发言人或危机传播主管选用。2.3.1传播策略（1）“否认型”传播策略1）回击指控：直接回击或反驳有关本组织的指责和质疑，必要时可以声称将对提出指责和质疑的个人或组织提出诉讼。2）直接否认：直接否认危机的存在，最好能够提供理由或证据。3）指明“替罪羊”：本组织以外的其他个人或组织应承担危机责任。（2）“淡化型”传播策略1）寻找借口：这一策略旨在淡化所在组织应当承担的危机责任，应当强调危机发生完全是“出乎意料”的，不是“有意而为之”的，是“无法掌控的”。2）寻找合理性：这一策略旨在淡化危机可能引发的伤害、破坏和其他负面效应，应当强调危机没有造成严重的伤害或破坏。（3）“重塑型”传播策略1）进行补偿：强调所有的受害者已经得到了妥善的安置和相应的补偿。2）郑重道歉:公开宣布本组织承担全部责任，请求公众的宽恕。（4）“支持型”传播策略1）提醒：强调本组织曾经做过的相关“好事”以及获得的正面评价。2）迎合：称赞和感谢所有的“利益攸关方”。3）共鸣：强调本组织也是危机的受害者。2.3.2公关方法针对不同的危机类型和危机责任程度，政府部门和企业等组织可以采用不同的对策。针对不同类型的危机，相应的应对策略主要包括：（1）处理“受害型”危机的做法1）向所有的受害者(包括潜在的受害者)提供“指导性信息”——即警告、防护措施等；同时表达关切、慰问以及相应的补救或改正措施。2）采用“淡化型”传播策略——尤其是在该组织有“危机历史”或不良声誉的情况下。3）采用“否认型”传播策略来回应谣言。4）采用“共鸣”策略，强调本组织也是受害者。（2）处理“事故型”危机的做法1）采用“淡化型”传播策略，如果该组织没有“危机历史”或不良声誉。2）采用“重塑型”传播策略，如果该组织有“危机历史”或不良声誉。3）采用“否认型”传播策略来回应没有根据的指责和质疑。4）提供“调适型信息”或进行整改—如果指责和质疑得到了“利益攸关方”的支持。（3）处理“错误型”危机的做法这种危机，“组织”应当采用“重塑型”传播策略。无论是处理上述哪一种类型的危机，政府部门和企业等“组织”都应当注意:“支持型”传播策略只能作为一种补充，与其它传播策略混合使用。此外，为确保传播的一致性，不能将“否认型”与“淡化型”或“重塑型”传播策略混合使用.根据具体情况，可以混合使用“淡化型”或“重塑型”传播策略。3.中美贸易战背景下华为的企业危机历程3.1美国制裁华为事件始末梳理2001年，中国加入WTO，给华为开拓美国市场提供了机会，并在得克萨斯州设立了第一个分支机构，不过入美5年后，直至2006年华为才获得美国给予的第一个实质合同。华为开拓美国及欧洲市场，打破了原有的网络设备市场格局，引起了竞争对手注意，先后于2003年、2010年分别与思科、摩托罗拉产生纠纷，最终和解结束。与同行间的纷争，仅仅是华为进展不顺的开始，其快速成长很快就引起了美国政府的注意，美国商务部、国会等多个部门多次以损害美国国家安全为由，多次阻止华为在美国进行商业活动，并排挤出美国主流电信设备供应商之列。对华为来说，全球市场中，美国市场堪称失败，每年投入高额研发费用、促进美国就业，但始终无法融入美国社会；相反，还处处受阻，众多并购、合资、合作项目以失败告终，经年惨淡经营。2012年，华为超越诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯和摩托罗拉等业内名企，成为全球第二大网络设备生产商，这让美国开始对以华为为首的中国通信设备制造商展开实质性打压，公开发表华为、中兴威胁论。进入2018年，美国对华为的打击越来越公开化，1月初，美国四大运营商提前收到来自美国国会打压华为的消息，先后终止了与华为的智能手机销售合作；3月，美国最大电子产品零售商百思买也停止了与华为合作。同年8月，美国政府正式对华为进行“莫须有”打压，特朗普签署《2019财年国防授权法案》，要求美国政府机构禁止从华为购买设备和服务；同时联合加拿大、澳大利亚、新西兰和英国等西方国家对华为展开围剿，拒绝华为5G技术和服务入境。2018年12月1日，即爆发了令全球震惊的美国跨境指使第三国家对华为CFO孟晚舟执行逮捕事件；也宣告了美国对华为的第二打压阶段进入高潮。2019年1月17日，华为创始人兼CEO任正非在深圳接受央视记者专访时针对女儿孟晚舟被加拿大扣押、华为遭一些国家“打压”等问题逐一回应，表示最关心的问题是国家基础科学研究和教育。4月12日：特朗普在白宫电视讲话中提到：美国公司必须引领世界蜂窝网络技术，5G网络必须安全，必须强大，需要保护他们不被敌人掌握；我们是有敌人的；5月16日：特朗普签署行政令，以美国通讯系统和国家安全为由授权美国商务部，有权禁止“对国家安全制造不可接受的风险”的相关交易；5月16日：美国商务部正式将华为列入“实体清单”，开始了对美国所谓的“5G敌人”的围剿之路；要求断供华为美国技术比重超过25%的产品与服务；5月17日凌晨：华为旗下子公司海思宣布：“所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部‘转正’。”华为走向了与美国的正面抗争之路；5月18日：任正非首次回应出口禁令对华为影响不大；5月20日：自公开的、全面的打压华为以来，美国首次为华为颁发“90天临时执照”；5月21日：任正非在华为总部接受媒体采访称，美国的“90天临时执照”对华为没多大意义；5月29日：华为在美提起诉讼，认为美国禁令是暴政，要求驳回美官方对华为下达的禁令；截至5月30日：谷歌、高通、博通、西部数据、赛灵思、日本三大电信运营商、英国电信运营商、SD协会、Wi-Fi联盟、蓝牙联盟、联邦快递等企业或国际组织或对华为断供，或终止合作，或帮助美国搜集华为“违规”证据；6月29日：中美最高领导人在日本大阪G20进行了会晤，特朗普于当天表示，将解除对华为的限制；7月3日：美国政府要求法院拒绝受理华为于2019年3月对美国政府提起的诉讼；8月20日：美国政府第二次针对华为颁发“临时通用许可证”；10月7日：美国媒体推测华为采购的美国元器件即将耗尽，最多只能维持到11月；10月15日：华为5G产品线总裁杨超斌表示，不含美国元器件的5G模块产品已向全球发货；宣告美国第三阶段首轮围堵失败；11月18日：美国商务部第三次宣布为华为颁发90天临时许可，允许美国企业继续与华为进行业务往来；12月23日：美国计划将“源自美国技术标准”占比从25％比重调降至10％，以全力阻断台积电等非美企业供货给华为；台积电内部评估，7纳米源自美国技术比率不到10％，仍可继续供货，但14纳米受到限制；2020年3月11日：美方第四次发布公告，宣布为华为的临时许可再次延期至5月15日，允许美国企业继续与华为进行业务往来；4月29日：华为海思芯片份额创新高：一季度中国市场占有率第一，已超过高通；首次入围全球十大半导体厂商；5月6日：因华为在5G网络标准制定会议上获得了更大的话语权，美商务部起草新规允许美国企业与华为合作，共同制定下一代5G的网络标准；5月14日：美国政府第五次为华为颁发延期一年的“临时通用许可证”；5月15日：美国商务部宣布了一项新计划，通过修改出口管制规定，要求全世界的所有公司，只要利用到美国的设备和技术帮华为生产产品，都必须经过美国政府批准；宣告美国正式开启对华为进行第三阶段的第二轮打压；与以往不同，这次美国几乎掐断了华为的全球半导体供应链；5月27日：加拿大时间上午11点，将就孟晚舟案的“双重犯罪”问题做出裁决，孟晚舟迎来“获释的第一次机会”。整个2019年，华为营收同比增长19.1％，达到8588亿元人民币；同时以2.4亿台手机的年度全球出货量超越苹果，晋升全球第二大智能手机厂商，进一步缩小与第一大手机供应商三星之间的差距。3.2华为企业危机时间轴自2018年4月26日美国司法部调查华为作为美国制裁华为的起点，华为曾在两年的时间内不断与美国政府博弈，进行公关上与供应链上的反应措施，也取得了非常可观的成效。而华为最近的应对举措是2020年11月17日荣耀品牌正式脱离华为，因此我们以2018年4月26日到2020年11月17日作为我们研究华为公关与供应链危机管理的时间段（时间轴中省略了一些细微的时间，下文分析中亦不会提及）2018.4.26美国司法部调查华为2018.12.1孟晚舟在加拿大被捕2018.12.11加拿大法院作出裁决，批准华为公司首席财务官孟晚舟的保释申请2019.5.6华为与华中科技大学签署战略合作协议2019.5.15美国将华为列入管制清单2019.5.17华为旗下的芯片公司海思半导体总裁何庭波发布一封致员工的内部信称，海思将启用“备胎”计划，兑现为公司对于客户持续服务的承诺，以确保公司大部分产品的战略安全，大部分产品的连续供应2019.5.19谷歌Alphabet暂停与华为的业务2019.5.20华为发布《关于谷歌暂停支持华为部分业务的媒体声明》，声明中指出华为有能力继续发展和使用安卓系统2019.5.21任正非在华为总部的国内媒体圆桌采访会场，接受中国媒体的采访2019.5.23国家知识产权商标局网站显示，华为公司申请的“华为鸿蒙”商标已获核准注册2019.6.17任正非接受采访时表示华为100%没有后门2019.6.18传美芯片商要求美国政府放宽对华为禁令2019.6.29特朗普表示，美国企业可继续向华为出售零部件2019.7.10美国商务部解禁部分美国企业对华为的供货2019.12.2华为心声社区公布了孟晚舟写在被加拿大警方拘押一周年的一封信2019.12.3华为与清华大学签署人才培养合作框架协议2020.9.15美国发布针对华为的“新规”，采用美国技术的企业不得与华为继续供货2020.11华为计划在上海建立一个的芯片工厂，打造“去美化”的供应产业链2020.11.17深圳智信新信息技术有限公司和华为签署了收购协议，标志着荣耀正式脱离华为4.中美贸易战背景下华为危机应对分析中美贸易战的背景下，华为应对美国制裁的举措主要集中于两个方面。一是公关上，二是供应链上。因此我们也将着重分析这两个维度，对于公关，我们将结合情景式危机传播理论对华为的公关进行公关对象上的分类与公关内容上的策略分析；而对于供应链，我们则将利用危机生命周期理论将华为在供应链方面管理分为危机前的预防与危机后的应对，并得出最后的分析结论。4.1中美贸易战背景下华为企业危机特征在分析华为具体应对措施前，我们有必要对其危机特征进行分析。一般的说，企业危机的共同特征应具有突发性、聚焦性、破坏性、紧迫性和不确定性这五大特点。具体到华为中美贸易战期间遇到的危机，其面临的美国政府制裁带来的危机主要包括被诬陷“产品和服务存在安全问题”的商誉损害以及芯片供应链的断裂问题，危机的共性特点也能够一一反映到其中。4.1.1突发性美国对华为的打压早已存在，华为在此之前也已有过相应的警惕与防范。但中美贸易战的打响和后续美国政府对华为的各种频繁的针对性制裁措施则使华为的企业危机更加公开化、程度扩大化，其发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度都是华为难以事先预测的。4.1.2聚焦性在信息时代，危机事件的传播速度往往比其本身要快得多。而信息传播渠道的多样化、时效的高速化、范围的全球化，使企业危机情境迅速公开化，容易成为公众聚焦的重心、各种媒体热炒的素材。中美贸易战话题度已经很高，而作为我国最具影响力的民族企业的华为在这样一个背景下又被美国频频制裁便让华为一直处在舆论的风口浪尖。华为对危机的处理态度与采取的行动不仅会成为各种形式的媒体争相报道的材料，也会成为危机的利益相关者和大众所关心的重点。4.1.3破坏性由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，无论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏。在华为一例中，美国的“指责华为有‘走后门’”、“勒令第三国拘留孟晚舟”、“强制芯片供应商与华为中断合作”等的一系列针对性措施不仅影响了华为在消费者的口碑，也干扰了其内部的正常企业运营，降低了华为的运营效率。4.1.4紧迫性对华为来说，危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈现快速蔓延之势。如果不能及时控制，危机程度会急剧恶化，使企业遭受更大损失。并且决策者在极短时间内做出相应对策时的过程中需要顾及其他部门的不同意见以避免影响决策的质量。4.1.5不确定性危机是突发性的，危机的影响、使企业将处于何种状态、企业采取一定措施后危机的走向如何这三个方面都存在着不确定性。4.2危机中的公关处理4.2.1公关资料的选取自2018年12月1日孟晚舟被捕当日作为检索时间起点，2019年12月14日，中美已就第一阶段经贸协议文本达成一致，中美谈判取得阶段性进展，华为的企业危机阶段性缓和，故时间截止至2019年年末。因为华为高管作为华为的代表性人物，在对外公开危机回应时对危机实践的态度与观点，反映了华为对危机事件的归因与策略选择，故本节以2018年12月1日--2020年1月1日华为高管对外沟通的资料进行分析。4.2.2公关危机类型鉴别以情景式危机传播理论为基础，我们可以较为容易地判别华为的组织危机是由美国政府的蓄意打压所造成的，无论是“美国频繁质疑的华为走后门问题”还是涉及到供应链的芯片断供问题，华为公司都是被动地卷入该危机之中。危机并非由华为自身引起，因此我们可将其归类为“受害型”危机。4.2.3对外“否认型”策略否认型危机反应策略是华为应用最多的主策略。华为在面对来自美国政府的不实指控时，及时否认莫须有的“罪名”，通过沟通向公众告知事实真相。例如在本次贸易战中，华为在面对美国如“设备安全存在问题”和“华为产品受中国政府操控”的不实指控上，华为采用“否认”策略。华为通过否认产品设备安全问题的存在，以及否认与中国政府的关联，达到事实澄清、告知事实真相的目的。与此同时，华为积极利用开展新闻发布会、接受海内外媒体采访、自媒体等多种媒介来进行信息的发布以此表明公司的立场。媒介渠道上，华为应对危机时多以接受媒体采访为主，通过加强与海内外媒体的沟通达到信息交流、公开发声的作用。如在2019年6月17日任正非与数字时代三大思想家的其中两位便进行过一场长达100分钟的主题为“大智论道”的直播。在此次直播中，任正非强调了“华为绝对没有后门”的事实，同时讲出了“华为不会因为受到打击就萎靡”、“压力之下华为空前团结”的话语。这不仅是给美国政府强有力的回击，也让全球消费者重拾对华为品牌的信心。华为作为提供通讯服务的公司，业务范围广泛，而“安全”对于通讯服务公司而言至关重要，“否认”策略运用上更多突出企业在危机环境中被动的角色，“绝对不可能”、“没有这样的后门”、这些话语坚决否认了危机存在的可能，也否认了危机对华为的影响。4.2.4对内情感支持公关，寻求同情合意除了对外部市场表明立场与安抚情绪，企业内部员工也是危机公关的范畴。俗话说：攘外必先安内。与组织内部公众协调好，才能达到团结一致，优化外部环境的作用。中美贸易战背景下，华为高管危机公关过程中注重维护组织内部情感，华为多运用的否认型策略与弱化型策略，通过否认危机的存在以及弱化贸易战对华为的负面威胁，既是事实层面上对“事实”的回应与澄清，也是稳定华为内部员工情绪的一种公关方法。“共鸣”策略在“孟晚舟事件”中，孟晚舟作为华为的首席财务官，与组织内部人员关联更为密切，华为关于“孟晚舟事件”的直接回应不多，但仍能从中观察华为善用“共鸣”的支援型策略予以回应——1）孟晚舟作为华为员工的身份华为高管梁华接受中国媒体采访时被问及”孟晚舟事件“对华为的影响时，梁华运用“共鸣”的回应策略,向媒体展示了华为园区咖啡厅的杯子上刻写“灯塔早守候,晚舟早归航”的字样，传递内部情感联系。2）孟晚舟作为任正非女儿的身份任正非在回应中也采用“共鸣”的子策略。在接受BBC采访时，任正非通过讲故事的叙事形式，从孟晚舟个人的求学经历到作为父亲的“心疼”再到孟晚舟在“软禁”期间依然关心公司内务。任的表述中脱离仅基于危机事实的回应,从亲情到个人奋斗的经历，引发内部员工乃至公众的共鸣情感,达到情感联动的效用。（2）“指导”（关心）策略华为经常采用“内部公开信”的方式关切或者温暖内部员工或合作伙伴的心灵。在2019年7月22日，孟晚舟就曾在朋友圈发布动态，感慨华为东莞园区奋斗的员工辛勤工作。2019年12月2日，华为“心声社区”在“孟晚舟事件”一周年之际，发表了孟晚舟的一封公开信,题为《你们的温暖，是照亮我前行的灯塔》，通过信件感谢了华为的同事、供应商、客户和关心华为的网友们，虽然信件发布在“心声社区”内，但该信件很快得到广泛传播,将带有组织温度的态度与信息作为危机公关运用的手段之一。华为海思总裁何庭波在“实体清单”事件中发布员工信称，华为预先在多个领域打造了应对极限生存情况的“备胎”技术和器件(芯片)等。华为保密柜里的备胎芯片将“全部转正”，以确保公司大部分产品的战略安全和连续供应。由此,华为内部信《海思总裁致员工的一封信》在网络引起广泛关注。华为对组织内部的危机公关存在双重性价值。对内，华为的内部信在网络传播中达到了在企业内部凝聚内部人员的作用。对外，华为对企业内部员工的危机公关内容在媒体或者员工的对外传播后,也让其他外部公众获得情感认同,传递了华为的正面形象，也传达了华为关于危机组织立场与态度、应对措施等，不论是对组织内外公众的情感维护抑或危机应对都有着重要意义。4.3危机中的供应链处理从供应链的危及生命周期理论中可以看出，供应链危机管理研究可以分成事前、事中、事后三个研究方向，即供应链风险事件发生以前，发生时和发生后的管理。事前的供应链风险管理，旨在增加供应链的柔性、敏捷性、透明性等等，以抵御各种供应链风险，或建立预警系统，以期在危机还未发生时有所警觉而采取行动；事后的供应链管理则是对发生前的预警机制做针对性的纠正。本章主要从事前预防，事中反应两个阶段来讨论研究华为供应链危机的管理思路。4.3.1危机事件发生前（事前预防）全供应链上供应链严格风控。华为在其供应链内部建立风险管理流程，每个执行环节都按照风险管理的识别、分析、评价、处理等步骤进行控制，特别是建立生产连续性的危机点进行识别和规范，并根据应急措施制定演戏方案，全面保证供应的连续性。（2）供应链下游的购买环节1）提高芯片库存就华为来说，芯片是进行其他一切业务的基础。而华为在整个芯片供应链中只有设计环节占有较大的市场。而在美国的制裁下，设计环节的供应链上下游均被切断，这使得华为陷入了产品研发的被动局面。不过早在去年4月中兴危机之后，华为就已经意识到芯片供应链上潜藏的危机，提前储备了半年以上的芯片库存。这使得华为在需要芯片作为组成部分的产品生产上短期内不会因为芯片停供而崩盘。良好供需合作关系华为作为中国通讯服务巨头，在以质量为先的理念影响下深植海内外市场多年，品牌声誉好并与与诸多芯片供应商诸如高通、英特尔等建立了良好的合作关系；此外华为与他们的交易额巨大、交易频率多，即使美国政府强制高通等供应商终止与华为的合作交易，它们亦会为了自己的利益恳请美国政府减轻对华为的制裁力度。（3）供应链设计环节坚持自主创新。华为曾在1998年便基于企业员工之间、部门之间、员工与企业之间形成的信任、合作、共识及规范的基础制定了《华为基本法》。该法的第98条对危机管理达成了共识。这种危机管理共识促使华为及其全资子公司海思半导体有限公司在2004年决定自主研发芯片以应对突如其来的芯片断供危机、这项决策使华为能够在芯片设计环节占有一席之地，成为了华为应对美国断供危机时最核心的替代性资源，很大程度上减轻了危机对华为的影响。4.3.2危机事件发生时（事中反应）（1）芯片制造环节由于华为在整个芯片供应链中只掌握设计环节的技术，美国的制裁给华为与台积电的合作造成了重重阻碍，从而无法将设计方案落地，这样华为面临着徒有芯片设计图纸、却没有芯片实物可用的危机。为了解决此类危机，华为计划与政府支持的上海集成电路研发中心合作，在这里建立不使用美国技术的芯片生产工厂。（2）全供应链上尝试新建供应链关系，整体控制供应链。虽然华为遭受美国制裁，但是仅限于手机高端芯片，华为的产品除了手机，还有笔记本电脑、平板、IOT等产品，这些都还在出货。而美国新任总统拜登就任后，是否会带动中美双方关系缓和，以及新荣耀未来的出货实力，都不容许供应链现在就切断与华为的关系，总体上，华为仍然可以控制整体供应链的稳定。再者为避免全球政治形势的变动波及到供应链的正常运转，华为将在供应链上做出调整，学习三星的模式，自主创建拥有从半导体、面板、电池等各零组件一条龙的生产模式。保险起见，就算自己不能制造全部零部件，起码也要保证在中国本地本土提供的完整供应链。（3）芯片设计环节产学研合。华为一直实行多元化的供应策略以预防断供危机，保障供应链的连续性与安全性。一旦有供应商断供，就会有相应的替代供应商填补漏洞。这些替代供应商大多是中国本土企业，自从这次事件之后，华为主动与本土供应商共同研发合作，华为与这些企业的横向联系也在不断强化。华为在不到一个月的时间与清华大学、华中科技大学、重庆邮电大学等高校签署合作协议，通过产学研合作加快科技成果转化步伐。华为还与中国邮政、华夏光电、俄罗斯最大的移动运营MTS等公司展开了新的项目合作，不断扩增合作者的基数。这些横向联系形成的外部社会资本在危机管理过程中使华为迅速获得了经营所需的替代性资源、技术、信息、知识，在一定程度上弥补了美国供应商断供产生的损失。（4）芯片供应链的延伸环节处理出售荣耀。荣耀作为华为主攻中阶市场的品牌，在面对美国的断芯制裁时，也面临着无芯可用的尴尬境地。荣耀虽占据华为很大一部分的营业额。但为了荣耀品牌的延续，华为“忍痛割肉”将荣耀出售，不再占有荣耀的任何股份，以使荣耀避开美国禁令获得手机的相关零组件。这样一来荣耀一能够使自己的品牌顺利存续，二是能够更专注于中低端手机市场而不与华为手机高端市场的市场定位相悖。5.华为危机管理启示与建议5.1华为公关策略启示贸易战背景下的企业危机往往是“受害型”危机，因此我们可以依照情景式危机传播理论并结合华为的公关处理案例得出一点启示。5.1.1对外加强外媒沟通，善用媒介控制话语主动权危机发生期间，为避免媒体危机扩大化，组织应当充分利用媒介资源，包括与海内外媒体的沟通以及组织媒体平台的运用，掌握话语主动权，对不实指控采用“否认型”策略，对危机影响采用“弱化型”策略。5.1.2对内运用情感因素重建价值社会媒体时代，内部员工获得更多机会去表达个人情感，而在危机发生时，内部员工往往陷入惶恐并通过使用社交媒体平台获得情感支持，在虚拟社区交往中获得情感联系。学者史安斌层发现当危机情境伤害越大，公众所表达的负面情绪越强烈。而员工对危机事件的归因与鱼员工情感之间存在相关性。中国企业在进行危机公关时，应当关注危机对于员工的情感影响，注重运用情感因素重建价值给予适当关怀，将情感因素运用于危机公关中。5.2华为处理供应链危机的启示5.2.1危机前供应链的建设建议（1）供给端体量为王。华为在被美国政府申明实施制裁后的一段时间内，也依然有许多供应商冒险加班加点在禁令生效前给其供货。而华为之所以让很多西方企业下不了“断供”的决心，很大原因在于它的采购量足够大拥有足够强大的买方权利，因此对方无法放弃这样一个重要客户。这说明有体量就有话语权，这也是供应链的基本原理之一。对于一些规模较小的公司，则可以考虑与他人联合采购等方式，增大整体采购量，增加自身在采购环节的主动性。生产研发内外有别。在这个时代，世界500强制造业企业不可能包办全部零部件的生产。因此，科学制订“MakeorBuy”（自制或外包）决策，对公司具有重要战略意义。对企业来说，企业应分辨出自己的核心竞争力，将核心技术牢牢掌握在自己手中，而对于替代性强的生产环节可进行外包以节约成本。如案例中的华为，一方面将芯片设计等核心知识牢牢握在手中，另一方面也对非战略领域做了很多外包，其中包括代工工厂来生产零部件。即便在代工合作中，华为也坚持对模具等核心资产的所有权。这使得公司在某些合作无法继续时，可以迅速找到新的代工工厂并投入生产，保证零部件生产的稳定性。（3）整个供应链上驾驭风险。在充满不确定性的时代，企业必须具备很强的风险管理能力才能基业长青。风险可能来源于政治、经济、商业、自然环境等多个方面。优秀企业不仅需要规避重复发生的重大风险，也要为偶发性的高风险事件制定预案，并持续监控其它风险因素。所有这些的前提，是对风险作出识别和预判。5.2.2危机时的供应链管理方法（1）生产研发借用外脑。要在科技方面持续领先，不可能只靠公司内部的人才。因此，企业一是应积极开展校企合作，充分招纳优秀的科技人才。无论是产品的研发还是运营的流程都采取开放创新的态度，充分吸取先进知识。二是应虚心地向知名咨询公司学习，如与麦肯锡、IBM等咨询公司合作，优化企业管理能效。（2）供应链终端产品敢于适当舍弃。处于危机下的企业，如若供应链被恶意阻断而使部分产品供应受阻时，应该站在全局的角度辨清企业的核心产品与服务，如华为为了荣耀品牌的延续“忍痛割爱”，这样一来，可能不仅提高企业更多的组织韧性也为企业日后的产品的发展奠定了基础、提供了无限可能。5.3企业应对危机时的文化建设建议企业文化是一个企业软实力的重要体现，也是在危机来临时采取一切其他应对措施的基础。譬如美国对华为的打压并不是从中美贸易战才开始的。早在21世纪初，中国入世、华为开拓美国市场不久，美国便开始对华为的业务打压，而任正非的部队出身，也让华为很早便将“狼性文化”与“居安思危”的思想深深地烙入企业文化之中。通过了解华为的企业文化，我们延伸出在应对危机方面的企业文化建设建议。5.3.1时刻保持危机意识在华为的管理过程中，狼性管理已经成为华为的标志，狼性精神更是深入到每一个华为人的心中。因为狼有敏锐的嗅觉，能够敏锐地观察周边的危机，时刻保持警惕意识，设想自己处于一种极限生存的环境中，如何生存，如何发展，一直处于居安思危的状态。华为强化每一位员工的危机意识，并使这种危机意识良性循环，让员工时刻感受到个人利益与企业生存发展的危机密切相关，企业的管理和决策层也时刻保持危机意识，做好危机管理的准备，使之成为企业发展规划的一部分。正是在这种危机意识的影响下，每一位华为人将危机感转换为时刻鞭策自己的动力，艰苦卓绝、不懈奋斗，使企业永远走在创新的路上，从而创造了一个又一个的奇迹。5.3.2勿丢“艰苦奋斗”的创业初心华为创业初期，没有任何背景，资源更是尤其紧缺，研发人员只有五六个，为了尽快缩短与竞争对手的差距，他们坚持艰苦奋斗的精神，努力弥补不足，克服困难，日夜研究技术解决方案，不分昼夜、不分周末、不分节假日，一次又一次地研制和试验产品。累了就躺在垫子上，醒来后继续工作，逐渐形成了华为的“垫子文化”。正是这种艰苦奋斗的精神为华为赢来了“过冬”的精神棉袄，成为应对危机的最佳利器。为做好应对危机的准备，任正非访问日本，研究分析了日本实业界自上世纪90年代初以来，在低增长、零增长和负增长的十年中是如何生存下来的，他发现，这些企业虽然多年没有增加工资，但社会依然安宁祥和，人们仍然在努力工作。考察回来后，任正非深知创业难，守业更难，于是居安思危，时刻做好应对危机的准备。他认为艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后若不再艰苦奋斗必然丢失繁荣，借此号召全体员工重拾创业初期时的艰苦奋斗状态。因此艰苦奋斗便成为了关乎企业生存的核心文化。6.研究结论与展望6.1研究结论综上所述，在中美贸易战的背景下，本研究通过运用情景式危机传播理论将华为的危机类型与公关内容进行策略划分，发现华为主要采用“否认”型策略对待不实指控与“弱化”型策略应对危机给公众带来的恐慌，并巧用“情感因素”统一内部战线完成了公关上的危机应对；在供应链方面，我们则利用了危机生命周期理论将华为在供应链方面管理分为危机前预防与危机后的应对两阶段，并对华为的供应链环节进行逐一分析，总结出华为是凭借体量大所带来的买方权利、自主研发所带来的独立性以及自身完善的风控预警机制等条件使供应链也能够正常运转。本研究虽然未涉及到企业危机的所有角度，但对于同等背景下的其他同类型中国企业亦提供了较科学适用的危机管理建议。6.2展望本研究是以中美贸易战背景下华为公司的危机管理措施为研究对象的，虽然笔者在借鉴了许多资料的基础上总结除了华为的危机管理经验，但依然存在许多可改进之处：一是选取的维度不一定具有普适性。华为被美国政府频繁并单独针对，其遭受的危机主要体现在供应链和公关上，可能有许多其他维度并未涉及到；二是笔者所采用的情景式危机传播理论研究公关应对，所搜集到的文本较为有限，因而最后的策略结论可能会显得不充分；三是笔者能力有限，研究的还不够深入，所得结论可能具有局限性。所有企业几乎都会遭受到企业危机，但想找出一种普适于大多数企业且涉及企业运营的各个维度的危机管理办法则需要更全面细致的研究。参考文献[1]韩东东，施国洪、马汉武：《供应链管理中的风险管理》江苏大学工商管理学院，江苏镇江212013[2]常耀中.先进性或稳定性:华为公司供应链替代决策[J].企业经济,2020,39(11):83-90.[3]李斌,谭蓉.企业社会资本与危机管理策略分析——基于华为供应链危机的案例研