品管圈QCC活动程序及应用课件

1,QCC活动程序及应用,2,课程目标,通过本课程的学习，您将掌握下记内容：QCC活动的必要性QCC活动的基本程序QCC活动中常用的技巧和方法QCC活动在企业内推行的步骤,掌握了以上内容，在经验丰富人指导下，您企业的QCC活动很快就会蓬勃开展起来啦！,3,质量管理小组（QCC或QC小组）的定义：在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的自主地组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,概述,4,QCC活动概念的含义：QCC活动的主体是：QCC活动的选题范围是：QCC活动的目的是：QCC的组织原则是：QCC开展活动运用的理论和方法是：,5,QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。,明显的自主性：高度的民主性：自愿参加，自主管理，自我教育组长民主选举；课题小互相启发，共同提高组长轮流担任；成员间平等，各述己见，相互启发，集思广益广泛的群众性：严密的科学性：企业领导、技术人员、管理遵循科学工作程序PDCA；人员、现场人员均可参与用数据说话,性质,特点,6,QCC活动在企业的推进步骤简介,成立QCC推进组织确定QCC推进的责任部门制定推进计划QCC活动骨干的培训（包括小组长候选人及推进辅导员）制定发布QCC活动的暂行管理办法选择试点部门，成立23个小组开展活动公司领导、部门领导及技术人员给予支持，帮助解决小组活动中遇到的困难举行成果发表会，并予以适当的表彰。制定发布QCC活动管理规定，在全公司内推广QCC活动。,7,如何才能做好QCC,高层的认知和支持。中层的认知、教育、实践、支持。基层的认知、实践。QCC不是只做一次，必须持续不断的运行。摩托罗拉号称推动6SIGMA替公司创造了10亿美元的效益，但不要忘记，其背后是推动了2000多个的改善项目。,8,员工素质得到提高充分调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性和创造性发挥非正式组织的力量，为企业目标的实现做出贡献改善人际关系，增强团队合作精神改进质量，降低消耗，提高经济效益,QCC活动能为企业带来什么？,9,员工素质得到提高1）QCC小组长组织组员学习专业知识和质量管理技术2）“三人行，必有我师”，小组成员在活动中互相学习、互相启发3）在改善活动的实践中，积累经验，增长才干,QCC活动能为企业带来什么？,我们在活动中成长、进步！,10,2、充分调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性和创造性,QCC活动能为企业带来什么？,需要与行为的关系,未满足的需要,动机,行为,组织目标的实现,个人需要的满足,报酬,激励工作,11,2、充分调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性和创造性,QCC活动能为企业带来什么？,自我实现的需要,社交的需要,尊重的需要,安全的需要,马斯洛的需要层次理论,生理的需要,满足,满足,满足,小组成员在活动中，为了一个共同的目标而努力，彼此之间关系融洽。,小组活动中自主管理，充分发扬民主，集体决策，每个人的意见都得到充分尊重。,通过努力，达到目标；成果得到上级认可；成果发表，获得奖励。,需要满足了！积极性更高了！,12,3、发挥非正式组织的力量，为企业目标的实现做出贡献,QCC活动能为企业带来什么？,梅粤在著名的霍桑试验中发现，企业中除了正式组织之外还存在非正式组织。非正式组织是由遵循感情的逻辑组合的，有的以亲密的感情为基础，有的以兴趣为基础，有的以共同的利害关系为基础非正式组织可能对正式组织产生一种冲击和消极的作用，也可能发挥积极的作用,课题：如何减弱非正式组织的消极影响，充分发挥其积极作用是企业管理者的重要课题。,13,3、发挥非正式组织的力量，为企业目标的实现做出贡献,QCC活动能为企业带来什么？,QCC是可以由工作岗位相近、兴趣爱好相投的人员以自愿参与为原则组成的非正式组织，它与企业的基本细胞-行政班组（正式组织）的关系如下：,14,3、发挥非正式组织的力量，为企业目标的实现做出贡献,QCC活动能为企业带来什么？,QCC做为一种非正式组织，通过完成每一个课题目标，持续地为企业目标的实现贡献力量，同时，人们在贡献中得到了满足，使非正式组织的目标与企业的目标达到了高度的统一，弱化了非正式组织对正式组织的冲击和消极影响。,15,4、改善人际关系，增强团队合作精神,QCC活动能为企业带来什么？,在QCC活动中，小组成员在为一个共同的目标而努力的过程中建立了友谊；QCC活动中的每一个决策都是集体决策，即小组成员集思广益、互相启发，达成共识后形成的决策。这种决策过程中，人们会更清楚地认识到团队的力量远远胜过个体力量的简单相加，从而增强团队合作精神。,我们通力协作，才能一起登上高峰！,16,5、改进质量，降低消耗，提高经济效益改进质量、降低消耗和提高经济效益是QCC活动的主要目的，QCC活动的选题、目标的设定等都围绕该目的进行。,QCC活动能为企业带来什么？,17,QCC组建与注册登记的程序因具体情况不同而可能有差异：,QCC的组建与注册登记,1、自下而上的组建程序此情况适用于由同一班组内的几个人自主组成的小组，多数是先有课题后组建小组，在企业推行QCC初期，可能有先组建小组后选择课题的情况。,小组成立,小组起名,组长选举,申请注册,主管部门审核？,注册登记,活动开始,小组成立后发生人员变动时也应到主管部门登记备案。如：小组选定课题后根据课题需要，邀请相关部门人员参加而发生的人员变动。,18,QCC的人数：310人为宜，日本某些企业现也提倡1人QCC（高度自动化导致工作场所人员数量的减少），1人QCC遵循同样的工作方法,QCC的组建与注册登记,2、自上而下的组建程序根据企业的实际情况，由QCC活动的主管部门与各部门协商应成立几个QCC，并指定组长人选，并与组长一起物色小组成员，选择课题，登记注册。3、上下结合的组建程序上级指定课题范围上下协商组建，并注册登记。,，,19,QCC成员注册登记表（年度）,20,QCC类型,21,活动程序,1,选定课题,把握现状,3,制定目标,4,分析原因,5,制定对策,按对策实施,9,8,检查效果,目标达到,目标未达到,10,巩固措施,11,总结和下一步打算,P,D,C,A,P,D,C,A,持续改进,阶梯上升,大环套小环,P,D,C,A,制定计划,要因确认,2,6,7,12.报告作成,22,一、课题选定及理由,一.定义:确定QCC活动改进方向及陈述选定理由二.目的:1.选定课题2.说明选定理由三.内容:1.课题来源指令性课题指导性课题自行选择课题(1)针对上级方针,目标在本部门落实的关键点选题(2)从现场或小组本身存在的问题方面选题(3)从上、下工序不满意的问题中选题(4)从上一期活动的反省问题或残留问题中选取。,23,2、课题的评选（1）可从三方面来评估：针对问题本身考虑问题的严重性达成解决的急迫性。问题是否具扩散性。针对上司要求考虑符合部门的方针。对单位的重要性。上级关心的问题。针对圈的实力评估圈的能力共通性在期限内可否完成。,（2）评估前应询问上级相关意见，并收集相关事实资料。（3）课题的评选方法：票选法：由圈员依评选项目投票表决以得票数多少来选定。评分法：由圈员依五点或三点评分法,分别按评选项目各自打分，以总分高低来选定,必要时可对某一评选项目来加权计分。,24,3、课题表述方法课题按三段模式命名:第一段:目的,如:降低、提高、缩短第二段:对象,如产品、工序、过程第三段:特性,如质量、成本、效率、消耗不把对策当作课题文件的整理整顿缩短文件检索时间。设备的重新改造减少设备故障率。选定合适的衡量指标。通常由日常报表使用之指标为佳,前后基准应一致,如使用“量”或“比率”等.,25,4.课题选定理由a.直接写出选择课题的目的和必要性,不要长篇大论陈述背景b.简明,扼要,最好用数据加以说明c.可适当使用图表来表示四.相关工具排列图,直方图,过程能力指数,控制图简易图表(折线图,柱状图,饼分图,雷达图,甘特图)五.注意事项1.选择能以特性值表达的课题,并且特性值要有可比性2.避免口号式课题3.避免“手段”或“手段+目的”式课题4.课题应与圈员构成相对应5.避免空话和套话式理由,26,公司方针:1.2.各项预算减少15%3.,部门方针:1.2.办公费用减少15%3.,本部门症结:上年度办公费用支出情况,办公复印纸用品费消耗用22%35%其他出差费13%30%,课题:降低复印纸消耗,六.例子:1.饼分图实例,27,二、活动计划,并列,层进,顺序无要求,层进,层进(不严密),并列,层进,28,2.推算各步骤所需时间（1）数据收集所需时间。（2）对问题的现象、原因的了解程度。（3）预期对策可能牵涉到的其他单位及其可能的配合度。（4）圈在活动期间正常业务的变化。3.拟订活动计划书，并取得上级批准。4.进行活动进度控管。四.相关工具甘特图（GanttChart）、矢线图五.注意事项实际与计划不一致时及时变更计划,并知会相关部门和人员,29,六.例子:,4.10,4.10,5.15,5.18,5.30,6.20,6.30,8.5,8.30,9.5,9.10,9.10,30,三、现状把握,一.定义:了解需解决的问题的现实情况二.目的:1.把握问题现状;2.找出问题症结所在,为后面步骤打基础.三.内容:1.根据课题选定调查对象,调查范围.2.调查方式:从统计报表中调查分析到生产现场进行实地调查两者结合进行3.收集数据数据要有客观性,收集的数据要有可比性收集数据的时间性收集数据的实用性,31,4.对数据进行整理,分类5.找到具体症结和待改进地方四.相关工具调查表,层别法,排列图,直方图,控制图,散布图,简易图表,流程图五.注意事项1.课题选定理由与现状把握的区别2.数据有些要进行多次分层,找出具体症结六.例子,32,现状调查,研究事例2M公司有30名员工，是从事电气元件组装与配线的公司。目前该公司的次品率为8%，但客户要求将次品率降至5%以下。于是，第一制造课的6名员工为达成该目标进行了研讨。将组装配线的次品项目分门别类，整理后作出排列图如右图。,配线不好,零件不好,伤痕脏污,焊接不匀,其他,次品件数,（件）,（%）,100,200,300,累计占有率,10,20,30,40,50,60,100,90,80,70,思考：结论是什么？,33,现状调查,进一步分析：对配线不好的次品内容进行进一步分析发现，配线不好的情况是有差异的。将配线不好的情况按内容别分类统计，作出排列图（见右图）。,插座配线错误,继电器配线错误,没配线,开关配线错误,终端处理不良,次品件数,（件）,（%）,60,120,180,累计占有率,10,20,30,40,50,60,100,90,80,70,思考：通过这两步的分析，要进行进一步分析的重点课题是“配线不好”，还是“插座配线错误”呢？,150,90,30,其他,34,四、目标设定,一.定义:在充分把握现状的基础上,确定活动改进的程度二.目的:确定解决问题的程度,为效果确认提供比较依据.三.内容:1.设定目标值:（1）目标与课题相对应（2）目标以12个为宜（3）目标要明确,量化,能体现SMART原则S:specific,明确，具体M:measurable,可测量的A:attainable,可达到的R:receivable,可接受的(relevant,相关的)T:time时间性,35,2.制定目标的依据现有规定,基准过去实施实绩水平同业实绩自我努力要求3.设定目标完成期限:可设定阶段性目标四.相关工具:柱状图,折线图等简易图表五.注意事项:1.目标设定的指标应前后一致2.设定依据避免空话和套话六.例子课题:降低骨通贴膏废片率现状:废片率达产量的9.8%,而“膏面色泽不均匀”占废片率的87.6%目标:把废片率由9.8%降低至3%依据:.部门目标为3.5%,而3%低于3.5%.去年生产曾有过3%的纪录,说明3%可以达到.膏面色泽不均占87.6%,即使仅解决80%,废片率也可下降9.8%87.6%80%=6.87%,即降低到2.93%,因此3%可行,上、下工程的要求类似工作实绩上司的要求,36,五、原因分析,一.定义:针对症结进行具体分析，探求导致症结的可能原因二.目的：分析影响症结的所有可能原因.三.内容:1.确定需分析的问题问题应是现状把握中分析出的症结所在2.展示问题的全貌从各个角度分析,如:5M1E;如果是管理问题,从影响它的各个管理系统展开.使用脑力激荡法,集思广义,尽可能减少遗漏,将可能的原因全部记录下来.3.彻底分析原因末端原因:非常具体的;不是抽象的;可以确认的;可直接采取对策的.,37,四.相关工具:因果图,系统图,关联图等.五.注意事项:1.可使用展开分析法和头脑风暴法进行分析2.正确、恰当使用工具：以适用为原则,38,六.例子:鱼骨图：,39,一.定义:对原因分析中分析出的末端因素进行鉴别,把确实影响问题的关键原因找出来,以便为对策制定提供依据二.目的:1.找出关键原因2.确认关键原因是否找全三.内容:1.确定末端因素2.初步判定对末端因素逐条确认排除不可抗拒因素初步确定能够判定的关键因素若圈员对课题较熟悉,初步判定可不用去现场3.现场验证一般形式为要因确认表:,六、要因确认,40,要因-初步判定的关键因素和不确定末端因素确认方式-现场确认,现场测量,试验,调查表,技术分析等.确认依据-被确认要因对问题是否存在影响的判定要求或标准确认内容-根据“确认依据”进行确认所获得的客观信息,尽量用数据说明;此“确认内容”又是每项对策前的现状确认担当-一般由熟悉该因素的人员担任确认结果-从对问题影响的重要度和频度确定,分“关键因素,次要因素,不存在因素”改善度预估-对关键原因进行改善效果预测备注-相关的说明事项或添附资料4.要因确认流程：四.相关工具:调查表,散布图,正交试验设计,简易图表排列图,过程能力指数,FMEA,流程图,矩阵图,末端原因,初步判定,确认方式,确认依据,取得数据,与依据比较,不是要因,关键原因,次要原因,符合依据,完全不符合,部分符合,41,五.注意事项:1.避免不正确的确认方法:“少数服从多数”,“打分法”,“分析论证”,“是否容易解决”2.对于人的原因,可设计调查表,到现场调查分析后,取得数据确认六.例子:,42,一.定义:对已经确认需解决的原因,逐条提出改进的措施计划二.目的:确定具体的对策安排,为对策实施作准备三.内容:1.确定需解决的原因2.针对每一原因提出各种可能对策3.评价和选择对策一般从以下方面评价:有效性:是否有效地解决问题(有效,部分效果,把握不大)操作性:本小组是否方便操作,实施(能完成,部分完成,不能完成)经济性:是否需投入大量资金或人力(费用低,能承受,难承受)可靠性:是否会持续有效(很彻底,较彻底,临时性)时间性:实施时间的长短(1月,1-3月,3-5月)副作用:对其他方面的负面影响(无影响,一定影响,很大影响),七、对策确定,43,4.制定对策计划:四.相关工具:简易图表,矩阵图,PDPC,矢线图,优选法,正交试验设计五.注意事项:1.根据实际情况决定是否提出多种对策和进行对策评估2.对策表中要因应与前面一致3.对策和措施分开4.有定量目标值5.措施具体可行,避免空话,应让人一看对策表就知道如何去做6.可邀请其他人员参加,必要时先试行再确定7.实施前先获得上级批准,44,六.例子:,45,一.定义:按计划对每条对策和措施进行具体的落实二.目的:将具体措施实施以解决问题,达成目标三.内容:1.按计划的要求逐条实施2.每条对策实施后确认单项效果收集数据与每条对策的现状、目标对比,明确对策有效性确认每条对策的副作用3.未达成目标时,评价措施有效性,必要时修正措施四.相关工具:调查表,直方图,控制图,过程能力指数,散布图,正交试验设计,流程图五.注意事项:1.实施过程应如实记录2.可选择几个实例说明,八、实施,46,此案例若有单项效果确认更好,六.例子:,47,一.定义:确认对策实施的总体效果二.目的:与现状,目标比较,检查QCC活动的有效性三.内容:1.明确需确认的事项:有形效果:本次QCC活动直接产生的能用金额,时间计算的效果衍生效果:由本次活动产生的其他效果,如:因不良率降低导致客诉减少等.无形效果:QCC活动产生的不能用金额,时间计算的效果,如人员能力提高等.,九、效果确认,48,2.进行调查,取得数据明确调查期限调查方式,方法,对数据相关要求应与现状把握时一致3.将实施后情况与现状和目标对比,以确定对策的有效性首先确认症结的解决情况,再与现状和目标对比.效果须呈转好的趋势，才算有效4.效果不明显,或未达到目标时,重新进行PDCA循环原因分析实施四.相关工具:调查表,层别法,排列图,简易图表,CPK,控制图,直方图等.五.注意事项:1.效果表述:直接效果,间接效果或经济效益,社会效益.2.计算有形成果或经济效益时应事实求是,不夸大期限:活动期(包括巩固期)效益:产生的收益投入费用计算有形成果应有简单的运算过程3.必要时确认副作用或其他不完善的地方.,49,有形成果（一）：统计期间：03年8月04年2月统计对象：石龙工厂2月份SA32线期末盘点结果统计结果：在库差异点数降低为61点,目标：在库差异点数降低到64点以下,六.例子:,50,一.定义:将确实有效的对策进行标准化,使问题彻底解决.二.目的:将好的对策一直实施,防止问题再次发生.三.内容:1.明确需标准化内容对策表中经确认有明显效果的措施.2.制订或修订标准标准需经过审核和批准3.水平展开并对相关人员进行说明,4.按新标准实施确保正确实施对实施情况进行确认5.确认巩固期效果巩固期长短根据实际需要确定四.相关工具:流程图,矢线图,CPK,控制图,直方图,检查