控制职能ppt课件

监控与实务,模块6,控制职能概述,绩效评价,工作监控,控制的含义,控制过程与控制条件,01控制职能概述,控制的作用,1.1控制的含义,如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行，那就没有控制的必要了。亨利西斯克,管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。,控制职能有广义和狭义之分，见教材P191.,什么是控制？,案例故事：偷懒的驴子（一）,从前有一个商人养了一头驴，有一天，他听说海边的盐很便宜，就想带上驴子把盐贩到山里的村子里。等到了海边，发现盐果然很便宜，商人就买了很多盐，放在驴背上。一路都很顺利，他们来到一座狭窄的石桥，桥下有条很深的小溪流过。商人牵着驴，在滑溜的石桥上小心翼翼地走着，驴子忽然滑倒，一下子跌进小溪。驴挣扎着逆水而游，溪水把它驼的盐溶化冲走了，登上岸的时候只有几条空口袋还系在鞍上。驴身上没有了重东西，很容易就上了岸，轻松愉快地继续赶路，结果商人没赚到钱。过了不久，商人决定再去贩一次盐，他带着率到海边，让驴驼着盐往山里走。一到石桥，驴就想起它层多么轻易地甩掉重担，不驮东西走路是多么舒服。这一回它故意跌进水里，直到盐化得一干二净。,案例故事：偷懒的驴子（二）,商人损失了整整两驮盐，很懊恼，他怀疑驴子在跟他捣鬼，于是想了一个办法也来捉弄驴子。下一回商人买了一大驮海绵。一路上驴子很欢快，等他们来到石桥，驴又故伎重演，期待着背上的东西溶化掉。结果海绵不但没有溶化掉，还很快吸满了水，驴子驮着吸满水的海绵，被压得气喘吁吁，着实被惩罚了一把。,想一想，商人还能通过什么办法让驴不偷懒？,案例故事：偷懒的驴子（二）,20世纪九十年代中期，NBA有一个在当时很有前途的球员叫文贝克，1995-1998年他四次入选全明星，而且2000年是美国“梦之队”的成员，在悉尼为美国多的奥运会篮球项目金牌，可以说是一颗冉冉升起的球星。可是，自从他在1999年签了一个8700万美元的大合同之后，就开始偷懒了，当年他平均得分是16.6分，到了2000-2001赛季讲到了12.2分，2002-2003赛季更是讲到了5.2分。只有一个解释，他做了一头偷懒的“驴”。,经典案例：从28亿到0元,2007年4月底，亚洲互动传媒宣告上市。未出意料，它受到了日本投资者的热情追捧：6个交易日内，它的640日元（折合人民币约10元）的发行价就被翻番。而不到3个月时间，其股价更曾创下2055日元的高点。2008年9月20日，“亚洲互动传媒”最终从东京证券交易所创业板退市，股价跌到0.8元RMB/股。在上市一年后即退市，亚洲互动传媒创造了一个记录。主要原因在于公司CEO崔建平在未经董事会同意的情况下挪用了1.069亿元的定期存款，为别的公司做担保。,“中国的现状就是人的法律意识淡薄，缺乏契约精神，同时违法成本又很低。”一位风险投资人表示，违法违规成本低，也是造成大量“出轨”事件的外因。更重要的是，很多时候国内的制度并不支持“西方规则”。比如，企业高管若要使用企业名下的大笔资金，银行“并不要求出具董事会决议”。,这是控制的最根本作用。,控制可以使复杂的组织活动能够协调一致、有序地运行，以增强组织活动的有效性。,控制可以补充与完善期初制定的计划与作用，以有效减轻环境的不确定性对组织的影响。,纠正偏差,控制可以进行实时纠正，避免和减少管理实务造成的损失。,1.2控制的作用（一）保证计划目标的实现,信仰控制,1.2控制的作用（一）保证计划目标的实现,信仰控制,请你想一想，允许公司内部流传这样的故事，郭台铭到底想给大家传递一个怎样的信息？,1.2控制的作用（一）保证计划目标的实现,信仰控制,有成就的人，打过胜仗的人，很容易让人建立信仰。郭台铭的成就，就是这样的例子。1974年，当郭台铭创立鸿海集团的时候，只有15名员工，只有8万新台币的收入。今天呢？员工有150万人，人数增加了10万倍，营业额更是到了1500亿美元。他和他的成绩摆在这里，你就很容易会信人，因为信人，就会相信他所提倡的价值观。,领导者帮助员工塑造理念，是实施信仰控制的重要手段。在魅力的光环下，会让人分不清是非对错，莫名其妙就会对领导者产生信任感。,1.2控制的作用（二）补充、完善计划,悦来总公司为什么要关闭盈利的子公司？,1.2控制的作用（二）补充、完善计划,1.2控制的作用（三）增强组织的有效性,1.2控制的作用（四）纠正偏差,美国心理学家詹巴斗曾进行过一项有趣的试验：把两辆一模一样的汽车分别停放在两个不同的街区。其中一辆原封不动地停放在富人社区；而另一辆则摘掉车牌、打开顶棚，停放在相对杂乱的贫民街区。结果，停放在富人街区的那一辆，过了一个星期还完好无损；而打开顶棚的那一辆，不到一天就被偷走了。于是，詹巴斗又把完好无损的那辆汽车敲碎一块玻璃，结果刚过了几小时，这辆汽车就不见了。,以这项试验为基础，美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林，提出了一个“破窗理论”。他们认为：如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。久而久之，这些窗户就给人造成一种无序的感觉，在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。,及时修补你的窗户，管理控制也是一样的道理,1.2控制的作用（四）案例,有一家百来号人的本土企业，公司规定上班时间必须配带工牌。虽然制度上规定：如果发现不带工牌，每次罚款20元。最初一、两个员工没有照做，但管理层并没有引起重视，没有严格执行该项规定。一个月以后，不带工牌的员工由最初的1、2个，发展到几乎50%的员工都不带工牌，员工对此事抱着“可有可无”的态度、管理层并没有“令行禁止”反而一再纵容，严重影响公司士气和员工的精神面貌。,1.2控制的作用（四）案例,实拍：黄帝陵公祭鲜花惨遭千人哄抢,必须及时修好“第一扇被打碎玻璃的窗户”,1.2控制的作用（四）破窗理论与企业管理,在日本，有一种称作“红牌作战”的质量管理活动：清理：清楚的区分要与不要的东西，找出需要改善的事物。整顿：将不要的东西贴上“红牌”，将需要改善的事物以“红牌”标示。清扫：有油污、不清洁的设备贴上“红牌”，藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”，办公室、生产现场不该出现的东西贴上红牌。清洁：减少“红牌”的数量。修养：有人继续增加“红牌”，有人努力减少“红牌”。“红牌作战”的目的是，借助这一活动，让工作场所得以整齐清洁，塑造舒爽的工作环境，久而久之，大家遵守规则，认真工作。一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。这应该是“破窗理论”比较直观的一个体现。,1.2控制的作用（四）破窗理论与企业管理,1.2控制的作用（四）破窗理论与企业管理,1.3控制过程,预先控制,同步控制,第二节工作监控,反馈控制,（一）预先控制,预先控制是防止问题的发生而不是当出现问题时再补救。预先控制主要是搞好资源配置，包括人员挑选与配置，设备、商品、材料等充足并保证工作需要，以及资金的安排。预先控制是控制原因，反馈控制是控制结果。,（一）预先控制,（一）预先控制,管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如预先控制，可惜大多数的企业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。,（一）预先控制,（一）预先控制,（一）预先控制,（二）同步控制,同步控制是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督、协调下属完成计划任务的行动。同步控制的中心问题是防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差。,管理实践：KFC的评分机制,上海肯德基公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分三次进行了鉴定评分，分别是83,85和88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，他们不知道这三个分数从何而来。原来肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。每个顾客都可能是公司的“探子”，这使得快餐厅经理、雇员时时刻刻感受到压力，丝毫不敢疏忽。,（二）同步控制,管理实践：摩托罗拉的回扣政策,美国有一种营销手段叫制造商回扣，也即是说顾客到商店去买东西，支付价格后，把收据条形码和填好的回扣表格寄给制造商。制造商鉴别后，会在几个星期后把回扣寄给顾客。比如摩托罗拉公司把一款手机100美元卖给经销商，经销商卖200美元，同时摩托罗拉推出50美元的制造商回扣促销优惠，如果顾客买了这个手机并把回扣材料机会摩托罗拉公司，几个星期后，摩托罗拉会把50美元寄回来，相当于顾客只花了150美元买手机。,请问，为什么摩托罗拉公司不直接减价卖手机？,（二）同步控制,管理实践：摩托罗拉的回扣政策,可能的原因：（1）程序的复杂，不是每个人都会把材料寄回去，于是制造商就赚了没寄材料顾客的钱。大概有60%的顾客会寄回去。（2）返款需要时间，制造商可以几个星期内无偿使用回扣款。（3）制造商趁机手机用户收据，建立未来市场推广的渠道。（4）退货需要提供完整的商品包装，这样接触了顾客退换货的可能。其实，最根本的目的在于制造商用回扣来减低经销商的道德风险。就好像“将在外，君命有所不受。”以此来加强对经销商的控制。,请问，为什么摩托罗拉公司不直接减价卖手机？,（二）同步控制,（三）反馈控制,反馈控制是传统的、最主要、最常用的控制类型，也叫事后控制，控制作用发生在行动之后。目的是改进下一次行动的质量。致命弱点：滞后性例如：海尔砸冰箱事件“亡羊补牢”，成品出厂检验，期末考试，年终考评，违纪处理等。,绩效及其评价,第三节绩效评价,绩效评价的作用,（一）绩效及其评价,绩效：指社会组织及其部门与人员的工作业绩、成果与效率、效益。它反映了组织与个人的工作实际达到目标的程度