绩效考核与操作流程__税华丽.ppt

如何进行高效的绩效考核,盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（2-3年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,业务流程,关键业绩指标法（KPI）,高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具,绩效考核是什么？,目的,作用,原则,意义,组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。,差别,绩效考核八大原则,双向,公开,客观,反馈,培训,制度,实用,绩效考核有哪些原则？,最终目的获取竞争优势实现目标改善技能态度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统,发奖金辞退人奖勤罚懒选拔干部,绩效考核有什么目的？,绩效考核有什么作用？,加深了解职责与目标对员工对主管帮助建立伙伴关系,绩效考核有什么意义？,施加压力不舒服释放潜能创造效益监测检讨/评价控制纠偏反馈/改善,绩效考核的循环流程,专业员工职能管理团队,基层服务管理团队,操作管理团队,招聘选拔,任用配置,绩效管理,长处思维,角色管理辅助与激励目标导向,知识技能/经验/能力责任心/主动性,适合思维,知识/技能年龄/经验,改进思维,操作规范与纪律过程监控量化直接的产出,薪酬回报,职位与任职者中期与项目奖励基于人才市场,职位与产出态度奖惩,短期与明确直接产出奖金纪律性奖惩,动机心态/价值观能力/知识,信任思维(品质与能力),方向与自我管理组织绩效,人力资本长期与事业基于组织业绩,知识/技能/能力态度,操作规范样板激励客户导向,高效团队的人员构建原则,领导管理者经营团队,培训培养,新知识/理念专业能力培训,行为态度训练,操作技能应用纪律规范,培养与磨合引导与悟性,绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额利润市场占有率存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的IT化改造建成技术研发中心（完成组织设计和职位说明书，80%人员于28日到位）能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；如：组织能力、沟通能力、创新能力等而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。,考核目标的分类,不同职务类别的考核内容设定,销售收入业务人员销售费用有效工时关键业绩考核项目体系研发人员产品收入管理项目职能人员满意程度,不同层次人员的考核内容比例,高级中级初级,不同层次人员的考核内容比例,高级中级初级,工作成绩,工作能力,工作态度,10%20%70%,绩效考核结果确定,工作成绩,工作能力/工作态度,A：优B：良C：合格D：不足E：欠缺,正态分布考核结果,传统绩效考核与现代绩效考核的区别,人事经理和直线经理职责区分,考核者训练必要性,项目设计,目标设定,主管能力,主管态度,考核结果客观公正,考核者训练目的,训练目的,认识考核作用,消除失误偏见,了解考核规则,掌握考核要素,把握实施方式,统一考核标准,如何制定绩效改善计划,如何进行绩效反馈面谈,1、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面谈,哪些因素会影响考核公正性,如何避免考核中不公正性,1、运用多种标准2、使用多个评估者3、培训评估者4、设计工作说明书5、设定目标任务书6、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实8、双向沟通9、重视客观数据10、二级考核11、个人签署意见12、允许投拆,绩效考核结果的十种应用技巧,管理大师杜拉克,-有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作；-期望于我的是什么？-我能贡献的是什么？,运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标,2、组织成员必须了解：,组织目标是什么？为了实现这个目标我必须做什么？,3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。,运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系1、传统考核，是单向的：主管如同法官，只是在找员工的错误。2、现代考核，是双向的：强调主管与员工是绩效伙伴关系。,运用之三：提供员工绩效改善建议,绩效不佳的原因分析,绩效不佳原因,能力问题（不能型）,态度问题（不愿型）,知识,技能,经验,价值观,认知,情感,案例1、工程部经理的苦恼,该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。工程部经理想到了调换岗位。,问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗?2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？3、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？,员工管理中直线经理的责任:员工离职的原因分析与处理策略,员工离职,外部薪酬的诱惑,公司支持,是长期的吗,员工的价值真的与其相符吗,薪酬是其唯一的择业标准吗,发现第一个离职者的应对措施,离职者离职之前的行为识别,情感沟通的技巧,主管的管理职责,与公司人力资源部门协商（储备）,宣导公司对于薪酬政策的调整计划,寻求一定范围内的激励政策,运用之四：招募与甄选有效性的依据谁是最合适的销售员？,运用之五：培训与开发有效性的依据1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好2、培训的风险：教会徒弟打师傅3、职业生涯与企业内部发展通道的建立,运用之六：晋升、辞退的依据,A（优秀）优先或提前晋升B（良好）正常晋升C（称职）延缓一期D（不足）重新学习和考察E（不胜任）降级、辞退,运用之七：,招聘甄选,试用考察,绩效考核,违纪行为,效益变化,培训考试,结构调整,合同终止,淘汰环节,运用之八：奖酬分配的依据基本