宝马公司供应链PPT课件

宝马宝马- -供应链。 宝马供应链管理的三大秘诀：一、在订单方面，宝马挖掘“当日需求量”潜力，在仓库方面，宝马积极处理低库存运输成本，在供应链方面，宝马将合作伙伴纳入考虑因素；另一方面，在订单方面， 宝马将“当天需求量”的潜力告知物流采购中心，在汽车零部件的发货管理中，最重要的是发出订单需求，即货物的需求量和日期。 与丰田、戴尔等世界知名企业实施JIT制相比，宝马在生产计划过程中，10个月后可以提出必要的订单需求，供应商本身也可以估算出上游供应商所需的商品种类和数量。 当然，随着生产日期的接近，双方需要更清楚地了解需求量。 关于配送管理，一般分为两种不同的形式。 一个是根据生产顺序发出订单，另一个是根据当天的需求量发出需求。 由于前者是按生产顺序决定需求量的，所以其部件经常在非常短的时间内多次运送，这种订货方式对整个出货链的控制和时间要求相当严格，因此适用于大量、高价值或变化较大的部件。 在很多组装步骤中，确定当天的需求量就足够了，地区运输公司前一天从供应商那里收货，第二天到达宝马组装工厂。 到达宝马工厂之前进行收货并停放在运输场所的过程叫做“预发货”，第二阶段到达宝马工厂的顺序叫做“主发货”。 最近几年，宝马公司根据生产顺序优化了必要的订货方式。 由于按当天需求提出订单方式仍有很大的发展潜力，宝马公司目前正在积极研究其优化。 2、仓库方面，宝马积极处理低库存运输成本，降低宝马仓库设备成本，该公司历来积极减少自己的库存量，提高供应商出货频率，提高运输成本。 “前送”和“主送”的费用计算不同。 前者的费用计算是从运输地点到供应商的路程、等待时间、装载时间的计算，与运输次数成正比，但与装载数量多少无关。 后者的费用计算与货量成正比，不受发货次数的影响。 许多供应商从宝马的不同工厂接到订单，同一运输公司可以将货物收集到统一的运输站，据此可以送到各所需工厂，由产地安排收货路线，降低上次发货的成本。 同时，考虑到各工厂之间的整合性仓储设备和运输的供应链管理、各价值创造的部分流程和子系统，产生了相互影响，出发点不仅是局部优化，也是决定整体成本的依据。 3、在供应链中，宝马认为合作伙伴的现代企业竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。 宝马公司慎重选择自己的合作伙伴，将供应链上的合作伙伴纳入节约成本的考虑因素也是物流链管理的意义。 在此基础上，他们拟定成本方程式，例如一次上市，为几家宝马工厂同时上市。 该成本方程基于优化计算法构建，考虑因素包括供应商成本最小化的发货频率、其农业经济和实务的不同附加条件，如尽可能满载运输工具、每周发货一定时间等。 如果同一运输公司发运到多个宝马工厂，则必须确定发运顺序以优化成本。 另外，发货量最好在一周内平均分配，使运输工具和仓库达到最高使用率，不影响到进货等待时间。 1918年11月，第一次世界大战结束后，德国成为战败国，他们的飞机在凡尔赛条约中作为“战争武器”被禁止生产，公司进行了一系列的重组，购买了剧情工厂的制造权，但是发现helios的摩托车无处不在，差点把宝马拉回去。1922年，宝马自己开发出了最初的摩托车引擎，虽然没有被采用，但是车厂决定了重要的方向。 之后，在nuremberg的victoria-worke现场重新制造了马克斯菲茨设计的500ml风冷水平相对的双缸摩托车发动机，搭载了革命性的r-32摩托车。 其动力不是通过链条而是通过传动轴传递到后轮，r-32成为传统的宝马摩托车样品。 1924年宝马把r-32投入市场竞争很快就成功了。 一、公司内部分析1、公司内部发展(1)公司简介；(2)公司产品分类宝马充当国际汽车市场的重要成员，其业务遍及世界120多个国家。 宝马汽车主要有三、五、七、八系列汽车和双顶跑车等，宝马850 I是最新最豪华的轿车。(3)行业地位宝马是德国三大企业之一，在世界销量也比较高，特别是中国市场。 德国宝马汽车股份有限公司(BayerischeMotorenWerheAG )是世界上以生产豪华汽车、摩托车、高性能发动机而闻名的汽车公司，总部位于德国慕尼黑。 宝马以生产高档车为主，世界着名的飞机引擎、越野车和摩托车生产企业集团排名世界汽车公司前20位。 宝马通过实施“创新研究、创新控制、创新转型”创新管理，构建和提高企业核心竞争力，推动企业技术创新和产品创新，促进企业获得美国产品开发管理协会(PDMA )的“优秀创新企业奖”(OCI )，使“宝马”成为世界知名品牌。 (4)公司文化宝马公司立足全球市场，公司以市场为中心开展一切活动，宝马公司的企业文化充分体现了主导市场的特点。 宝马公司的企业文化具体可以概括为以下几个方面： (1)“生产接续市场”的经营哲学。 宝马公司全球生产网络的构建遵循“生产紧随市场”的经营哲学。 公司在根据当地市场状况构建生产网络的同时，在生产管理方面追随市场需求，采取灵活的管理。 宝马公司的生产方面，与员工的团队方式合作一样，宝马公司，各工厂在共同的生产系统内大量合作。 同时，公司采用灵活的管理方式，各厂按生产车型灵活调配人员，以灵活的工作时间和灵活的物流管理成长。 这样，宝马高度协调的生产网络不仅能有效管理汽车生产中非常复杂的过程，还能迅速应对某些车型的需求变化。 (二)重视人的可持续发展的人事理念。 宝马公司将员工可持续发展视为企业成功的主要因素，同时将其视为世界领先的重要保证，将此理念纳入公司的经营哲学。 宝马公司着眼于未来的人事政策，改善员工表现，不削减人事费，同时提高了公司的利润。 宝马人事政策八大纲领将具体化这一方针，落实每日工作：1.相互尊重、 以积极态度处理分歧2 .超越国家和文化界限的想法3 .工作表现是报酬的基础4 .团队合作成果高于个人工作之和5 .保证为忠诚和有责任感的员工提供有魅力的工作6 .尊重员工的人权7 .以社会标准对待供应商和商业伙伴三)社会角色的定位作为一家全球性的企业，成功与否只能靠利润水平和销售数字来衡量。 全球企业必须切实承担环境保护、员工福利和其他社会责任，不能持续保证业务成功。多年来，宝马公司将可持续发展原则贯彻公司经营活动，同等重视经济发展、生态保护和社会影响等因素。 宝马可持续发展战略的核心要素是为员工提供高标准的社会待遇，生产环保产品，在生产过程中保护环境，包括道路交通管理等。 宝马公司在业务活动中实行可持续发展战略。 这体现在广泛的不同方面：1.个人交通的未来为确保“可持续交通发展”，宝马公司不懈努力，作出了许多独创性贡献。 例如，除了为交通繁忙的城市开发智能和生态型交通管理系统外，宝马公司还致力于可替代动力系统的开发。 在这方面，宝马的重点是“清洁能源”。 用电解方式从其他可再生能源中获得液态氢，作为将来驱动汽车的清洁燃料使用。 2、环保环境保护是宝马公司可持续发展战略的重要内容，贯彻优化产品和生产过程的一切努力。 在评价产品环境影响的基础上，宝马公司优先关注降低汽车燃料费。 另外，特别强调具有可持续发展特征的产品开发，从产品开发开始就充分考虑了环境保护和再利用等要素。 在生产过程中，宝马公司各生产厂家通过了国际环境管理系统ISO14001认证，并在适用地区接受了欧盟环境保护委员会(EMAS )的审查。 因此，宝马集团尚属首次，迄今为止世界所有工厂都采用国际标准的环境管理体系，满足当地环境保护要求的汽车制造商是唯一的。 3 .企业公民的义务和对社会的承诺宝马公司遵守的格言是责任。 因此，宝马公司特别关注交通安全、各国对不同文化的相互理解和学习、公共教育、支持高素质人才等社会课题。 另外，宝马还致力于在各生产工厂所在地区建立相互理解和相互信赖的社区关系。 宝马公司根据自己公司的企业文化和企业目标选定了上述内容。 这适用于宝马公司所属的所有子公司，由于公司内员工生存的企业文化，可能会对公司外部产生影响。 4 .与政界和社会团体的交流。 与各种社会公益组织、工商协会和研究机构等建立广泛的合作关系是宝马公司可持续发展战略的一部分。 公司对前联合国秘书长科菲安南提出的“小环球”计划的支持就是这方面的实例。 该项目的目标是促进全球产业界、政界和国际社区组织之间的合作。 宝马公司通过支持国际论坛，促进对当前经济和政策问题的开放性讨论。 宝马的销售模式，作为成功的企业，德国宝马公司拥有独特的海外公司直接营销战略和国内市场双重流通体系。 宝马公司的产品大约有一半的内销和另一半的外销。 1973年，宝马公司重新制定了国内外市场营销战略。 公司感觉到那个多层次的流通导致了市场营销活动的低效率。 宝马的国内流通系统。 自1963年起宝马公司在国内构建了双重流通系统。 一方面雇佣了巨大的批发商系统，另一方面宝马公司直接流通大企业。 这个流通系统看起来运作得很好。 因为宝马在联邦德国的市场份额从1963年的2.8%上升到1972年的5%。 但公司发现该双重流通体系引起了严重的竞争扭曲行为。 例如，由于批发商得到的批发业务报酬与零售商得到的零售业务报酬相等，批发商和零售商直接竞争。 大型直销商的折扣销售额有时比批发商的销售额大，但报酬很少。这些宝马公司的流通战略引起的问题是宝马公司在1973年废除了国内的批发商系统，扩大了直接销售系统，原本由批发商经营的业务由经营商经营。 宝马公司在海外的业务。 宝马在海外市场和国内市场一样，也将采用更直接的销售方式。 公司知道，在国际市场上必须慎重对待，必须避免各国现有的进口渠道混乱。 但是，公司认为有必要在海外市场取消独立的进口商，取代公司自身的海外营销子公司。 国外市场的独立进口商从联邦德国进口汽车，卖给专利销售店，他们一般销售。 改为公司自身的海外市场分公司意味着宝马公司，也可以替代沃尔卡斯瓦根公司和戴姆奔驰公司的国际市场营销方式。 采用直接流通方式的主要好处之一是公司可以节约向海外进口代理支付的15%的佣金。 法国市场：为实行在海外市场直接流通的战略，宝马法国公司于1973年在法国成立了进口商(该公司过去称为宝马公司，更名为SFAM法国公司)。 SFAM法国继续通过设置在巴黎和其他省份的零售网向消费者销售宝马公司的车。 向经销商销售汽车的业务由宝马公司的海外经营子公司宝马/import/sa负责。 美国市场：在美国市场实施新的营销战略时，宝马公司面临两个选择。 一是买美国进口商；二是如法国一样建立新的简单宝马市场营销子公司。 公司首先考虑了哪个方案适合美国这个重要的市场。 宝马公司1973年在美国有250个代理店。 公司外部环境分析(1)，汽车企业宏观环境分析，1，汽车市场发展速度2，向海外市场扩张3，市场扩张，竞争激烈4，汽车零部件全球5，用户需求变化多样性，新技术的出现6，开拓新业务汽车贷款和二手车服务，(2)，汽车企业微观环境分析，1， 价值链合作创造商业价值日新月异、动态变化的汽车行业从“独立”向“合作”的商业模式转型成为应对行业趋势的重要手段，这种合作不仅是汽车制造商与外部合作伙伴(供应商、经销商等)之间，也是企业内部合作价值链合作伙伴通过制定共同目标、做出共同决策、分享各自的能力和优势、整合业务流程、提高信息透明度，实现信息实时通信、改善成本结构、优化业务流程、提高市场响应能力和价值链2、合作与自主开发3、供应商共同经济效益4、优化生产与物流5、创造用户终身体验3、汽车产业发展的合理条件1、持续增长、规模较大的本国汽车市场需求2、当前经济发展阶段面临的重大机遇3、供应链结构4、组织结构图、6、宝马公司在汽车零部件的发货管理中，最重要的是提出订单需求，即通知物流采购中心货物的需求量和日期。 与丰田、戴尔等世界知名企业实施JIT制相比，宝马在生产计划过程中，10个月后可以提出必要的订单需求，供应商本身也可以估算出上游供应商所需的商品种类和数量。 当然，随着生产日期的接近，双方需要更清楚地了解需求量。 关于配送管理，一般分为两种不同的形式。 一个是根据生产顺序发出订单，另一个是根据当天的需求量发出需求。 由于前者是按生产顺序决定需求量的，所以其部件经常在非常短的时间内多次运送，这种订货方式对整个出货链的控制和时间要求相当严格，因此适用于大量、高价值或变化较大的部件。在很多组装程序中，确定当天的需求量就足够了，地区运输公司前一天从供应商那里收货，第二天到达宝马组装工厂。 到达宝马工厂之前进行收货并停放在运输场所的过程叫做“预发货”，第二阶段到达宝马工厂的顺序叫做“主发货”。 最近几年，宝马公司根据生产顺序优化了必要的订货方式。 由于按当天需求提出订单方式仍有很大的发展潜力，宝马公司目前正在积极研究其优化。 在仓库，宝马积极处理低库存运输成本。 为了降低宝马仓库设备的成本，该公司以往主动减少自己的库存量，提高