金螳螂企业管理资料.ppt

苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司，2016年5月，目录，1，介绍金螳螂建筑装饰股份有限公司。2、金翅雀企业文化。2、公司组织结构。3、公司经营模式。4、项目团队管理。5、“50/80”管理体系和人事责任。苏州金钏建筑装饰股份有限公司成立于1993年1月，是以室内装饰为主体，将幕墙、家具、景观、机电设备安装、智能等融为一体的专业化装饰集团。公司拥有10多万平方米工厂木制品加工、幕墙、石材生产基地，保证了工业生产、装配工程工程的质量、环保、工期等，为该公司改造的2008年奥运会主体育场(鸟巢)、国家大剧院、国家博物馆、北京人民大会堂常任委员会大厅、江苏大厅、无锡灵山SSS2014年，炼金术士获得了中国建筑工程鲁班奖61个，全国建筑工程装饰奖202个，成为业界获得最多“国优”的装饰企业。该公司于2012年合并了世界上最大的五星级酒店设计公司HBA，3000多名世界最大的室内设计师团队。其中30人拥有全国最具影响力的资深设计师、183名全国杰出中年设计师、500多名注册1、2级建筑师、项目经理团队，确保对每个项目的效果和质量有足够的人才。介绍苏州金钐建筑装饰有限公司，经营范围，进行各种建筑室内、室外装饰项目设计和施工；进行公共和私人建设项目水电设备安装。8楼以下，18米跨度以下的住宅建设，进行高度30米以下的结构建设；建筑装饰设计咨询、服务；制作家具。进行各类型建筑幕墙项目的设计、生产、生产、安装和建设。进行金属门窗项目的加工、生产和建设。木制品生产；建筑用石材加工。机电设备安装项目生产安装。进行城市景观建设；进行智能项目建设；进行消防设施建设；民用、公共建设工程设计。承包海外建筑装饰装修、建筑幕墙项目。公司荣誉，1，建筑资格建筑装饰装饰工程合同1级建筑幕墙工程专业合同1级金属门窗工程专业合同1级建筑智能工程合同1级机械电气设备安装工程合同2级城市景观工程合同2级景观工程专业合同2级建筑建筑建筑建筑建筑建筑建筑建筑设计a级建筑建筑设计a级景观建筑专业工程设计b级建筑智能工程设计b级， 3、中国建筑装饰产业100大企业第一中国著名商标中国100强室内设计企业第一； (美国室内设计杂志)中国最好的酒店装饰建筑企业江苏建筑企业最好的企业江苏建筑企业质量管理先进单位中国建筑工程鲁班奖全国建设工程装饰奖，金螳螂企业文化，1，金螳螂的使命宣言，公司的创建：竞争对手推崇的公司，顾客偏爱和信任的公司，社会认可，股东追求的公司，员工价值实现自己的公司2、金钏的经营理念：合作精神，诚实服务，以人为本，追求卓越。3、金翅雀“5能力5意识”价值：5能力：领导激励、分析执行能力、学习创新能力、协调沟通能力、专业技术能力；五种认识：完整性服务意识、业务风险意识、质量卓越意识、成本管理意识、团队合作意识。，(1)领导激励：(2)分析执行能力：(3)学习创新能力：(4)协调沟通能力：(5)专业技术能力：(1)完整性服务意识：(2) 项目经理(人数)、191人、212人、233人、264人、333人、金钏的第二个五年计划、产值、项目经理(人数) ，定义1期风险项目的分割期，2期风险项目的申报、定义和解除2.1申报：1业主项目经理作为负责人向总经理办公室申报。2项目监督根据实际情况与项目经理部协商后，向总经理办公室申报。第三条/石管理中心、再供应部等职能部门根据特定资料的采购难度、生产安装过程的复杂性等，向总经理办公室申报。2.2定义：总经理办公室接到举报后，组织相关部门审查，确定后，纳入工期风险项目管理。2.3解除：风险管理系统中包含的项目如果在过程中发现风险减少，则在总经理室审核后解除。期间风险项目按期间分为两类。第一类是合同签订时的期限风险项目，第二类是建设期间的期限风险项目。1.1合同签订阶段：对下列项目之一的项目，项目部门必须及时向总经理办公室报告，包括施工期间风险项目管理：1合同期罚款20000元/天以上，施工期情况非常紧张；两期合同毛利超过30万个，工期很紧。3如果合同完成日期不顺延，施工期间情况会很不稳定，违反合同时社会影响和经济损失大，或者影响后续工作的执行。1.2建设工程阶段：发生下列情况之一，导致施工期间严重延误、合同违约，对公司造成重大社会影响和经济损失，或影响后续工作进行，项目部门应及时向总经理办公室报告，包括施工期间风险项目管理。1资源(人、财政、物力)严重不足；2很难购买某种主要材料，或者生产工艺比预想的复杂，严重影响供应进度；三角主要材料供应进度明显异常，工期严重延误；4无法在现场条件限制、项目部门或区域内协调解决方案。三期风险项目的管理结构，责任3.1公司成立专门期间风险管理调整组：1组长是总经理。2团队成员包括与期间风险项目相关的区域经理、项目经理、项目管理中心监督、司法部负责人、内部审计部负责人、木瓦宇/水力俱乐部负责人、木石中心负责人、财务负责人、材料供应部负责人、业务组织者和项目设计负责人(如项目负责部门设计)。4期风险项目的前期计划和报告机制，1期项目经理报告强度计划，参与者讨论和改进；2司法部向项目经理支付合同期限风险。3木石馆中心讨论木石供应商的选择和相关合作；4与材料供应部门讨论相关材料供应商的选择与合作；5与内部审计部门协商合同内部审计的时间节点和进度。6与财务部门讨论支付流程和节点要求。对于包含在五期间风险管理系统内部流程(绿色通道)期间风险管理中的项目，公司在控制流程中打开绿色通道，以缩短审批循环周期。、6期风险项目的供应商和团队选择和管理、7个建设团队、材料供应商合作、奖惩、8个强度项目的区域间支持和合作、9个强度和运营关系处理9.1期风险项目，如果发生总成本5%以上的材料费用，就要慎重。1必须首先确定价格，然后采取必要的措施加快采购、业主或监督批价格。2如果等支付价格或签证的话，最终罚款金额将远远大于这些分项获得的利润，必须权衡后再决定。3如果区域和项目部门不能正确判断上述问题，则应报告管理层进行讨论。对于9.2期间风险项目，如果材料成本非常低，则丢失其分项对最终收入的影响很小，可以考虑购买后批价格或签证等待。10抢劫工人的食宿管理10.1食宿安排：在抢劫事业初期入场时，要充分考虑未来最高工人和管理人员的住处，必要时可以在附近的经济型酒店里安置工人和管理人员。在准备10.2夜班的时候，还要考虑提供夜宵，保证反队和管理者的体力。为了在10.3士气重要的时候鼓舞士气，确保体力，项目部可以考虑提高适当的饮食水平。第三，项目建设的全过程工作流，1公司内部1.1和营销中心1 . 1 . 1 . 1沟通方法1.1.2公司鼓励建设和商业、设计、投标捆绑合作：1邀请区域/项目会议时企业、设计、投标部门代表，进一步了解建设、项目完成和项目部门的困难和特长；2项目部门与项目、项目、投标的合作应尽可能从设计开始参与：1)最重要的是与所有者沟通，彻底了解所有者和工程信息。2)以下参与报价，负责提供材料样品等。1.1.3事业需要项目部门的协助。1首先，区域经理签署“项目前审核表”进行确认，然后将反馈发送给业务部门。2前跟踪项目、区域/项目部门发现危险因素时，与业务负责人沟通的同时，将相关情况书面报告给工程管理公司、业务、招标副总裁、商务部、总经理，决定公司是否继续协助投标，或转发给其他区域/项目部门进行跟踪。3在报价及投标审查过程中，与业务及投标部门协商有重大差异的，如有问题，应书面向总经理办公室报告并判决。4建设部门参与上述活动(包括投标审查、价格确认)，因中标价格低或合同条件苛刻等原因擅自退出，地区/项目部门应对公司投资的资源承担相应的经济责任，并按照项目合同金额的1%至5%予以处罚。关于1.1.4协商项目：1项目部门应尽可能参与协商项目的前期审查和合同协商，审查、协商的目的是减少项目实施的风险，增加项目管理的空间；2在合同协商过程中，我方承诺浮动，必须由招标建设部门共同参加审查决定，如果两个部门之间有很大差距，则由总经理办公室决定。1.1.5业务结束处理后，业务负责人将熟悉项目所有者的管理人员和相关人员介绍给项目部门经理，在投标时了解该项目的承诺，参加合同审核，提出审核意见，并将合同审核记录副本带到建设现场，以防止和解决合规过程中的风险。1.1.61500多万个项目的建设合同应由法律、业务和建设部门共同参与协商。1.1.7项目经理在批准1“a供应(控制)材料清单”(诗1-5)后，必须将以下表格发送到财务部门、会计中心，由销售代表批准：2投标流程的“报告”(0-6)批准后，不发送给财务部门、会计中心和物料供应部门。1.2.1沟通方法1.2.2投标前1项目部门和业务代表应参加投标文件审核。2项目部门的事先报价应控制在合理、低的范围内，预计投标收益点应控制在8-10%之间，取得准入资格后，增加第二次经营。3项目投标前“决定”市、相关部门(业务、项目)负责人必须参加，以确保投标文件符合公司的要求和项目运营目的。1)投标前费用估算，项目部门应在投标合作责任分配表确定的时间内完成；二)负责招标文件中规定的项目评审的总价固定项目；3)项目部门在跟踪合作过程中不能只考虑地区/项目利益，可以平衡公司的整体利益和发展、多项目、投标沟通，加强整体控制。4注册投标的项目经理必须参加投标启动会议，业务负责人必须事先通知。登记的项目经理没有特殊情况下到达现场的，对所在地投标的处罚由登记项目经理本人承担。1.2及投标中心，1.2.3中标后，1项目部门前往投标中心，获得中标项目的技术信息，并在受理记录表中确认中标项目资料。2项目部门在收到技术信息后一周内向招标中心提交投标：1)将项目报价清单与“投标说明”进行比较。2)“项目部门对投标文件的疑惑记录”的问题，在投标中心提交时答复。(3)毫无疑问，要在“中标的项目信息移交收据记录”中写“毫无疑问”。进入三个项目后，在第二次发盘前，要与招标部门沟通，提倡项目诚信经营。第二次报盘需要得到业主的信任。如果将市场上价格透明的资料看得高2-3倍，并通知业主单价大体高，信任度下降，公司将对项目经理和相关人员进行成金处理。4在中标项目建设过程中，项目部门要主动与投标中心及业务经理沟通、互动、反馈等。1.2.4收集项目位置的装饰配额和行业管理方面的专门文件：1对境外机构，一份给境外机构投标负责人；2请将一份(或电子邮件)发送到尚未建立的公司投标中心。1.3及总经理室，1.3.1通讯方法1.3.2合同/中标通知及记录单收到后，项目编号，没有编号的项目，公司财政报销费用，材料供应部不发送资料。1.3.2公司根据项目编号在“ERP”中设置该项目的文档。1无论是否配置项目员工，计划阶段都必须在规定的时间内上传需要连接到互联网的记录。2项目进度每两周进行一次进度报告。三个项目的有条件的自身网络连接，暂时无条件地将地区通讯员安排在内部网上。1.4和项目管理中心，1.4.1通信方法1.4.2工程管理公司确定跟踪监控、项目管理计划和实施监控。1.4.3项目的“施工前计划”应使其成为PPT形式：1区域。具有熟练和能力的人员(包括组长、深化的设计师)应该参与，指出每个意见的不足，让项目部门更好地修改和实施。2公司决定的重点项目“工程前规划”与主任监督结合，在公司的组织中进行了审查。3非专业项目的“工程前规划”将按地区审查。1.4.4项目经理及主要建筑工人手机号码发生变更时，当地行政助理应及时更新地址簿，并向公司人力资源部和项目管理中心报告。1.5和会计中心，1.5.1通信方法1.5.2启动前，1项目经理将合同条款中的期限、质量、付款方法、签证签名价格、奖惩、剪切率和其他重要条款(特别条款一般条款，如有必要，向下追溯至投标文件投标文件)作为“合同运营计划”(。2所有物料经销商、与劳务商签订的物料销售合同、单包和双包合同1)使用内部网上发布的最新版本，并应经过会计中心的审核。(二)发现项目部门和供应商因阴阳合同(记录合同与履约合同不一致)或会计中心没有作证的补充合同而发生支付纠纷，对公司产生风险的情况，当事人个人赔偿所有损失，公司保留追究法律责任的权利。3对于部分项目启动时的单包和双包合同，由于部分单价未确定，项目部门必须在施工期间以人工支付和日程支付为标准，先与半组签订临时价格合同。4专业分包工程投标。350万(水力150万)以下按地区投标，350万(水力150万)以上由公司统一投标。1.5.3建设中，按1月进行和合同条款比例，人工支付、材料货款按合同履行；2如果超过合同比例支付，应报告会计中心进行复查。3在施工过程中，除工程合同范围外，增加50万件以