《关键绩效管理指标》PPT课件

关键绩效管理指标,KeyPerformanceIndicators,绩效管理是H.R管理的核心,要消除人们对已完成任务所产生异议和争论,最好的办法是事先决定好怎样衡量工作进展。,如果考核标准语意含糊,则在业绩考核中会存在两种缺矢:主观效果和成见效果,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然,心为甚。-孟子,绩效管理的问题与对策,人们不会做你希望的,而只会做你检查的中国大部分公司都存在”无目的”考核问题,基于流程的业绩检查对策基于业绩指标的考核对策,考核员工什么?,员工绩效包括什么?,效率效果,过程结果,考核制度取向,绩效管理考核工具,比较法GRS尺度评价法BARS行为瞄定等级评价法BOS行为观察量表法KPI关键绩效指标法MBO目标管理法BSC平衡记分卡360o,目标与绩效管理,什么是KPI,二八原理（20/80）80%销售价额是源自20%的顾客80%的电话是来自20%的朋友80%的财富集中在20%的人手中抓主要矛盾抓主要矛盾，善于在纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上,KPI(KeyperformanceIndicators)关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标工具，是企业绩效管理系统的基础。,KRA/KPI/CPI,KRA：KeyResultArea,关键成果领域是指岗位职责说明书中所定义的主要职责,也是对公司经营最有价值的部分。KPI：KeyPerformanceIndicators是从KRA中提取出来，影响公司战略、总体绩效的一些关键领域的指标。CPI:CommonPerformanceIndicators指影响公司基础管理的一些指标,战略KPI体系与一般绩效考核体系的区别,战略KPI体系与一般绩效考核体系的区别,企业运营的三个层面,依据平衡记分卡建立KPI体系,平衡记分卡绩效管理因果链,G集团A公司一级KPI示例,BSC示例,顾客的位置,客户满意度的衡量,公司财务数据,顾客种类,按时间分过去（曾经购买过）的老顾客现在（正在交易）的新顾客未来（可能发生交易）的潜在顾客按所处位置分内部顾客（从业人员、基层员工、主管、甚至股东）外部顾客（显著型、隐藏型）利益相关者stakeholder,顾客为何转向竞争者？,调查表明：只有15%的顾客是因为“其他公司有更好的商品”另有15%的顾客是因为发现“还有其他比较便宜的商品”但是70%的顾客并不是产品因素而转向竞争者。其中20%“不被公司重视”45%“公司服务质量差”5%“偶然因素”,企业活动价值链,辅助活动,利,润,利,润,如果你是资本家,经营导向的绩效管理EVA,建立KPI体系的主线,经营流程分解,组织结构分解,目标-手段,目标-流程,指标体系（库）,组织结构烟囱纵向垂直,经营流程管道横向跨部门,目标设定模型,关键成果,绩效目标,测评标准,测评指标,与企业战略和顾客需求相关的绩效领域,任务和努力方向通常指指标的”增加”或”降低”来说明,使目标能够被测量的标准,团队力求实现的定量化绩效水平,KPI指标设计流程,具体原则Specific可衡量原则Measurable可达成原则Attainable相关原则Realistic时限原则Timebound,SMART原则,KPI制定原则:,权重分配经验,每个维度的权重不高于30%,不低于5%最重要的业绩赋予最高的权重30%最不重要的业绩赋予最低的权重5%有相同的重要性要有相同的权重应是5的倍数,KPI总项应控制在20项内所有的权重加在一起要达到100%,KPI评价纬度的表述,成本：花费,节省或收入了多少？数量：交付了,服务了多少？开发了多少？销量？营业额？质量：产品或服务质量如何？出错率？任务完成达到要求吗？时间(效):何时开始或结束,频率如何？,如何设定KPI,KPI具体名称是什么?如何定义KPI?，表达形式怎样?计算数据的主要数学公式?所需数据从何而来?用怎样的流程来收集?统计的周期是什么?,从要素方面：,如何设定KPI,你今年需要做的最重要的事情是什么？你工作中最重要的部分是什么？贯穿全年应讨论什么问题？最有利于实现经营目标的职责是什么？,从工作本身：,1.组织/部门年度目标2.个人岗位说明书3.未完成的目标4.特定问题的改善5.跨部门与部门内的项目6.个人发展意愿,如何设定KPI,从人力资源的角度:,KPI指标量化表达方式,数字费用15847元/年,喷洒每平方米1升水频率每月抽查2次,每天一次范围损耗在3%-5%,误差小于5mm比率客户满意度90%,培训通过率达到90%时限每单处理不超1分钟,部门内单据流转不超0.5天,目标设定窍门,使用明确的描述性语言三天内回答客户的问题使用积极的动词增加,取得保证说明明确每两周汇报一次使用简单有意义的标准减少10%的预算,使用形容词或副词对待客户表现专业使用被动的动词知道,了解使用泛泛而谈的语言在部门中增加客户满意度意识使用复杂模糊的标准把部门的费用控制在预算内,要,不要,获得的利润提高生产部门的生产率保证产品的质量主管人员增加与下属的沟通维持网络系统的稳定性,在本年末实现利润15%在不增加费用和保持现有质量水平的情况下,本季度的生产率比上季度增长10%产品抽查的不合格率低于3%主管人员每周花费在与每个下属员工沟通的时间不少于2个小时由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次,每次能够在1小时内恢复正常,不可评估的目标可以评估的目标,目的/目标/标准/配额,目的：描述组织所冀求的未来存在的目的或进行某项活动的理由目标：在一定时间内必须完成的结果标准：一件工作上可接受的最低表现配额：由上而下逐层分配的要求,小测验,1厨房的破损度应保持在最小2在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1/1前减少当前经营所需的费用4接电话要迅速，必要时要记录电话信息5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元,小测验,6在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%7尽量争取在年前减少由于故障而损耗的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,某公司的目标-范例,例：某医药企业制订的2002年公司发展目标是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%；目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入国家医药目录；目标三：2002年6月前完成GMP认证；目标四：公司的营业收入增长60%,达到3.8亿元；目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50%；目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二板上市。,企业的战略是什么?关键绩效领域(KRA)是什么?是考核结果还是考核过程?应当建立什么样的运营流程/机制？怎样处理好绩效考核的基本矛盾:如何协调扩张与控制;收益增长与潜力增长;突出重点与均衡发展;定量考核与定性评价.,绩效管理要考虑,一个过程控制管理其内容是PDCA，核心是执行二个具备条件优秀的管理人员和明确的系统目标三项制度日常报表制度;巡视制度;述职报告制度,实现目标管理的根本,从目标设定到任务执行,目标,指标,目标值,行动方案,任务,明晰企业战略和要注重的关键绩效领域,明确各个角度的目标,设定各个目标绩效指标,设定各个指标的目标值,明确达到目标值的行动方案,定义各个行动方案的任务,雅居乐花园项目KPI体系,KPI体系的构成要素指标类别:,客户满意度时间(时效)数量质量成本员工成长,指标名称KPI指标权重指标定义/计算方法评估标准或考评部门目标量值(绩效标竿)实际绩效表现结果,雅居乐花园项目KPI体系,KPI体系横向结构考查方式:,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留,一些常用的考核指标样本,绩效考核方法介绍,常用考核方法：评级量表法等级择一法排序法配对比较法强制分配法述职鉴定法定量评估方法,上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对岗位人员的全面认识和评价。实践中，也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法。,KPI分解工具,BSC平衡记分卡分析法Fishbone鱼骨图分析法SWOT分析法价值树分析法帕累托分析法WBS任务分解法部门责任;职类职种强排序法偶像对比法,部门业绩目标,公司年度经营目标,公司三年经营目标,个人业绩目标,考核指标（目