酒店如何留住人才论文中国酒店怎样留住人才

酒店如何留住人才论文中国酒店怎样留住人才 随着酒店行业在中国地区的迅速发展，对酒店专业高级人才的需求也日趋增加。然而中国专业的高级酒店人才仍然很缺乏，更与世界专业酒店人才水平有定差距。而未来中国的酒店经营者将会发觉吸引和聘用优秀员工变得越来越难。这种情况下，保留和培养当前的人才团队，提高员工对酒店的归属感。显得更为重要。 现实解读 身处北京、上海、广州、深圳、杭州等城市，不难发现，几乎每隔几天都会有一个新酒店建成开业。随着这些大大小小酒店的开业，一个重要的问题冒出来了，这就是人才的问题， _很容易堆砌，人才培养却不是一蹴而就的。 相比国外，中国酒店业流动性相当高，如何留住人才成为一个酒店长期发展必须面临的问题。如今，收入及福利已经不再是留住人才的唯际准，越来越多年轻的酒店从业人员希望通过酒店培训来实现自我增值。万豪国际集团就在中国推出了为期24个月的“启航者”管理培训生项目。上海半岛酒店则与英国权威机构酒店协会(Institute of Hospitality)合作，针对上海半岛酒店内部20名员工进行18个月的培训。喜达屋也先后举办了“导师与学员计划”(MentoringProgram)培训项目和“高潜力酒店人力发展培训计划”。随着各家酒店及酒店集团开始将更多的精力、财力和人力投入在中国员工的培训上，我们也不得不思考，如何才能合理有效地应对未来酒店人才紧张的局面，解除酒店在本土化过程中遭遇的“专业人才”瓶颈?(文/小普) 业界视点 杜宏新杭州黄龙饭店总经理我们的人才流失率最低 我个人认为人才流动是好事情，要看这种人员流动是不是控制在合理的范围之内。我们酒店出去的人基本上都被重用。我们第一个程序总监台北，合作非常好，合同期到期了，结果被大连希尔顿挖走了，担任了更好的职务。另外是餐饮总监，完成了两个合同期，被喜来登集团挖到常州去做副总，领导更大的部门，但是他走了以后经常把他的团队带到黄龙来和我们交流、相互学习，这就是非常好的跳槽。同样有一个厨师跳到台北当行政总厨，相互之间还是保持联系，这种人才跳槽都给自己的酒店和对方的酒店带来很好的获益，这是非常值得做的事情，所以跳槽也好，哪怕挖别人不是一件很可怕的事情。 我在人才培养方面有很多心得，尽管我们酒店收入不是杭州星级酒店中最高的，但是我们才流失率是最低的。我们坚持几点：第一，人才自己培养；第二，在培养过程中也吸引些国际管理公司在中国有非常多工作经验的团队成员，我的主要任务就是让他们之间磨合，制定出企业独立的企业文化和政策；第三，为员工制定很多好的培训计划，我们每年对25的员工做人生规划，当然不是总经理喜欢的人就送出去培养，而是通过酒店内部的评估体系，每年会送不仅仅是员工，还包括管理人员、高级管理人员到酒店管理学院去进修，读酒店的硕士学位，这个已经坚持了五六年，从酒店硕士毕业回来有十几个，只流失了个。 我们的员工餐厅是最棒的，员工图书馆、网吧、宿舍等等也都很棒。我们在这方面花了非常多的心思，请了第三方的调研机构做员工的满意度调查，我们的员工满意度甚至高于国际高级酒店。 周颂简宁波柏悦酒店行政副总经理开业半年人才流失率不超过20 我们是大中华区第一家以柏悦酒店挂名的度假酒店。柏悦在中国市场的发展和其他酒店比非常慢，CEO说我们不做快速发展，而是做精品。人才流失问题很严重，浙江省人才流失率xx年达到30多，宁波地区超过40，但我们开业半年期间流失率没有超过20。 关于怎么做员工的活动，我随便举一个例子，凯悦有个一年一度的COP(CelebritionOur PeoPle，与君同乐)活动，在三天的时间内，员工为君，管理层要为他们服务，给他们收拾宿舍、提供早餐。另外，凯悦在东亚这个区域内还有运动会，每年都举办，这些都会帮助酒店留住员工，而不仅仅靠薪酬。 Mr.Pierre StassinClub Med火中华区人事及运营副总裁 G.O是秘密武器 很多人都了解我们的秘密武器。G.O确实是一个非常独特的职位，有机会在世界各地做比较频繁的流转。在中国也有招募、发展G.O的计划。作为一个G.O，工作的期限是2到3年，他可以在这个位置上学到更多的酒店业的一些精髓。最难的一个部分是发展语言的能力，G.O会被送到国际化的环境中，学习具备强大的语文能力，ClubMed还有一个人才大学的机构，员工可在其中进行各种培训，包括前台接待、跟休闲娱乐有关的培训项目。 Mr.Michel L.Goget金茂三亚丽思卡尔顿酒店总经理 把儿童的心抓住 我们开始把目光盯在4到6岁的儿童身上，想把儿童的心抓住。这里说的就是我们在全球开展的亲子项目。这个项目让整个社区加进来，包括当地社