具有扁平化专业化特点的技术管理模式探讨课件

2013年3月,发动机公司技术管理模式的探讨,Page1,PPT学习交流,一、概述背景情况：近几年，国内发动机行业发展迅速，专业化程度越来越高，产品系列越来越齐全，许多公司的产品排量覆盖从0.5L到25L，其间有10多个产品平台系列（之前也就是3、4个产品系列），各系列的配套应用机型大幅度增加，配套设计零部件繁多；激烈的市场竞争，发动机作为中间产品，各主机厂对产品性能、质量、成本等要求日益苛刻；传统技术管理模式：按照产品系列对技术人员进行分科室进行管理，或者少量的技术业务采用跨系列管理模式。本文目的：以上柴公司的技术管理为例，对技术系统不同部门之间、以及同一部门的科室之间的相关分工和业务关系进行分析，提出一种新模式，与旧有模式进行对比，分析探讨利弊，为改进管理模式提出方向，从而最终达到达到精简人员，设计工作高效、高质、良性发展的目标。,Page2,PPT学习交流,二、现有的组织架构,目前现状：产品平台多，按系列分有W、A、C、D、E、G、H、M、R、等等。研发负责基本机型开发、应用中心负责成熟机型维护和配套应用设计工作，大致可参照相关规范“Q/SC808-2009部门职能手册”；不同科室分管各系列的技术维护及设计工作；研发负责新产品的开发工作，但是产品配套推广阶段前移，研发又不得不介入新产品的初期配套应用设计工作；研发性能室负责所有柴油发动机的性能开发技术工作；天然气室负责天然气机型的配套零件设计及性能开发技术工作，以及后续技术维护支持工作；应用中心卡车、客车、工程机械等配套室负责配套应用专用零部件的设计工作，配套工程师各自为战，设计各种类型的零部件；应用中心船机电站室除电站、船机配套外，还负责135、128系列成熟机型的技术维护工作；应用中心的零部件室对分管零部件实现一管到底的模式，即从初始设计开发直至批产的所有技术服务工作；整机室负责114、121系列成熟机型的技术维护工作；同时承担分管组件的新配套零件的设计工作；,Page3,PPT学习交流,利弊分析,利：沿袭历史，能够保证技术系统的基本运行；技术人员对自己分管的业务还算熟悉；弊：多个科室的出现职能小而全的模式，人力资源的利用不经济，效率和质量不高；同类零件，设计师有很多个、分散在各个科室；设计款式五花八门，相互之间设计经验继承性差；同样的设计问题可能会在不同系列产品出现，各系列的零部件没有太多相似性，零件借用的可能小；配套工程师各自为战，导致零件图纸五花八门，设计方案评估可能不充分；对于后续新产品，如何按照原有模式进行分工，一筹莫展，不知所措。各系列的同类零部件由不同设计师分管，而一个设计师分管的零部件种类又很多；相关部门（如生产部门、质保部门、采购部门等）找对应的技术人员时有迷惑，分工不清晰；领导协调工作繁琐、吃力；备注：应用中心零部件室的工作模式基本做到了设计师从基本型开发到批量生产一贯到底的所有技术工作，即参与开发、变型配套、质量改进、生产技术支持等全过程工作。,Page4,PPT学习交流,三、改进原则及目标,基于“术业有专攻”的总原则，同类零部件，集中设计师管理；基于“设计师对自己设计零件负责到底”的原则，即全程负责和参与：即新品开发、变型配套、质量改进、生产技术支持等全过程工作；基于技术设计工作分工界定尽量清晰的原则；科室的划分基于技术工作的类别，主要分为整机、零部件设计和发动机性能、整车配套等；发动机的组件按照功能模块尽量细分，为实现各个科室分管特定组件的目标；各科室分管工作应针对所有系列发动机的，而非针对个别系列；与兄弟部门的接口明确单一；各科室人数应控制在15人以内，保证有效的科室技术管理；,Page5,PPT学习交流,四、改进后的组织架构,说明：原机体室和缸盖室、以及一些性能件（如增压器、油泵、喷油器等）合并为零部件一室；成立一个CAE室；运动件室改为零部件二室；柴油机、天然气发动机、其它能源的发动机的性能工作合并，成立两个性能室；原零部件室改为零部件三室；新增一个零部件四室和一个零部件五室；新增一个匹配优化室；保留整机室；,Page6,PPT学习交流,五、技术工作特点及模式,设计任务驱动有2种：即内部和外部。外部：来自主机厂，主要是配套工程师、市场质量接受并输入带相关归口科室。内部：来自供应商、工艺、公司管理等，直接找归口设计师。所有的技术工作归为2类：即新开发和改进设计。配套工程师按照主机厂需求，进行配套技术方案的总布置，并召集技术方案评审会，各相关科室按照评审会的决策（视情况需要出会议纪要），开展相关技术工作；与技术关系密切的质量问题，由相关零部件的设计师负责牵头，提出改进方案，进行方案评审，开展改进工作；,Page7,PPT学习交流,五、技术工作特点及模式（续上页）,还有2种典型的技术工作：全新系列产品技术开发：需要公司指定一名平台总师和抽调一名主任设计师专职开展整机设计方案的策划和任务分解，开发结束后，主任设计师仍回原科室，产品总师转型为系统总师。系统功能模块技术开发或质量改进（指那些任务涉及到的零部件是跨组件跨科室，如某分动箱的设计开发、冷启动能力提升、降低噪声或振动、燃油耗偏高、动力不足、水温高、水温低、机油耗高等）：需要指定一批有专业特长的，在各个系统领域设立主任设计师（新产品开发结束后，产品总师的作用可能会弱化，是否可考虑系统总师的概念，按照系统分管），如动力专家、密封专家、紧固专家、润滑系统专家、NVH专家、冷却系统专家、电器专家、燃油系统专家，这些人员除了完成自己科室的日常本职工作外，还根据需要牵头此类任务，策划方案、分解任务、直至任务关闭，同时输出系统匹配规范等技术文档。,Page8,PPT学习交流,六、具体科室分工示例,详见附件,Page9,PPT学习交流,六、具体科室分工示例（续上表）,Page10,PPT学习交流,六、具体科室分工示例（续上表）,Page11,PPT学习交流,六、具体科室分工示例（续上表）,Page12,PPT学习交流,六、具体科室分工示例（续上表）,Page13,PPT学习交流,六、具体科室分工示例（续上表）,Page14,PPT学习交流,六、具体科室分工示例（续上表）,Page15,PPT学习交流,七、各科室人员配备方案,Page16,PPT学习交流,八、综述,从上柴公司的技术管理的2种模式来看，改进后的模式明显的分工清晰，运转将会高效、高质，当然对于具体设计师来说，分管零部件单一了，技术知识不那么广博了。鉴于上柴公司的经营规模，上述分工中针对系统功能的分工没有专门成立科室进行管理，而是采用相对松散的双轨模式，即一条轨道是正常的科室分工，另一条是由专家主任牵头开展的技术工作，第二条是根据需要开展，也可以是不连续的。对于生产规模较大的企业，针对典型系统可以考虑专门成立