质量管理知识总结

质量管理知识总结一、内容提要：1、6W3H及应用模型2、8D/5C报告简介3、QC 旧七大手法介绍及运用4、QC 新七大手法5、ISO/TS16949五大核心手册6、10S/五常法7、7M1E8、SPC控制图的选择方法及八大判异准则/三大判稳原则9、IE 七大手法10、ISO知识大总结11 .ROHS符合性十步曲12. SMART原则13. 时间管理-重要与紧急14. WBS任务分解法15. 二八原则16. SWOT分析法17. PDCA-戴明环18. 6sigma 之DMAIC19. 防错防呆七步法20. 品质管理部门职位描述21. 品质管理统计指标常用的十八个计算公式22. 过程控制之Cp,Cpk,Pp,Ppk及与CMK的区别23. 6sigma 之DOE实验设计24. QFD品质功能展开25. MRB会议26. 品质管理”三字经“及管理口诀27. 管理工作的七大浪费28. 一流工厂的“十项管理制度”29. 现场管理：记住1-5-7-3 30. 质量管理的四个阶段二、详细内容规纳：1、6W3H思維模式What,Where,When,Who,which,Why,How，How much，How feel(1)Why：为何-为什么要做？为什么要如此做(有没有更好的办法)？ (做这项工作的原因或理由)(2)What：何事-什么事？做什么？准备什么？(即明确工作的内容和要达成的目标)(3)Where：何处-在何处着手进行最好？在哪里做？(工作发生的地点)？(4)When：何时-什么时候开始？什么时候完成？ 什么时候检查？(时间)(5)Who：何人-谁去做？ (由谁来承担、执行？)谁负责？谁来完成？(参加人、负责人)？(6)which:哪一种方法或途径；(7)How：如何-如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？(用什么方法进行)？(8)How much：何价-成本如何？达到怎样的效果(做到什么程度)？ 数量如果？质量水平如何？费用产出如何？概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？ 也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。 再加上工作结果(how do you feel)：工作结果预测,就成为6W3HPRACTICAL PROBLEM SOLVING MODEL实际问题解决模型 5 Why Funnel 5个为什么漏斗为什么我们的系统失效？为什么对顾客有影响？为什么我们会有这种问题？过程里问题发生在哪？阐明问题（大的，含糊的，复杂的）问题识别查找问题范围问题根源纠正措施课程学习基本原因 /结果调查了解问题发生事故的地点5WHY？问题根源的调查为什么？原因2、8D/5C报告(一)8D报告：8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之後已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作夥伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。D0：准备D1：成立改善小组D2：问题描述D3：暂时围堵行动D4：根本原因D5：制订永久对策D6：实施/确认PCAD7：防止再发生D8：结案并祝贺(二)5C报告：5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即五个C打头的英文字母的缩写：描述；围堵措施；原因；纠正措施；验证检查。相比于8D报告简单了些，但是基本思想相同为了书写更优良的5C报告，需要遵守“5C”准则：C1：Correct(准确)：每个组成部分的描述准确，不会引起误解；C2：Clear(清晰)：每个组成部分的描述清晰，易于理解；C3：Concise(简洁)：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容；C4：Complete(完整)：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息；C5：Consistent(一致)：按照一致的格式书写全部缺陷报告。3、QC 旧七大手法。鱼骨图(又叫鱼刺图、树枝图、特性要因图、因果图、石川图)(Characteristic Diagram)：鱼骨追原因)。(寻找因果关系)。层别法Stratification：层别作解析。 (按层分类,分别统计分析)。柏拉图(排列图)Pareto Diagram：柏拉抓重点。 (找出“重要的少数”)。查检表(检查表、查核表 )Check List：查检集数据。 (调查记录数据用以分析)。散布图Scatter Diagram：散布看相关。 (找出两者的关系)。直方图Histogram：直方显分布。 (了解数据分布与制程能力)。管制图(控制图)Control Chart：管制找异常。 (了解制程变异)所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。一、检查表检查表又称调查表，统计分析表等。检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。使用检查表的目的：系统地收集资料、积累信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析。也就是确认有与没有或者该做的是否完成（检查是否有遗漏）。二、排列图法排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。制作排列图的步骤：1、收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。如，可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。2、进行分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题(或每一项目)反复出现的次数(即频数)；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算和作图时的基本依据。3、进行计算，即根据第(3)栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第(4)栏，然后计算出累计百分数，计入第(5)栏。4、作排列图。即根据上表数据进行作图。需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。三、因果图法因果图又叫特性要因图或鱼骨图。按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。画因果分析图的注意事项：1、影响产品质量的大原因，通常从五个大方面去分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。每个大原因再具体化成若干个中原因，中原因再具体化为小原因，越细越好，直到可以采取措施为止。2、讨论时要充分发挥技术民主，集思广益。别人发言时，不准打断，不开展争论。各种意见都要记录下来。四、分层法分层法又叫分类，是分析影响质量(或其他问题)原因的方法。我们知道，如果把很多性质不同的原因搅在一起，那是很难理出头绪来的。其办法是把收集来的数据按照不同的目的加以分类，把性质相同，在同一生产条件下收集的数据归在一起。这样，可使数据反映的事实更明显、更突出，便于找出问题，对症下药。企业中处理数据常按以下原则分类： 1)按不同时间分：如按不同的班次、不同的日期进行分类； 2)按操作人员分：如按新、老工人、男工、女工、不同工龄分类； 3)按使用设备分：如按不同的机床型号，不同的工夹具等进行分类 4)按操作方法分：如按不同的切削用量、温度、压力等工作条件进行分类； 5)按原材料分：如按不同的供料单位不同的进料时间，不同的材料成份等进行分类。 6)按不同的检测手段分类。 7)其它分类：如按不同的工厂、使用单位、使用条件、气候条件等进行分类。总之，因为我们的目的是把不同质的问题分清楚。便于分析问题找出原因。所以，分类方法多种多样，并无任何硬性规定。五、直方图法直方图(Histogram)是频数直方图的简称。它是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图。长方形的宽度表示数据范围的间隔，长方形的高度表示在给定间隔内的数据数。直方图的作用(1)显示质量波动的状态；(2)较直观地传递有关过程质量状况的信息；(3)通过研究质量波动状况之后，就能掌握过程的状况，从而确定在什么地方集中力量进行质量改进工作。六、控制图法控制图法是以控制图的形式，判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一种常用的质量控制统计方法。它能直接监视生产过程中的过程质量动态，具有稳定生产，保证质量、积极预防的作用。1、控制图的种类：控制图在实践中，根据质量数据通常可分为两大类七种。计量型数据的控制图Xbar-R图（均值极差图）Xbar-S图（均值标准差图）X-MR图（单值移动极差图）X-R控制图（中位数图）计数型数据的控制图P图（不合格品率图）np图（不合格品数图）c图（不合格数图）u图（单位产品不合格数图）分 布控制图代号控制图名称控制图界限备 注正态分布（计量值）均值-极差控制图正态分布的参数与互相独立，控制正态分布需要分别控制与，故正态分布控制图都有两张控制图，前者控制，后者控制。二项分布与泊松分布则并非如此。均值-标准差控制图中位数-极差控制图单值-移动极差控制图二项分布（计件值）不合格品率控制图 左列两图可由通用不合格品数npr图代替。不合格品数控制图泊松分布（计点值）单位不合格数控制图 左列两图可由通用缺陷数cr图代替。不合格数控制图2、控制图的观察如果点子落到控制界限之外，应判断工艺过程发生了异常变化。如果点子虽未跳出控制界限，但其排列有下列情况，也判断工艺过程有异常变化；1) 点子在中心线的一侧连续出现7次以上；2) 连续7个以上的点子上升或下降3) 点子在中心线一侧多次出现，如连续11个点中，至少有10个点(可以不连续)在中心线的同一侧4) 连续3个点中，至少有2点(可以不连续)在上方或下方2 横线以外出现(即很接近控制界限)5) 点子呈现周期性的变动在X-R图、XR图和X-Rs图中，对极差R和移动极差Rs的控制观察，一般只要点子未超出控制界限，就属正常情况。七、散布图法散布图法，是指通过分析研究两种因素的数据之间的关系，来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法。在生产实际中，往往是一些变量共处于一个统一体中，它们相互联系、相互制约，在一定条件下又相互转化。有些变量之间存在着确定性的关系，它们之间的关系，可以用函数关系来表达，如园的面积和它的半径关系：S=r2 ；有些变量之间却存在着相关关系，即这些变量之间既有关系，但又不能由一个变量的数值精确地求出另一个变量的数值。将这两种有关的数据列出，用点子打在座标图上，然后观察这两种因素之间的关系。这种图就称为散布图或相关图。散布图法在工厂生产中会经常用到，例如，棉纱的水分含量与伸长度之间的关系，喷漆时的室温与漆料粘度的关系；热处理时钢的淬火温度与硬度的关系；零件加工时切削用量与加工质量的关系等等，都会用到这种方法。下图就是反映钢的淬火温度与硬度关系的散布图。4、QC 新七大手法关系图法(关联图法)；KJ法(亲和图法、卡片法)；系统图法(树图法)；矩阵图法；矩阵数据分析法；PDPC法(Process Decision program chart过程决策程序图法)或重大事故预测图法；网络图法(又称网络计划技术法或矢线图也叫关键路线法)5、ISO/TS16949 五大核心手册 IATF（国际汽车行动组织）为了推动TS16949标准的理解和运用，专门出版了五大核心工具应用指南，以此来推动五大工具的应用和推广。1、APQP（先期产品质量策划）APQP强调在产品量产之前，通过产品质量先期策划或项目管理等方法，对产品设计和制造过程设计进行管理，用来确定和制定让产品达到顾客满意所需的步骤。产品质量策划的目标是保证产品质量和提高产品可靠性，它一般可分为以下五个阶段：第一阶段：计划和确定项目（项目阶段）；第二阶段：产品设计开发验证（设计及样车试制）；第三阶段：过程设计开发验证（试生产阶段）；第四阶段：产品和过程的确认（量产阶段）；第五阶段：反馈、评定及纠正措施（量产阶段后）。2、FEMA（失效模式及后果分析）FEMA体现了防错的思想，要求在设计阶段和过程设计阶段，对构成产品的子系统、零件及过程中的各个工序逐一进行分析，找出所有潜在的失效模式，并分析其可能的后果，从而预先采用必要的措施，以提高产品的质量和可靠性的一种系统化的活动。FEMA从失效模式的严重度(S)、频度(O)、探测度(D)三方面分析，得出风险顺序数RPN=SOD，对RPN及严重度较高的失效模式采取必要的预防措施。FMEA能够消除或减少潜在失效发生的机会，是汽车业界认可的最能减少“召回”事件的质量预防工具。3、MSA（测量系统分析）MSA是使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进行分析，以评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要组成的方法。测量系统的误差对稳定条件下运行的测量系统，通过多次测量数据的统计特性的偏倚和方差来表征。一般来说，测量系统的分辨率应为获得测量参数的过程变差的十分之一，测量系统的相关指标有：重复性、再现性、线性、偏倚和稳定性等。4、PPAP（生产件批准程序）PPAP是指在产品批量生产前，提供样品及必要的资料给客户承认和批准，来确定是否已经正确理解了顾客的设计要求和规范。需要进行PPAP的包括新产品、样件纠正、设计变更、规范变更及材料变更等情况；提供的文件可以包括以下方面：样件、设计记录、过程流程图、控制计划、FEMA、尺寸结果、材料/性能试验、质量指数、保证书PSW、外观批准报告AAR等19项目，只有PPAP认可后才可向客户批量供货。PPAP中提交文件分为五个等级，汽车车行业中等级3为默认提交等级，提交的文件包括保证书、产品样品及完整的支持数据等。5、SPC（统计过程控制）SPC 体现了预防和减少变差的思想，是指应用统计分析技术对生产过程进行实时监控，科学的区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定，从而达到提高和控制质量的目的。SPC使用的工具是控制图，控制图是通过对生产过程中主要特性值进行测定、按时间序列描点、评估监测特性在控制图中的位置及趋势，从而判定过程是否异常的质量工具。 五大质量工具是TS16949的核心，是经过证明适用于汽车行业的质量工具，对于提高汽车行业的质量管理水平和竞争力，将起到重要作用。TS16949五大工具的关系 这个话题如果没有实践的人一定是弄不清楚的,就算是有实践的人也未必能弄清楚,因为他们的相互交错.福特用了一百年的时间画出的经典的APQP网络图,可见其用心之最.在这里我对五大工具做简单的描述希望能给大家一个基本的概念. APQP是在向整车厂提供新产品品的时候,做为零部件公司必须要做的一项工作,意在在产品未进行生产之前把所有的问题解决掉,所以它是个复杂的过程,也是需要几个来回反复才会成为最后策划的结果.FMEA则是在APQP的二三阶段时进行的失效模式分析,包括产品和过程,这里最重要的一点是这个时候产品并未生产出来,而是一种潜在的可能性分析,很多企业总是不习惯这一点,总是把它当成已经在生产的产品去分析.SPS,MSA都是在对过程策划的过程中形成的东西,也就是说什么样的过程需要用SPC来控制,一般来说具有特殊特性的过程应该用SPC,当然也不是绝对.这里需要说明的是控制计划,是APQP策划的结果,在这个结果中必然要用到测量工具,而这些测量工具是否能满足对过程测量的需要,需要用MSA来进行分析,简单地说控制计划中所涉及的测量器具都应该做MSA,然后在最初的控制计划中,也就是试生产的控制计划中,策划的测量工具或所选用的SPC未必能有好的效果,因些可能会进行调整和改进,最后形成正式生产的控制计划.而正式生产控制计划中的SPC和MSA应该是能满足批量生产的需要.简单地说： APQP是质量计划，但其实也是项目开发的计划。既然是计划，它的时间起点是项目正式启动的那一时间点到PPAP结束，正常量产后进行总结，认为没有其他问题，可以关闭开发项目的那一时间点为止。执行人是整个APQP小组。 PPAP是生产件批准程序，只是整个APQP 计划中的一个环节，通常居于APQP计划的后半阶段，一般来讲是APQP计划的核心。若PPAP没有获得客户的批准，那么APQP的计划基本要泡汤。因此我们谈论起APQP，总是把它们说在一起：APQP/PPAP。由此可见PPAP的重要性。主要执行人是（开发、生产、质量）工程师。FMEA/SPC/MSA都是质量管理的工具。 诚如有朋友指出的，FMEA有DFMEA， PFMEA，这些工作的导入事件多为APQP的初期或中、早期。它们主要正对的产品的设计、生产工艺或过程而言的。属于预防性的计划。MSA很简单，就是校对量、检具。不要把任何一切都看得很复杂。 SPC也很简单，就是管制住某几个重要参数，监督它们生产的稳定性。若发现有较大的波动，则立即采取措施，纠正工艺或生产流程。 MSA与SPC一样，都在PPAP阶段实施比较妥当（太早有很多影响因素导致MSA无效等）。实施者多为质量工程师。 SPC往往会根据客户的不同要求，在以后正式量产的长期过程中都需要实施下去。6、10S/五常法(一)、由5S续出来的10S1S：整理(SEIRI)2S：整顿(SEITON)3S：清扫(SEIS0)4S：清洁(SEIKETSI) 5S：素养(SHITSIJKE)6S：安全(SAFETY)7S：节约(SAVING)/速度(speed)8S：服务(SERVlCE)9S：满意(SATISFICATl0N)10S：坚持(二)五常法五常法是用来维持质量环境的一种技术，西方国家称5S。香港人称为五常法，由于语文需要，故翻译了五个英文字，即Structurise, Systematise, Sanitise, Standardise, Self-discipline。在香港推行五常法，自然需要五个中文配合。也是我们平时所说：整理、整顿、清扫、清洁、修养。、常组织 Structurise 把不需要的东西抛掉或回仓、常整顿 Systematise 30秒内就可找到文件、常清洁 Sanitise 个人清楚卫生责任、常规范 Standardise 贮藏的透明度、常自律 Self-discipline 每天运用五常法7、7M1EMan；人Machine；机Material；料Method；法Environment；环现在说的5M1E是再加上测量(measure)，如果再加上Management和Market,就是7M1E，这象5S一样，有不同续法8、SPC控制图的选择方法及八大判异准则/三大判稳原则 SPC控制图选择的方法1X-R控制图用于控制对象为长度、重量、强度、纯度、时间、收率和生产量等计量值的场合。X控制图主要用于观察正态分布的均值的变化，R控制图主要用于观察正态分布分散或变异情况的变化，而X-R控制图则将二者联合运用，用于观察正态分布的变化。2X-s控制图与X-R图相似，只是用标准差（s）图代替极差（R）图而已。3Me-R控制图与X-R图也很相似，只是用中位数（Me）图代替均值（X）。4X-Rs控制图多用于对每一个产品都进行检验，采用自动化检查和测量的场合。5p控制图用于控制对象为不合格品率或合格品率等计数质量指标的场合，使用p图时应选择重要的检查项目作为判断不合格品的依据；它用于控制不合格品率、交货延迟率、缺勤率、差错率等。6np控制图用于控制对象为不合格品数的场合。设n为样本，p为不合格品率，则np为不合格品数。7c控制图用于控制一部机器，一个部件，一定长度，一定面积或任何一定的单位中所出现的不合格数目。焊接不良数/误记数/错误数/疵点/故障次数8u控制图当上述一定的单位，也即n保持不变时可以应用c控制图，而当n有变化时则应换算为平均每项单位的不合格数后再使用u控制图。控制图八大判异准则提练!、2/3A(连续3点中有2点在中心线同一侧的B区外) 、4/5C(连续5点中有4点在中心线同一侧的C区以外) 、6连串(连续6点递增或递减，即连成一串) 、8缺C(连续8点在中心线两侧，但没有一点在C区中) 、9单侧(连续9点落在中心线同一侧) 、14交替(连续14点相邻点上下交替) 、15全C(连续15点在C区中心线上下，即全部在C区内) 、1界外(1点落在A区以外) 解说：23456，AC连串串(连增或连减)； -2/3、4/5、6分别对应A、C、连串串；即2/3A；4/5C；6连串。 81514，缺C全C交替转 -8、15、14分别对应缺C、全C、交替转；即8缺C；15全C；14上下交替。 9单侧，一点在外 -9点在同一侧；一点出A区外。口决：23456，AC连串串；81 514，缺C全C交替转；9单侧，一点在外。(二)、控制图的判稳原则：1.连续25点在控制线内；2.连续35点最多有一点出界；3.连续100点最多有两点出界。满足上面任意一点都可以判定为稳态。9、ISO知识大总结ISO9000有几个主要的特性，概括起来就是“1个精髓和1个中心、2个基本点；3种特性、4个凡事和4大产品、5大模块、6个文件、8项原则”，我把它再简化为“112 344 568、一个精髓：说、写、做一致；、一个中心： 以顾客为中心、两个基本点：顾客满意和持续改进；、三个特性：适宜性、充分性、有效性、四个凡事：凡事有人负责、凡事有章可循、 凡事有据可查、凡事有人监督。、四大产品：服务、软件、硬件、流程性材料。、五大模块：(1个总过程，4个大过程)：质量管理体系； 管理职责；资源管理；产品实现； 测量、分析和改进、六个文件：ISO9000：2000版标准明确提出的6个程序文件必须制订：文件控制程序、质量记录管理程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序。、八项原则：以顾客为中心、领导的作用、全员参与、过程方法、系统管理、持续改进、以事实为依据、与供方互利的关系。10、IE 七大手法、程序分析;、时间分析;、动作分析 ;、流水线分析;、稼动分析;、物料分析;、环境分析11、RoHS符合性10步曲第一步：确定企业产品与RoHS指令的关联度。(如果确定企业生产产品属于RoHS管辖范围，则进入第二步)。第二步：在企业内部组建全公司范围的“符合性”团队。第三步：建立企业RoHS符合性的声明。第四步：建立企业内部RoHS符合性的实施计划。第五步：评估企业的供应链与RoHS指令的关联度。第六步：选择合资格的供应商。第七步：建立供应链材料声明程序。第八步：确保进行有限的检测和结果的有效性第九步：与客户交换RoHS指令符合性的数据信息。第十步：将RoHS指令符合性的策略融入公司整体运做。即确定关联-建立团队-符合声明-计划-评估供应链-选择供应商-供应链声明-有限检测-交换信息-融入整体运作。12、SMART原则Specific 具体的；Measurable 可测量的；Attainable 可达到的；Relevant 相关的；Time based 时间的；意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现特别注明：有的又如此解释此原则：S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限13、时间管理-重要与紧急A、重要且紧急紧急状况迫切的问题限期完成的工作你不做其他人也不能做B、重要不紧急准备工作预防措施价值观的澄清计划人际关系的建立真正的再创造增进自己的能力C、紧急不重要造成干扰的事、电话、信件、报告会议许多迫在眉捷的急事符合别人期望的事D、不重要不紧急忙碌琐碎的事广告函件电话逃避性活动等待时间优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。14、任务分解法WBS即WorkBreakdown Structure，如何进行WBS分解：目标任务工作活动WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。WBS分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通；一对一个别交流；小组讨论。WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚。意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。15、二八原则巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；80%的电话是来自20%的朋友；80%的总产量来自20%的产品；80%的财富集中在20%的人手中。这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。16、SWOT分析法：Strengths：优势Weaknesses：劣势Opportunities：机会Threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。17、PDCA循环规则Plan：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。PDCA循环戴明环1、PDCA循环的含义PDCA循环是英语Plan(计划)，Do(执行)，Check(检查)和Action(总结、处理)四个词首字母的组合。PDCA循环就是按照这四个阶段的顺序来进行管理工作的。事实上，PDCA循环不仅是一种质量管理方法，它也是一套科学的、合乎认识论的通用办事程序。PDCA循环首先由美国质量管理专家戴明博士提出，因而也称戴明环。在全面质量管理中，PDCA循环需遵循以下四个阶段、八个步骤：(1)第一阶段：P(计划)阶段P阶段就是以满足用户需求、取得最大经济效益为目的，制订质量目标和质量计划，选定要突破的质量问题点，并围绕实现目标、计划和要解决的质量问题，制订相应的实施措施。一般来说，在计划阶段需要明确为什么要制订措施和计划(Why)、预期达到什么目标(What)、在何处执行计划和措施(Where)、由什么人执行(Who)、什么时候执行(When)、何时完成及怎样执行(How)等问题，即计划阶段应考虑的是5W1H。具体来说，计划阶段可分为以下四个步骤：第一步：分析质量现状，找出存在的质量问题。这里首先应树立不断发现质量问题、改善质量的意识。在分析质量现状时，要强调用数据说话，运用“统计分析表”、“排列图”、“直方图”、“控制图”等数理统计分析工具，来分析和发现质量问题。第二步：分析产生质量问题的各种原因和影响因素。运用因果图、排列图等手段从影响产品质量的六大方面来分析：即人员、设备、材料、工艺方法、检测方法和环境等因素。第三步：找出影响质量的主要原因。在第二步的基础上，应用排列图、相关图、因果图等工具，从影响质量的各因素中，找出主要原因，解决主要矛盾。在实践中，确定主要问题常采用20/80原理，即20%的原因是影响质量问题的主要原因，应将解决问题的精力主要放在这些问题上。第四步：针对影响质量的主要原因，拟订管理、技术和组织等方面的措施，提出质量改进活动的计划和预期要达到的效果。可以采用目标管理方法，应该明确目标、进度、负责人、参加人、检查人和具体措施等。(2)第二阶段：D(执行)阶段D阶段就是按照所制订的计划、目标和措施去具体实施。这是PDCA循环的第五步，可以采用质量管理新的七种工具。(3)第三阶段：C(检查)阶段就是根据计划和目标，检查计划的执行情况和实施效果，并及时发现和总结计划执行过程中的经验和教训。这是PDCA循环的第六步，可以采用排列图、直方图和控制图等工具。(4)第四阶段：A(处理)阶段A阶段就是根据检查的结果进行总结，巩固成绩、吸取教训。它包括以下两个步骤：第七步：总结经验教训，并根据成功的经验和失败的教训对原有的制度和标准进行修正，以巩固取得的成绩，同时防止再度出现同样的问题。第八步：将本次PDCA循环没有解决的问题作为遗留问题转入下一次PDCA循环，同时为下一次循环的计划阶段提供资料和依据。2、PDCA循环的特点PDCA循环有以下三个特点：(1)大环套小环，小环保大环，相互促进整个企业质量目标计划和实施的过程是一个大的PDCA循环，各个车间、科室、班组以至个人也要根据企业总的方针和目标，制订自己的工作目标和实施计划，并进行相应的PDCA循环。这样就形成了大环套小环的综合管理体系。上一级PDCA循环是下一级PDCA循环的依据，下一级PDCA循环是上一级PDCA循环的贯彻落实和具体化。因此，企业的大循环是靠内部各个环节的小循环来保证的，小循环又是由大循环来带动的。通过各级PDCA循环的不停转动，把企业各个环节、各项工作有机地组织在一个统一的体系中，保证总的质量方针目标的实现。(2)不断转动，逐步提高PDCA循环每进行一次(即戴明环转动一次)，质量就提高一步，它是一个如同爬楼梯般的螺旋上升的过程。每循环一次，解决一批问题，质量水平就会上升到一个新的高度，从而下一次循环就有了更新的内容和目标。这样循环往复，不断解决质量问题，企业的工作质量、产品质量和管理水平就会不断得到提高。(3)推动PDCA循环的关键是A(总结、处理)阶段只有经过总结、处理的A阶段，才能将成功的经验和失败的教训纳入到制度和标准中，才能进一步指导实践。否则，只有PDC阶段，而A阶段没有发挥应有的作用，就不能发扬成绩，也不能防止同类问题的再度发生，PDCA循环也就失去了意义。因此，推动PDCA循环，不断提高质量水平，一定要始终抓好A阶段。18. 6sigma之DMAIC定义：Define 辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源。测量：Measure 定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标。分析：Analyze 分析测量阶段收集的数据，确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。改进：Improve 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。控制：Control 确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态.19防错防呆七步法20. 品质管理部门职位描述1。QCC：品质保障圈。包括IQC，IPQC，FQC，OQC，QA，QE，TQC等2。IQC：进料品质检验。企业在物料需求订单下达后，对供应商供应之产品进行验收检验。 IQC正是在此基础上建立的，它的作用是保障企业物料库存的良性。视企业对物料检验标准的不同，这个部门的人数也会有所不同，可设立课，组，班，也可单独一个（规模标准决定）（全检，抽检）3。IPQC/PQC：制程检验。在物料验收后，由于批次抽检及库区存放等原因，这一过程中也会有品质问题的产品，故在产品上线时要求对产品的首件进行品质确定，而PQC的职能就是进行首件的确认及批次生产过程中的品质规范及督导。从而提高制程品的成材率，降低成本4。FQC：这是一个全面的单位。叫入库检验，也叫终检（制程）。在完成生产后，产品流到下线，即包装入库。在这个过程中，FQC将对产品进行全面的品质检查，包括包装，性能，外观等。保证入库品的性能，外观，包装良好且符合要求。视客户的需求及生产管控的必要可以设定全检并包装工作。说白了就是一批经过品质训练后从事包装检验入库工作的生产人员，属下线制程。亦可由生产单位来完成，FQC进行抽检入库。5。QA：品质保障工程师。这是一个职位说明，应该说是品质保障组。它是公司内部对客诉调查改善的一个单位，进行提出制程优化方案，提高产品品质6。QE：品质客诉处理工程师。这是一个对外进行品质说明，处理，协调的一个单位，它是直接与业务端及客户端进行协调，说明，处理的一个单位。包括系统文件控管，客诉8D回复，程序文件制订等7.TQC：全面品质管理。它是一个新的管理理念，是把品质深入到成本，交期等领域的一个新概念。在原有的基础上对更多领域做出了要求，从而提高企业信誉进而更全面的对品质进行控管。21.品质管理统计指标常用的十八个计算公式1.废品率定义：该百分比由废品材料费用除以总生产成本或由废品总数量除以产品总生产数量得到。目的：用作结果度量，来确定过程是否按照规范化进行零件生产和装配。公式：废品率（废品的材料金额/总生产成本）100或（废品总数量/产品总生产数量）100。术语：废品材料金额：是废品所使用的材料的价值。总生产成本：是劳动力，材料和工厂负担（水、电等）的总和。应用/信息：废品计算是直接从本单位的财务系统中得到其数值。若公司的财务系统不能从劳动力和负担费用中分离出废品材料价值，应尽快与相关部门协调解决。2.返工率定义：花费在返工活动中时间的比例,由返工工时除以生产劳动工时或返工（返修）品的总数量除以总的生产数量得到。目的：用作结果度量，来强调那些在第一次品质中需要改进的操作工位。公式：返工率（返工工时/总生产劳动工时）100或（返工（返修）品的总数量/总的生产数量）100。术语:返工工时：是指再次加工，分拣，修复那些将成为废品的工件所花费的时间。这些时间可以是用在在制品，成品和外购部件或材料上。返工时间包括诸如修复，重新包装，再分拣，附加的检查活动和遏制等。返工时间包括内部的或外部的活动。应包括直接时间加上加班时间中的直接时间部分。生产劳动工时：直接/生产劳动工人工作时间总和（包括直接时间加上加班时间中的直接时间部分）。应用/信息：直接劳动工人的偶尔检查不应认为是返工。任何再进入生产过程的产品应被认为返工。生产线的总劳动内容的一部分应认为是返工。该部分将根据返工的产品情况确定。譬如，在最终检查时，涂漆生产线有10的产品不合格，而该涂漆生产线共有20名操作员，返工的产品（10）需要再次涂漆，涂漆生产线总工作时间的10被认为是用来返工。1020人8小时16 返工小时。3.产品入库检验合格率定义：产品入库检验合格数量除以入库检验总数量所得。目的：用作过程度量，用来衡量整个生产过程的品质水平。公式：产品入库检验合格率（产品入库检验合格数量/入库检验总数量）100。4.百万分之不合格品数（顾客退货率或产品不良率）定义：每百万件产品中客户退货/拒收的数量或不合格产品数量占全部发运数量或全部生产总数的比值。目的：用作结果度量，来全面显示产品不满意造成的影响，使得集中精力解决问题。公式：顾客退货率 = 退回件数/发货件数产品总数量 *1,000,000 或产品不良率=不合格总数/产品总数量 *1,000,000。5.品质事故定义：每年由于产品不合格引起的生产停顿次数。导致公司停止发货，停止生产或者要求将已制造的产品进行修正。目的：用作整体结果度量,反应由公司品质事故次数引起的产品不满意,以利于集中精力解决问题。公式：品质事故 = 每年公司定义的品质事故造成的工厂生产停顿次数。6.零件加工不良率（巡检合格率或工序合格率）定义：巡检合格率或工序合格率即零件生产过程一次合格数量除以零件生产总数量所得或加权平均所得；零件加工不良率为零件不合格总数出除以零件生产投入数量所得。目的：用作过程度量，用来确定生产工序过程的品质水平。公式：（巡检合格率或工序合格率）（工序一次合格数量/零件生产总数量）100%零件加工不良率（零件不合格数量/零件生产投入数量）1,000,000。7.顾客验货一次通过率定义：指交付的产品，一次通过顾客验货合格接收的数量除以交付产品的总数量。目的：用作结果度量，衡量出库成品的品质水平。公式：顾客验货一次通过率（一次通过顾客验货合格接收的数量/交付产品的总数量）100%。8.进料检验合格率（来料一次检验合格率）定义：一定时间内，进料检验合格数量除以进料检验数量所得。目的：用作结果度量，用来监控供方供货品质水平。公式：进料检验合格率（进料检验合格数量/进料检验总数量）100%。9.品质成本定义：简单定义为一定时期内的故障（损失）成本。目的：用作结果度量，用来反映公司品质管理体系运行有效性的综合成果体现。公式：品质成本内部故障（损失）成本+外部故障（损失）成本；内部故障（损失）成本=报废损失费+返工或返修损失费；外部故障（损失）成本=顾客退货损失费+产品责任费+投诉费；品质成本占销售额比率=（品质成本销售额）100%。术语：内部故障（损失）成本：产品在交付前不能满足品质要求所造成的损失；外部故障（损失）成本：产品在交付后不能满足品质要求所造成的损失；报废损失费：因产成品、半成品、在制品达不到品质要求且无法修复或在经济上不值得修复造成报废所损失的费用；返工或返修损失费：为修复不合格品使之达到品质要求或预期使用要求所支付的费用；顾客退货损失费：顾客退货的废品损失费用；产品责任费：因产品品质故障而造成的有关赔偿损失费用；投诉费：对顾客投诉有品质问题的产品的修理或更换等所支出的费用。10.批量不合格率定义：是指在一定期间内，在所有的检验批中，若因检验判定不合格而整个检验批需要返工（或返修或报废）的批数占总的检验批的批数的比例。目的：用作结果度量，用来监控过程整体品质水平。公式：批量不合格率= 不合格批数/总的检验批数*100%。检验批：是提交进行检验的一批产品，也是作为检验对象而汇集起来的一批产品。通常检验批应由同型号、同等级和同种类（尺寸、特性、成分等），且生产条件和生产时间基本相同的单位产品组成。生产批：是指由生产计划决定的投入生产的一定数量的一批产品。11.质量损失率F%=（ci+ce）/po*100其中：Ci：内部损失成本，它由1 ）报废损失率、2）返修率、3）仃工费、4）降级损失率、 5）产品质量事故处理费等组成Ce ：外部损失成本，它由1）索赔费、2）退货损失费、3）折价损失费4）保修费等组成Po ：工业总产值（均为现行价）12.错检率错检率%=K/（n-d-b+k）*100其中：n 抽样数量