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物流师案例分析：惠普实现独有的价值定位 2010-6-8 15:19:00 全球最优秀的女企业家卡莉费奥瑞纳来华访问被视为it业界的一件盛事。“我们是世界上第一大it消费品公司，也是针对中小企业的第一大科技公司，还是业界领先的面向中大型企业的科技公司。与其他任何公司都不一样，我们在每一个领域都占有领先地位”，这位hp公司董事会主席兼首席执行官声情并茂的演讲词，让公众再一次把关注的目光投向hp这间“百年老店”。广告词背后的整体战略人们不能不再一次去探寻hp成功的秘诀，而这条路径的起点自然是hp的整体战略高科技、低成本、最佳客户体验。在这一战略的指导下，hp使得“一切皆有可能”这句广告词变成了现实。hp独有的价值定位，也是hp的根本战略，是成为可以提供高科技、低成本、最佳全面客户体验的公司。换言之，就是以客户可接受的价格提供可靠的创新科技以及从销售到专业支持的全面客户体验。有些垂直模式的综合公司，几乎涉足各个领域，从微处理器到高端企业战略咨询。这种垂直综合模式具有一些优势，使其拥有自身所需要的一切，但同时也带来一些劣势，就是成本很高。另外一种公司并非技术公司，而是“低成本、低技术”的公司，他们捆绑他人的创新成果并把它转交给客户。这种公司在提供全面客户体验方面做得很好，客户非常愿意与它开展业务，不过，这样的公司不可能创造市场，而只能跟随市场。所以，从根本上说，能成为领袖的是那些能够创造市场的公司，而不是跟随在后、忙于反应的公司。高科技意味着创新。卡莉常常以介绍hp的创新历史作为演讲的开始，这毫不奇怪。创新是hp的动力源泉，hp始终向客户提供可靠、一致、有相关性的创新，目前，hp每年投入40亿美元的资金用于研发，每天创造11项专利。这就是hp在中国成立软件中心的原因之一。该中心成立已有18个月了，规模已达到250人，成为一个在中国、在创新领域进行投资的范例，它保证了hp能够继续为客户提供可靠的高科技创新。更低总体拥有成本。除了可靠的创新之外，hp知道，客户实际需要的是能够以经济的价格来获得的高科技，中国乃至全球的客户都在寻求更低总体拥有成本的技术。因此hp投入了大量时间来促使自身变得更高效率、更有效果，从而降低总体成本。一方面，hp通过与合并，实现了规模效应，另一方面通过组织架构的不断调整，形成有效的合作团队，能够对市场做出迅速有效的反应。高科技和低成本的完美结合将会令人瞩目，这也正是客户所迫切需要的完美组合。不仅如此，hp还为客户提供全面客户体验。全面客户体验。简单地说，全面客户体验是指客户在与hp进行业务往来时所获得的体验和感受，不仅包括在接待客户、售卖产品以及售后服务过程中客户的直接接触体验，还有另一种体验，就是客户从hp的技术、服务中得到的价值。hp认为，产品质量、产品支持和公司形象这三个方面将会影响客户的总体体验，这也是为什么在进入中国和全球消费市场时，hp不仅注重提供产品、提供解决方案，更注重提供这种体验。各有侧重的“子战略”在“高科技、低成本、最佳客户体验”这个根本定位、根本战略下，hp还特别针对企业级用户、中小企业用户和消费类用户三种不同类型的客户制定了各有侧重的子战略。针对企业用户，hp提出“动成长企业”战略。“动成长企业（）”战略，是hp于2003年6月17日在中国发布的，旨在帮助中国企业和首席信息官驾驭变化，不断以创新追求成长，实现it与业务的最佳同步，最终成功创建动成长企业，引领中国企业信息化建设进入新的时代。对而言，传统的it技术的战略着重于管理成本、提高质量与降低风险；而以适应性it架构支撑的动成长企业战略不仅仅赋予了管理成本、提高质量与降低风险这个原有的三维空间以全新的内容，更增加了新的一维改善业务灵活性，使it环境能适应变化的业务需求。动成长企业需要具备两种非常重要的核心能力，第一个是动成长企业的管理能力，第二个是适应性的it架构。hp利用自己的体验、合作伙伴的经验和自己的产品、服务、工具、方法和软件，建立一个非常强劲的平台来管理变革，使自身具有了敏捷性，同时改进总的拥有成本、安全性和质量。针对中小企业客户，hp提出了“灵动商务”策略。以自身在中小企业市场的所有知识以及在产品和服务组合、市场地位、合作伙伴等方面的一切优势为后盾，hp于2003年秋天推出了“灵动商务（）”策略。该策略的根本目标是为中小企业客户提供hp广泛和深入的专家指导，除此之外，hp还能够为中小企业客户提供灵活的财务支持，使客户轻松拥有hp的解决方案。针对消费类用户，hp将推出家庭数字革命。hp是世界上最大的提供消费电子技术的公司，在目前的750亿美元的销售额内，有差不多180亿美元的销售收入来自消费者电子产品。在消费者电子领域，hp在176个国家设立了11万个销售点，在2003年，出售了5300万个以hp为标志的产品，这还不包括打印机的耗材。hp推出消费战略的目的就是将这种家庭娱乐的体验转换成一种家庭娱乐的数字性体验。在这样一个数字革命当中，最重要的一个过程就是将物理过程转换成数字过程，无论是音乐、娱乐还是成像技术，都在家庭当中成为了一个数字的过程。hp将不断地推动家庭的数字革命。在这场数字革命中，hp拥有全线的产品、有全球的覆盖，同时具有独一无二的发明和创新能力。链接hp的“全球公民”责任正如hp公司董事会主席兼卡莉费奥瑞纳女士所言，在世界上，约有40亿的人群还生活在远离数字技术的环境中。为了能够让更多的人接触、认识并掌握信息技术，填补数字鸿沟，最终实现全人类的信息化发展，从2000年起，hp就开始在全球范围内实施世界家战略。这一战略也是hp实践自身“全球公民”责任的重要行动。hp将自身的全球公民责任定义为：“保护环境、塑造公共政策和帮助那些有需要的人们”。2003年，中国惠普的捐赠活动主要包括：期间为中国疾病防治中心捐赠价值265万元的it产品和服务；向中国儿童少年基金会捐赠了价值165万元的电脑教学与办公设备；与教育部联合在国内高校设立“惠普奖学金”，并在2003年嘉奖了荣获该奖学金的66名大学生；等等。2004年4月，hp首次发布社会和环境责任年度报告。报告中明确地把企业公民责任上升到hp公司发展战略的高度，并成为企业竞争优势的一部分。这标志着hp公司企业公民体系的建立，也折射出世界一流企业的发展趋势不仅更加遵守企业伦理和商业道德，而且已开始系统地推进企业公民体系的建立和完善。 看货代王总如何打赢漂亮的“以少胜多”战 2010-4-23 11:26:00 精干的队伍、灵活的机制、随需应变的效率、更高性价比的服务，是许多中国中小民营企业发展制胜法宝，货代行业也不例外，这里我们来看看上海某国际货运代理公司屡屡打赢“以少胜多”之战的过程，它无疑就是发展潜力巨大、前景广阔的典型代表。以下的内容中我们简称该货代公司为B公司，通过其经营管理和业务开发、团队协作、信息化平台等多个层面的扼要解剖，揭开其“以少胜多”的神秘面纱。B公司尚处于成长阶段，在经营方面独具特色，实行的是全员营销策略，每个成员都有明确的分工，但他们又全部都是公司的业务员，需要冲锋陷阵时，他们都是前锋，开发客户，拓展市场；需要防守时，他们也可以充当后卫，处理订单，参与内部业务管理，因此团队的每个成员都是在对业务和内务了如指掌的专家和精英。正是因为公司这种特色，使得公司将能够掌控到的有限资源玩转起来，2008、2009年经济危机爆发和持续，航运市场受到了很大的影响，其它航线的大多数同行都感受到了危机带来的寒冷感觉，但这股经济寒潮对该公司的业务几乎没有影响，相反业务量还保持了平稳增长，有时甚至是突破性增长。这其中，全员营销发挥了很大的作用。B公司这种风格的养成，离不开他们的带头人王总经理。王总生活朴素低调，对待工作认真勤奋，是一个魄力十足却能脚踏实地做实事的人。凭着自己的热情、一部分积蓄和一帮朋友的支持，B公司在2007年初就成立了，最初的团队只有3个人，一间办公室，大家挤在一起创业。到2009年底时，团队已经扩大到40多人，办公面积也已经到了300多平米，客户从最初的几个扩大到了几十个，使用的经营管理和业务处理工具也从最初的人工，到现在上马了货代大掌柜，进入到一站式、自动化、透明化、全球化的经营阶段。谈到创业的原因，“年轻人多半比较年轻气盛，自己是个外地人有压力，没有房也没有车，这个就是我创业的动力。”王总平静的说。而在业务拓展和经营管理办法上，王总则认为，只要能让客户更加满意、有利于提升企业的知名度、有利于业务的开发和洽谈，都会在资源允许的情况下进行实践。为保持公司小、快、灵的特色，B公司的团队成员们挑选了货代大掌柜作为自己信息系统平台，依托这样的工作平台，团队成员无论是在外面跑业务，或是在办公室，抑或在家里，都能及时的查看、处理新增业务，只要开通了网络，公司的运营随时随地都处于运转中，而且能够让成员的工作更灵活。“客人要是晚上打电话来查单子，我不用去公司也可以非常方便的给客人答复。”B公司客服经理王小姐说到。在采访中，王总表示，在2010年市场复苏的阶段，公司计划在2009年的基础上实现50%的增长，这中间既要依靠整个团队的努力和打拼，同时将设立一些分点，扩大网络建设，而更缺少不了先进经营管理工具的熟练使用和价值挖掘，包括货代大掌柜这样的在线工作平台，其蕴含的价值还非常大，值得公司进一步挖掘，确保增长目标的实现。 物流案例：解读：雅戈尔卖场资源集成的经营模式 2010-1-25 9:21:00 物流天下物流案例：解读：雅戈尔卖场资源集成的经营模式戈尔在全国拥有100余家分公司，经过01年到05年连续4年多对终端的治理整顿，门店数量从01年的3000多家精简至目前的近2000家。据了解，目前雅戈尔80销售都是通过自有的营销渠道完成。在这样一个庞大而资源优质的市场背景之下，雅戈尔以笔者看来，正在向着卖场资源的集成品牌模式发展。随着近几年商务服饰市场竞争的加具，以浙江、福建、广东三个商务服饰品牌密集地区男装企业的经营观察而言。两个方向的提升极为明显：一为品牌文化与个性的塑造，使得不同的品牌开始在文化表现力方面具有了不同个性与特点；二为品牌终端营销渠道的规模化塑造则使大型卖场代替了更多的传媒广告，让终端店铺形象充分发挥区域的消费引导力作用。因而，建设大型品牌形象店使二者的功能结合并充分表现即成为品牌企业的重中之重。雅戈尔不仅仅在多个主要直辖城市及省会城市建设了大型旗舰店铺，包括在上海斥资1.52亿购买了上海南京东路328号的中宝银楼全部股权，并将其更名为雅戈尔大楼，希望向国际品牌迈步。雅戈尔的这种投资与品牌发展方向从另外一个角度来看，也是他所面向的客群所决定的：随着人们物质生活及文化水平的不断提高，生活中追求消费享受的结果也自然形成了消费理念的休闲化。而超级卖场就是根据消费者不同定位出发，让每一位消费者都能在卖场里找到适合自己的产品。同时，现在消费越来越趋向个性化，个性化就必须要有多样化的商品来满足不同的需求，卖场讲究个性经营，用多样化的产品满足不同的消费者。然而现代都市人对消费的渴望却是希望能够达成一站式购物的需求，以便减少消费时间的支出，如果能够在一定区域形成众多满意产品的聚集，就会达成更多产品的购买。此外，从消费享受的角度去考虑：宽畅而舒适的空间能够给予消费者更多的购物满足心理。而这种所需正是雅戈尔日前主流中高端消费客群的心理状态。对于雅戈尔而言，这种大型卖场资源的建设只是其各类掌控资源的最终集合体，它在拥有较强的资本实力基础之上还具备以下几点：1、具有丰富的产品设计与研发实力，能够形成快速的款式更新频率；无论是通过大型卖场进行产品营销，还是通过多点卖场式的分品牌营销，其最以为主要的核心即是产品的更新速率与经营差异。对于一个可供销售上千种不同服装款型的卖场而言，如果服装款式单一，那么再大的卖场也仅仅是一个货品仓库。能够实现消费者的一站式购物，必然要以消费者的消费习惯与消费需求相结合，使进入卖场的消费者能够通过大量的新型服装款式的吸引，提高他们的购买欲望，最终实现现场消费。服装开发方面，雅戈尔运用高新技术对传统服装产业进行技术改造，引进国际先进智能生产设备，提高产品品质和档次。同时，为满足不同层次、不同个性消费需求，雅戈尔采取多产品系列经营战略，把单一品牌多系列化，如雅戈尔系列主要针对中档消费群体，金色雅戈尔则定位于高档消费群体。面料开发生产方面，雅戈尔积极寻求与国际跨国公司的合作，大力引进国外优秀专业人才，致力于高支高密中高档面料的研发。此外，雅戈尔还注重开发功能性整理的高附加值新产品，增大拥有自主知识产权的新技术、新面料的比重，并加强清洁生产和绿色环保的力度，提高纺织面料品质的稳定性，逐步降低成本、提高综合竞争力。但另外我也要看到：雅戈尔所着重塑造的是一种产业链结构的整合过程，而对于服装产品本身的时尚研发能力还有不足。一方面，雅戈尔所经营的商务类型服装在款式更新与时尚追求度方面与时尚的结合本身即较小；另一方面，为应对雅戈尔庞大的生产与加工体系，追求小批量、多款式、多批次的经营模式显然需要更高素质的产业资源相配套，而雅戈尔在此方面还显能力不足。2、具有超强的产品配送与信息反馈能力，能够形成快速的物流反应体系；大型卖场中丰富的服装款式增加了货品配送的难度与生产企业的生产难度，因此，需要企业方能够拥有快速的产品配送能力与信息反馈能力。现今国内品牌企业的大型卖场，不仅仅是一个营销型的新品销售点，也是消化过往过剩产品的打折卖场，在此结果为前提下，企业方需要更多的考虑货品的物流与配送，才能够实现货品的有效利用，不至产生仅是专营店与仓库的货品周转。从2001年到2010年，雅戈尔制定了一个十年的信息化发展战略，在实施第一个五年阶段规划时，集团已经投入了1.2亿元，不过这显然非常值得-现在，雅戈尔的库存量比过去下降了逾30，节省的库存成本过亿元；繁复的订单处理及采购管理变得自动化，部门间的沟通亦得到改善；因人为错误所引起的损失减少了约20；公司对订单的反应能力增强，生产周期也从过去的90天缩短至45天。至少在成本节约与整体控制流程中已经具备较强的控制与经营能力。然而，在现