企业核心竞争力的对策研究.doc

安徽财贸职业学院毕业论文封面 学号 姓名 班级 指导教师 论文题目 企业核心竞争力的对策研究摘要:核心竞争力概念提出及构成要素分析,核心竞争力与企业创新的关系研究;构建三足鼎立人才机制模式、激活企业内外价值创新活动渠道,这是打造企业核心竞争力的决胜战略和重要对策 市场经济是竞争的经济。在市场竞争中,集中表现为比对手以更低的成本和更快的速度,为用户提供产品的优势。衡量一个企业有没有核心竞争力,首先是看企业是否具备了提供通向产品多样化的潜在通道;其次是看企业是否给最终用户带来了最大的好处;第三是看企业是否具备了让店争对手难以模仿的、不应被竞争对手很快赶上的实力。核心竞争力是企业成败的关键,一个没有核心竞争力的企业是难以在激烈的市场竞争中站住脚的。在全球经济到来的今天,市场竞争将日趋激烈,加强企业核心竞争力的研究,以适应企业生存与发展的需要由为重要。 关键词：价值创新 企业核心竞争力 市场竞争 市场营销观念 潜在通道 核心技术 优化生产结构 科研开发一、企业核心竞争力的概念核心竞争力不是一个固定的概念，主要有以下解释：何谓企业核心竞争力核心竞争力（Core Competence），是一个公司与其竞争对手相比较而言，能够保持较长期的优势，在经营、生产或服务方式上具有的自己擅长的技术或技能。在理论分析上，自1957年最早的菲利普.萨尼科尔对管理过程中领导行为的社会学分析，到当代管理学学者对组织理论前沿问题的最新研究，都得到了这样一个结论：企业能否把握住时代的脉搏，在竞争中胜出，取决于企业的核心竞争能力。它是企业在竞争中占据优势的关键所在。在企业动态分析过程中，一些学者于1988年在进化论的基础上提出企业拥有能力的差异是企业竞争力差异的原因。在20世纪90年代的实证分析中，又有学者揭示出产业中长期利润的分散程度比产业间的利润分散程度要大得多，一般在三到五倍。因此显示出企业间的特殊性是企业超额利润的最主要的源泉，而并非是产业间的差异原因。因而在对企业资源论的分析后，提出了企业核心能力这个概念：这种能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种流派的学识。核心竞争力有如下特性：核心竞争力是有价值的；核心竞争力是异质的；核心竞争力是完全不能模仿的；核心竞争力是很难被替代的；核心竞争力是不断发展的；核心竞争力的源泉是学习型组织。所以企业的核心竞争力,是指企业生存与发展的能力，企业在技术、生产、服务、营销等方面所专长的、独有的竞争优势。二、企业核心竞争力的和内容（一）企业核心竞争力的构成要素 构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑： 1、企业的规范化管理 企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。 2、资源竞争分析 通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。 3、竞争对手分析 对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。 4、市场竞争分析 对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。 5、无差异竞争 所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。 6、差异化竞争 差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。 7、标杆竞争 所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。 8、人力资源的竞争 人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。 （二）企业核心竞争力的和内容 未来的企业竞争是能力的竞争、智力的竞争，无论何时何地，具有核心竞争力的公司都能比竞争对手更有效地适应外部环境，在其价值链流程的某一环节上做的比竞争对手更优秀，或者在产品上优于竞争对手，或者在技术上，或者是在服务、营销等环节。核心竞争力会为企业不断地创造新的利润增长点，为企业向新领域的成功开拓提供坚实的基础。这种能力会在企业发展的某一时期阶段上体现出来，某一产品或行业，而这一产品正是公司当前的核心产品，相关产业正是公司当前的主业，也就是具有核心竞争优势的核心产业。所以，只有拥有核心竞争能力，才能在风云变幻的商海中击败竞争对手，稳立潮头，才能适应变化，顺应市场规律，求得企业的长久持续发展。三、企业在发展中存在的问题 （一）竞争无序 扰乱市场的秩序 无序的竞争使得企业在开拓市场时，不能规律的进行开发，恶性竞争更会使企业没有诚信，得不到忠诚的消费者。 （二）企业核心能力薄弱 没有核心竞争意识 企业在开发新产品时，不能开发出高于其他竞争者的核心能力，没有核心竞争意识。 （三）人才缺乏 管理落后 1.企业组织结构 管理层次繁多 决策缓慢 2.企业人员素质较低 部门本位主义严重 协同意识薄 （四）创新能力较弱 装备水平总体落后 员工的创新能力不强，只是在前产品的基础上稍加修改，与国外企业竞争处于弱势。 （五）企业缺乏资金支持 融资相当困难 企业的流动资金运营不良，得不到广大消费者的有效融资。四、企业核心竞争力的构建强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。主要体现在以下三个方面：第一，核心竞争力是超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，是将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以，核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长。重视核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅而导致的战略性误区。第二，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，它的意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。第三，企业核心竞争力的建设，更多的是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或“突击”。即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难以模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒。在建设核心竞争力的竞争中领先的企业，往往很难被赶超。很难想象有谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术方面的竞争优势。根据以上所述，培育出一个企业的核心竞争力，应从如下方面进行： （一）集中优势资源 形成和核心业务优势 集中企业资源于某一领域，形成专业化经营，从而形成自己在经营管理、服务、产品等方面的独特能力 在企业发展中，可能会逐步形成自己独特的，可以提高消费者特殊效用的技术、方式和方法等，而这些及有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。通用电器公司原总裁杰克韦尔奇在接任总裁职位之后，开始对企业进行一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，树立世界性的竞争力。 （二）企业提高创新能力 降低成本 提升产品的竞争力 我国企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明、出资不到位、治理结构不健全、管理混乱等，使得企业无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此，企业必须进行科学管理，在管理上转变观念，抛弃那种经验式、粗放式、家长专断式的随意管理。要建立学习型的组织结构，建立健全企业内部的科学管理制度，辅之以科学的管理手段。不仅要发挥管理制度的作用，更要发挥管理中人的作用。完善企业中的激励和监督机制，增强员工的主人翁意识。所以，要培育和提升企业的核心竞争力，就必须加快建立现代企业制度，提升企业的战略决策、财务管理、采购管理、营销管理、质量管理等能力，只有这样才能有效建立和提高企业的核心竞争力。（三）加强与外部企业的联系 学习先进文化 企业文化是企业领导人倡导的、全体员工共同遵守的价值观和不断革新的文化传统。企业文化包括企业物质文化、企业精神文化和企业形象系统。其中，企业精神文化是核心，包括价值观、经营理念和行为规范，而企业价值观又是企业精神文化的核心。企业的价值即企业为顾客带来的利益、企业创造的竞争优势及超值利润，是一种战略价值。某种程度上可以说，企业的价值即是企业的核心竞争力，企业价值观也就是企业对于核心竞争力的判断与追求的根本认识。（四）保护核心竞争力 4月26日是世界知识产权日，一个毋庸置疑的现实是，随着知识经济的发展，知识产权在企业发展中的重要性日益凸现，甚至可称得上是参与市场竞争的“杀手锏”，创造、利用和保护自己的知识产权，尊重他人知识产权已成为企业融入经济全球化并从中获益的重要条件。企业，要想做大做强，就必须学会和掌握如何应对知识产权全球化带来的挑战，如何切实提升企业自身的知识产权竞争力，如何维护自身的自主知识产权使其得到有效的保护，并转化为切实的市场竞争力等，这些都成为摆在我们宁波民营企业迫切需要面对和解决的问题。 （五）对核心人才的管理 企业的生存和发展离不开人才。人才释放出最大的才能，是企业取得并维持竞争优势的关键。企业核心人才流失，威胁着企业的长远发展。以人为本，建设企业文化，实现人才与岗位的合理配置，实行科学的绩效考评，完善薪酬制度，重视人才开发和职业发展，接纳人才参与公司治理，是防范企业核心人才流失的有效对策。 （六）营销渠道的选择 美国市场营销学权威菲利普科特勒营销管理：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。 营销渠道是传统上的流通规划任务，就是在适当的时间，把适量产品送到适当的销售点，并以适当的陈列方式，将产品呈现在目标市场的消费者眼前，以方便消费者选购。包括四大部分：(1)商流：泛指商品的买卖活动(2)物流：指商品买卖活动带来的物品流动。(3)信息流：商品流动所伴随的情报资讯，如周转最快的商品是什么?哪些产品最能引起客户的兴趣?每日、每月的商品销售量等等。(4)资金流通：指金融体系在流通过程中的配合应用，如信用卡、银行转帐等。大多数的生产厂商都不是直接将产品售给最终消费者，在生产者与最终消费者之间，有批发商与零售买入商品，取得所有权后再转售出去，还有经纪商、制造商业代表以及销售代理人负责寻找顾客。营销渠道决策是企业的重要决策之一，会影响到其他的营销决策，如订价会随着采用大型经销商或高水准委托的变化而不同。公司的直接销售人员，也根据渠道的强弱而配备不同的人数。此外，公司的营销渠道决策是一项对其他公司的长期承诺而必须遵守，例如，营销区域经销授权后，必须遵守当初的协议。营销渠道是靠外部力量的结合，要投入大量的时间才能建立起来，它代表公司与中间商之间的长期承诺，也代表着公司的一项营销组合策略的选择，因此，我们在选择营销渠道时，必须要注意营销环境的趋势变化，以长期的眼光来规划企业的营销渠道。营销渠道策略流通的活动涉及许多复杂而精密的运作，如营销渠道的选择、新营销渠道的开发及管理、营销渠道的业务阵容、营销渠道关系、物流、营销渠道促销、存货政策、付款方式、仓储管理、装卸货功能、工业包装功能(如运送期间采取商品保护措施)、流通加工功能(如打标价、贴标签)等。规划营销渠道策略时，我们用四个步骤循序而进。1.明确营销渠道的目标营销渠道的目标必须和组织的目标以及市场目标保持一致，这是毋庸置疑的。营销渠道的目标一般有：(1)提高渗透率如将现有的经销商自100家扩充为150家。(2)开辟新的营销渠道企业开发出新的产品，需要通过新的营销渠道，如药用的香皂或牙膏通过药店销售是一种新营销渠道的选择。美国的DO-It-Your-self的工具市场迅速成长时，一些原本以专业技工为客户对象的工具厂商，不得不另辟营销渠道，以广大最终消费者为客户。(3)设定各种营销渠道的销货比率组合企业可依据各种营销渠道的获得状况、政策的需要、竞争政策等，设定销货比率组合目标，如百货公司25%、超级市场40%、量贩店15%、特殊营销渠道 20%。(4)提高销售点的销售周转率提高销售点的周转率是一项全面挑战性的工作，也是企业提高经营效率的重要目标。它通过提高商品情报回馈的速度及正确性，来及时配送客户所需要的商品，避免商品在配送过程中遭到损坏，并取得较有利的陈列位置。(5)设定物流的成本及服务品质目标财务人员往往强调降低物流的成本，但是一味地降低物流成本而忽视了客户的满足度，在市场营销上也不容接受的，因此设定物流的成本及服务品质目标也是营销渠道上的一项重要目标，例如配送的速度是市场成功的重要因素，则为了要达到迅速配送的要求，运输费用的增加，也是必要的。(6)设定企业及经销商保有存货的目标。(7)设定不同营销渠道的投资报酬目标。(8)设定流通情报化的建立目标。2.找出目前营销渠道的问题(1)业界采用的一般营销渠道掌握业界采用的营销渠道可从三方面进行营销渠道方式业界是采用直营式营销，还是采用重点地区直营，其它地区经销，独家代理，选择性配销或经过特殊的营销渠道。评估地区的涵盖数评估业界在各地区的涵盖率评估各个营销渠道的实力包括各个营销渠道点的营销人员的数量与素质、座落的地点、是否专卖或并卖、营销渠道点的忠诚度等。(2)与竞争对手采用的营销渠道的差异比较对于主要竞争厂商做出下列的差异分析，以了解本公司在业界中所处的地位。(3)目前营销渠道的问题营销渠道的形成是靠着长期且互利的关系建立起来的，对一些多重且数量甚多的经销商、区域代理店等中间产商，企业往往不易控制，导致彼此间的冲突与问题层出不穷。因此明确目前营销渠道的问题点是拟订营销渠道策略，实现营销渠道目标的一个重要因素。营销渠道上的问题点大致有：企业与经销商间的冲突企业与经销商间的冲突，如制造商抱怨批发商销售太多的品牌，无法做好市场情报的回馈；而经销商则抱怨利润低、价格混乱和制造商直接开设零售店等。经销商与经销商间的冲突经销商与经销商间的冲突，如经销商之间争夺客户、破坏价格和跨区销售等，都是经常发生的情况。例如，家电量贩店的低价销售使得传统家电经销商无法生存，万客隆对知名品牌商品的折价销售影响了专卖店的销量。要选择多少经销商企业选择营销渠道的策略有四种，即密集配销、选择性配销、独家代理和多重营销渠道等，每种营销渠道都有它的特点，但也都可能产生问题，我们必须明确这些问题点。3.提出解决问题的对策解决营销渠道问题的第一步，就如其它营销策略一样，我们仍然应该清楚了解我们的客户(使用者及购买者)是谁?他们在哪里?他们会何时购买?为什么会购买?只有对我们的客户清楚了解后，我们才能提出有效的策略，解决目前的问题和开创新的契机，以达成营销渠道的目标。现有的经销问题及其解决对策有：(1)经销商对企业产品销售不重视提供销售奖励办法协助经销商促销活动提供销售管理的专有知识如商品陈列、人员训练、店面管理、库存管理和订货系统等。(2)解决营销渠道间的利益冲突营销渠道间的利益冲突在所难免，企业不能视而不见，必须通过有效的管理与控制如经销商协调会议以提供仲裁的营销渠道，通过或销渠道管理办法的修正与执行以解决营销渠道间的冲突。惠晋(HP)推出微型电脑时，以小型企业为目标市场，它认识到要接触遍布全国各地的小型企业经销商是一个最重要的营销渠道，因此HP的经销业务代表们所扮演的最重要的角色就是作为公司与经销商的联络人与协调人。HP向经销商提供专业技术的诀窍情报销售指引、广告和展示协助，并帮助经销商们维持一定的利润水准，HP也鼓励直销业务代表协助经销商取得订单，并提供奖金给直销的人员，以降低直销和经销间的冲突。(3)向前整合/向后整合策略向前整合策略指制造商设立与本企业有关的据点，全权掌握下游的营销渠道，如山叶钢琴直营店、施乐文书处理直让及各大汽车制造厂的直营店等。向后整合策略指制造商或中间商设立自己的物流中心和配送中心，以提高整体的营运效率和竞争力。(4)竞争多样化的对应策略如果竞争者在营销渠道上采用了一些新的营销策略，建立了一些新的渠道，您就必须提出针对竞争者营销渠道多样化策略的应对方法。(5)营销渠道情报化策略营销渠道策略的有效执行要靠情报系统的配合，例如日本的7ELEVEN为了配合连锁店的迅速扩充而设立了一套“综合店铺情报系统”，成功赢取了营销渠道营运上的竞争主动，因此情报化是营销渠道策略上绝对不容忽视的课题。(6)开创新的营销渠道开创新的营销渠道也是企业的一种营销渠道策略，通过新营销渠道的开发，企业能更加接近特殊的细分市场客户，从而增加企业的市场占有率。营销渠道设计规划营销渠道的设计受企业、产品、客户、环境、竞争者、中间商的因素影响，通过考虑上述的各项影响