企业战略管理内部浏览01.doc

第一章 企业战略管理导论1企业战略的概念 P1企业战略是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。2企业战略的特征 P3P51）全局性及复杂性2）未来性及风险性3）系统性及层次性其中层次性解释：企业战略通常分为三个层次，即公司战略、业务战略和职能部门战略。4）竞争性及合作性5）稳定性及动态性3企业战略管理的定义 P8企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。根据定义可得其要点有三个：1）企业战略管理师企业战略的分析与制定、选择与评价、实施与控制，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。2）企业战略管理是吧企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是提高企业整体优化的水平，如何使企业战略管理各个部门有机整合已产生集成效应是战略管理的主要目的。3）企业战略管理关心的是企业长期稳定和高速度发展，它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程，是螺旋式上升的过程。4企业战略管理的步骤（过程） P9P11详细步骤图见P91）企业外部环境分析2）企业内部条件分析3）确定企业的使命与愿景4）确定企业战略目标5）企业战略方案的评价与选择6）企业职能部门策略7）企业战略的实施与控制第三章行业及竞争环境分析一、行业竞争结构分析 P441潜在的新进入者的威胁（定义）所谓新进入者，可以是一个新办的企业或者是一个采用多角化战略的原从事其他行业的企业，这个新进入者给这个行业带来了新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。2波特的五种竞争力模型(五力模型) P601）概念2）波特物理模型的评价波特模型的优点：1.以企业所在行业为研究对象，为企业制定出有力竞争地位的战略，为推动企业竞争战略理论做出了巨大贡献；2.以产业盈利潜力作为分析的目标；3.用比较静态的分析方法，着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。波特模型的缺点：1）它只是单独分析了每一种竞争力量，而未能充分揭示5种力量之间相互作用方式及动态演变关系，更未能充分反映企业对5种竞争力量的反作用力及其带来的后果。2）过分才强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间合作、联合，也喂考虑企业可能面临的发展机遇。3）供方与买方仅考虑讨价还价能力对现有企业的影响是不够的，未能全面考虑供方、买方在其他方面（如技术进步、一体化、用户消费观念变化等）的影响因素4）未能考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。5）波特仅考虑已经结构化产业内企业的竞争，而未能考虑未结构化产业内的竞争。3）波特模型的实例分析参考课本P71的白酒行业竞争结构分析4）影响竞争激烈程度的因素5）供应商议价能力的影响因素6）了解并能够选择某行业的替代品、及替代品是如何影响该行业、产品的。二、行业市场集中度、行业市场细分及战略组分析1行业市场集中度P651）定义：所谓行业市场集中度，是指行业中规模最大的前4家企业或者前8家企业（企业规模往往以销售额为依据）市场占有率之和，一般用CR4或者CR8表示，公式如下：P65:2行业的市场细分 P661）定义2）标准：（行业的市场细分一般经过5个阶段）A.确定关键的行业细分变量（其中去定关键的行业细分变量应该分三步进行：明确细分变量；减少细分变量个数，选取最重要的变量，合并相似变量）B.形成细分市场矩阵。C.分析每个细分行业市场的吸引力。D.确定每个细分行业成功的关键因素。E.分析不同细分行业范围的吸引力。3什么是行业的生命周期，如何识别各个周期（结合课本P71的案例分析中国白酒行业关键成功因素分析）第四章企业内部条件分析1企业具备哪些资源P781）有形资源主要是指企业的物质资产和金融资产。物质资产主要包括企业的厂房、土地、设备等固定资产；金额资产主要是指企业的筹资和借款。2）无形资源主要是指企业的知识产权、技术诀窍、企业形象、品牌、专利权、商标权、交易秘诀、专用知识、商誉、企业文化。3）人力资源主要是指能够推动企业发展的全体员工的能力。2结合案例分析，如何识别企业/行业的价值链 P801）价值链：所谓价值链，是指企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品其辅助作用的各种价值活动的集合。2）波特价值链的作用：用波特价值链的方法来分析企业内部条件，从而找出对顾客最有价值，企业最有优势的活动，加以改进提高，以达到提高企业竞争力的目的。3）企业价值链图：参考课本P81的案例解析3企业核心能力的概念及其评价标准 P821）定义：P83 企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能知识的组合，它具有使一项或者多项关键业务达到行业一流水平的能力。2）企业核心能力的基本特征：P84增值性和效益型、领先性和独特性、延展性及多样性、协调性和整合性。3）企业核心能力的一般特征：P85 动态性、不可交易性、相对性4）企业核心能力组成要素：P86l 全体员工的知识和技能水平l 企业技术体系l 企业的管理体系l 企业文化l 整合集成4、波士顿公司的市场增长-市场占有率矩阵P991）概念：在产品结构分析方法中最常用的是市场增长-市场占有矩阵（又称波士顿矩阵），该矩阵横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该业务上拥有的示例；纵坐标表示该项业务的市场需求增长率（即销售额增长率-依据历史资料计算），代表公司在该项业务的市场吸引力。2）波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限，企业的实力、现金流以及相应的策略分别是什么？1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。采用的发展战略是：把设备投资和其它投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。3）问号产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。采用的发展战略是：选择性投资战略；因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。采用的发展战略是：撤退战略；首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。GE等其他模型详见课本P1025企业人力资源管理分析的概念 P104人力资源管理的结果和最终目的是要提高员工和企业的工作效率和效益；主要有：（1）对企业高层领导者的分析；（2）对企业管理人员的分析（3）对企业技术人员的分析； （4）对企业员工的分析6、什么是SWOT分析SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“可能做的”）：S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“能够做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。第五章 企业使命、愿景与战略目标的确定1企业使命的概念 P117是要说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。2企业愿景的概念 P117企业愿景是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。3企业使命、企业愿景与战略目标的关系 P117企业使命决定了企业的愿景，而企业愿景又决定了企业战略，先有使命，才有愿景，再有战略。企业愿景是以企业使命为基础的，企业愿景同时又是企业战略的纲领性文件。4企业使命与愿景的作用 P118（1）明确了企业的发展方向和业务领域。（2）是协调企业内外部矛盾的依据，也是为配置企业资源提供标准或根据。（3）可以帮助企业建立客户导向的思想。（4）使企业高层管理者对公司的长远发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。（5）使企业中层管理部门可依照它来制定部门的使命和愿景，制定与公司发展方向和战略协同一致的部门策略。（6）使企业基层管理部门制定本部门策略有了依据，降低了制定及执行策略的风险。（7）向全体员工传递公司的价值观，激励员工竭尽全力为实现公司的使命和愿景做出自己的贡献。5企业战略目标的概念P121企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。 要求：要有（1）挑战性；（2）可度量性；（3）系统性；（4）相对稳定性及动态性。6、什么是SWOT分析SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“可能做的”）：S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“能够做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。第六章 企业战略分类及基本战略思想1 企业战略的分类 P127（1）按企业战略态势分类：企业发展型战略、企业稳定型战略、企业紧缩型战略、企业复合型战略。（2）按企业规模分类：中小型企业战略、大型企业战略。2、企业发展型战略：市场渗透、市场开发、产品延伸第七章 企业一般竞争战略（案例）1【成本领先战略】 （1）概念 P145又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要在较长时期内在价值链的各环节上企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略适用于价格竞争占有主导地位的行业，所有企业生产的都是标准化产品，产品差异较小，价格竞争成为市场竞争的主要手段，该战略的使用效果显著。理论基础：1）规模经济效益单位产品成本随生产规模增大而下降； 2）学习曲线效应单位产品成本随企业累积产量增加而下降；（2）实现成本领先战略必须满足四个条件 P146该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模，这样才会有较低的成本。要有较高的市场占有率，就要严格控制产品定价和初始亏损，以此来创立较高的市场份额。企业必须使用先进的生产设备，因为先进的设备使生产效率提高，能使产品成本进一步降低。要严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本，最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告及其他一切费用。经济规模、较高的市场占有率、高额收益、更新设备。（3）成本领先战略的优缺点P150优点：在与竞争对手的竞争中，由于成本领先，企业可用低价格优势从竞争对手中夺取市场占有率，扩大销售量，因而在同行业中可以赚取更多的利润。在争取供应商的斗争中，由于企业有低成本优势，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响。在与潜在进入者的斗争中，低成本企业由于采取低价格而提高了进入壁垒，使新近入者不致构成对低成本企业的威胁。在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。面对强有力的中间商要求降低产品价格的压力，采用成本领先战略的企业在进行交易时，握有更大的主动权。缺点：1）企业投资较大，因而企业必须具有先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率。2）社会技术变化导致产品生产工艺有了新的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失了优势，使竞争对手比较容易以更低成本进入该行业，造成对原有企业的威胁。3）企业高层领导把过多的注意力集中于低成本战略，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，企业拘泥于现有战略的选择，就很有可能被采用产品差异化战略的竞争对手所击败。4）由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，因而对新技术的采用及技术创新反应迟钝。同时，由于使用专用设备，因而资产专用性很强，退出壁垒很高，原设备的巨额投资成了企业战略调整的巨大而顽固的障碍，使企业不愿为战略调整而付出巨大代价，企业由此陷入被动。2【产品差异化战略】 （1）概念 P151在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色，别具一格，表现在产品设计、技术特性、产品名称、产品形象、服务方式、销售方式、促销手段等，使企业建立起独特的竞争优势。其核心是独特性获得顾客认可。（2）实现产品差异化战略必须满足四个条件 P1511）企业要有很强的研究开发能力；2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，企业具有很高的知名度和美誉度；3）企业要有很强的市场营销能力。（3）产品差异化战略的优缺点 P151优点：1）利用了顾客对其产品或服务特色的注意和信任，建立起顾客的信赖和忠诚，降低了顾客对产品价格变化的敏感性，这样差异化战略就在同行业竞争中形成了一个隔离地带，筑起了较高的进入壁垒，在特定领域形成独家经营的市场，避免了竞争对手的侵害，保持了本企业的优势地位。2）增强了本企业对原材料或零部件供应商的讨价还价嫩里，产生了较高的边际收益。3）降低了经销商对价格的敏感，同时产品差异化是经销商具有较高的转换成本，使其依赖于本企业，这也进一步削弱了经销商对本企业的讨价还价能力。4）企业通过差异化战略建立起顾客对本企业产品的信赖，使一般的替代品无法在差异化上与本企业开展竞争。缺点：1）要保持产品的差异化，往往要以成本的提高为代价，企业产品差异化所取得利润的一部分或大部分要被产品成本的提高所抵消；2）顾客对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的；3）由于产品价格较高，很难拥有很大的销售量，因此该战略不可能迅速提高市场占有率；4）该战略对生产资料企业不大重要5) 产品差异化使同一产业内的不同企业产品之间减少了可替代性。3【集中战略】（1）概念 P154通过满足特定消费群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位，中小型企业比较适合采用此战略。（2）实施集中战略的条件 P154.行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。.没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。.企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。.产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别，因而使部分细分市场有一定吸引力。（3）集中战略的优缺点 P155优点.经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源。.有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势。.由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。缺点.当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。.这种企业对环境的适应能力差、经营风险大，应当看到市场上大多数产品或迟或早终究要退出市场的。因此，采用此战略应当有应变的准备，做好产品的更新改造工作。4蓝海战略的概念第八章 企业多角化战略一、多元化战略的概念P193多角化战略是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。二、多元化战略的类型P194根据产品组合的特点分类：1、单一产品战略：即企业的一项产品的销售额占企业销售总额的95%以上2、优势产品战略：即企业的一项产品的销售额低于企业销售总额的95%，高于其销售总额70%3、技术相关产品战略：即企业的一项产品的销售额低于企业销售总额的70%，但技术上相关产品的销售额高于其销售总额70%，而这些产品的基本经济用途是或目的是不同的。4、市场相关战略：即企业的一项产品的销售额低于企业销售总额的70%，但市场上相关产品的销售额高于其销售总额70%，而这些产品的基本经济用途是或目的是不同的。5、市场技术相关战略：即企业的一项产品的销售额低于企业销售总额的70%，但其市场相关产品和技术上相关产品的销售额高于其销售总额70%。6、非相关产品战略：即企业市场相关产品的销售额和技术相关产品的销售额之和低于企业销售总额的70%，三、企业选择多角化战略的原因分析(一)企业外部原因分析 P2031、宏观坏境的原因。社会生产力的发展促进了人们消费范围的扩大和消费欲望的增长，消费需求呈现出多层次、多方位、多角化的特点，这为企业的发展提供了众多的市场机会，促使一批企业进行多角化经营，以适应人们社会物质、文化生活不断增长的需要。2、产业坏境的原因。在高集中度产业内，企业要求得更高的成长性和收益性时要求采用多角化战略。3、微观坏境因素。由于市场扩大化和竞争复杂化，企业采用单一产品、单一市场的集中经营的风险加大。（二）企业内部原因分析 P2061、企业要充分地利用富余的经营资源时，要考虑采用多角化战略2、当企业的主导产品销售额增长缓慢，甚至出现负增长而企业又有余力时，企业要考虑多角化经营3、当企业达不到经营目标或在原有的经营领域中收益性较差时，企业要考虑多角化经营4、资源性的企业为增加其收益性，也要考虑多角化经营（三）我国企业采用多角化战略的其他原因P2061、为解决企业多余人员就业问题2、由于经济体制等原因，迫使企业采用多角化战略第九章 企业一体化及企业集团一、一体化战略的概念 P212 一体化战略是指：通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。二、一体化战略的类型及判断 P212、223（一）纵向一体化战略：分向一体化战略、前向一体化战略1、后向一体化战略：通过资产纽带或契约方式企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。（原材料）2、前向一体化战略：通过资产纽带或契约方式企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。（特许经营）（二）横向一体化：通过资产纽带或契约方式，企业与竞争对手的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。第十章 企业跨国经营战略一、国际化经营的概念国际化经营是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。二、国际化经营的特点1.跨国界经营2.多元化经营3.资源共享4.全球战略和一体化管理三、为什么企业要进行国际化经营1.利用优势能力2.为了占领日益增长的世界商品和服务市场3.获取关键性战略资源4.抵御和分散风险5.对竞争对手进行反击四、企业国际目标市场进入方式的选择 P251-253（一）商品出口1、间接出口 2、直接出口(二)技术转让特许经营(三)合同安排1、管理合同 2、国际分包合同 3、工程承包合同 (四)直接投资1、合资经营 2、合作经营 3、独资经营第十一章 企业并购与企业战略联盟1企业并购的概念 P281企业并购是一种企业产权的交易行为，通过产权交易，达到增强企业竞争优势、并实现企业战略目标的目的。2企业并购的类型 P282（1）行业角度1）横向并购 2）纵向并购a.前向并购 b.后向并购 c.前后向双向并购 3）混合并购（2）并购动机1）善意并购 2）恶意并购 （3）收购的融资方式1）杠杆收购 2）管理层收购 3企业并购的原因（微观方面） P2841扩大企业对市场的控制能力； 2使企业实现多样化经营；3并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险；4并购可以促进我国企业跨国经营；5并购有利于发挥经营协同效应；【经营协同效应指：并购能给企业生产经营活动带来效率和效益，使并购后两企业的总体效益大于两个独立企业效益的算术和。】6并购增强了企业竞争优势；4企业战略联盟的概念 P296企业战略联盟是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。5企业战略联盟的分类（类型） P299（1）股权式战略联盟1）对等占有型战略联盟 2）相互持股型战略联盟（2）契约式战略联盟1）技术交流协议 2）合作研究开发协议3）生产营销协议 4）产业协调协议6企业战略联盟的作用 P3021促进科技创新 2避免经营风险