心理班管理学重点(仅供参考).doc

第一章 管理活动与管理理论 第一节 管理活动 一、管理的定义 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程 二、管理的职能 决策与计划、组织、领导、控制和创新三、管理者的角色与技能 （一）管理者的角色 1、人际关系角色 代表人角色：这是组织领导所担任的最基本的角色。由于是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。 领导者角色：由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。 联络者角色：这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。 这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的它是非正式的、私人的，但却是有效的。 2、信息角色（情报角色） 监控者角色：作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。 信息传播者角色：组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。 发言人角色：管理者把一些信息发送给组织之外的人。需对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对组织有重大影响的人能够了解组织的经营状况。例如，要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。 3、决策角色 企业家角色：指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。 冲突管理者角色：一个组织不管被管理得多么好，它在运行过程中总会遇到冲突或问题。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。管理者必须善于处理冲突和解决问题 资源分配者：管理者负责在组织内分配责任，管理者负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。 谈判者：组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，包括与员工、供应商、客户和其他组织。一方面，因为经理的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。 （二）管理者的技能 1、技术技能 是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 2、人际技术 是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 3、概念技术 是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力第二节中外管理理论的发展历程一、中国传统管理思想 （一）中国传统管理思想的学派构成1、 儒家管理思想 以仁为核心，以礼为规范，认为利重要但不可强求，见利思义，先义后利 宗旨是求安定、兴国和兴业 核心是民本主义，群体本位 既承认利，又强调义，强调义利统一，提倡用义来制约利，达到中庸的境界2、道家管理思想 主张无为而治 无为是在遵循自然的前提下，有所作为和无所作为的总和，按照自然的规律行事，一切工作就能够通过道的运行自然而然地功成事遂。 反对法令滋彰，认为管理者制定的法令规章越多，人们为规避、利用这些法令规章而采取的手段越多 反对以礼教作为治国手段 强调统治者、领导者自身的表率作用，应导民无为3、法家管理思想 法家以道为本，以国之治强为目标，以法为行为标准，以势为运行力量，以术为操控方法。 法家用法规范和衡量人们的行为 管理者要善于用术 管理者可以凭借其职位所带来的权势，扩大对下级的威慑和影响。4、墨家管理思想 尚贤、尚同、节用、节葬、非乐、非命、尊天、事鬼、兼爱、非攻 尚贤即是要求不分等级，举用贤才，开放政权，对贤人还提出任前试用、任上监督及任后评论制 尚同要求人们与上级同是非，逐级逐层统一思想 节用节葬，是对劳动很重视，主张自食其力，反对不劳而获，节约开支，葬礼从俭 兼爱非攻，反对大攻小，强执弱，强凌弱，富侮贫，贵傲贱等阶级压迫，应要兼相爱，交相利 因人之才合理分工，以争取效益最大化，用最合适的人，而不是最完美的人 君子要在社会上有所作为，必须首先修身，具有强烈的社会责任感和社会正义感二、 国外早期管理思想 （一） 工业革命前的管理思想 国外的早期管理实践和思想主要体现在指挥军队作战、治国施政和管理教会等活动之中。如古巴比伦、埃及、罗马人等 （二）工业革命后的管理思想与实践 1、亚当斯密认为劳动分工提高了生产率，原因在于：第一，劳动者的技巧因专业而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常需损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械发明，只有在分工的基础上方才可能。2、查尔斯巴贝奇补充分工学说的利处 节省了学习所需要的时间。 节省了学习中所耗费的材料。 节省了从一道工序转变到另一道工序的耗费的时间。 节省了改变工具所耗费的时间。 由于经常重复同一操作，技术熟练，工作速度可以加快。 分工后注意力集中于比较单纯的作业，能改进工具和机器，设计出更精致合用的工具和机器，从而提高劳动生产率。 3、罗伯特欧文建立乌托邦式的工作场所 （三）古典管理理论 1、泰罗的科学管理 第一，对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。 第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；而在过去，则是由工人任意挑选自己的工作，并根据各自的可能进行自我培训。 第三，与工人的亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。 第四，资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任那部分工作承揽下来；而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们的身上。2、法约尔的一般管理理论 提出了五大管理操作技术：计划 组织 指挥 协调 控制 提出了14项管理原则：劳动分工原则、权力与责任原则、纪律原则、统一指挥原则、统一领导原则、个人利益服从整体利益的原则、人员的报酬原则、集中的原则、 等级制度原则 秩序原则、公平原则、人员的稳定原则、首创精神、团队精神3、马克斯韦伯的行政组织理论马克斯韦伯在管理思想方面主要贡献 1、提出理想的行政组织体系，即必须通过职位和职务来管理，而不能通过世袭地位来管理，只有这样才最符合理性原则。 2、理想的行政组织体系的特点：机构是根据明文规定的制度组成的，并有确定的目标；组织成员必须有明确的任务分工，权力及义务。人员的任用必须通过培训考核，管理者应是职业工作者而非所有者。组织内成员之间的关系是工作与职位关系，是非人格化的简评4、行为科学理论：霍桑实验 照明实验福利实验 访谈实验 群体实验 贡献： 1、工人是社会人，而不是经济人 2、企业中存在着非正式组织：正式组织以效率逻辑为其行为规范，而非正式组织以感情逻辑为其行为规范。 3、新的领导能力在于提高工人的满意度 4、人际关系学说第一次把管理重从工作上和从物的因素上转到人的因素上，产生深远影响 5、行为科学学派 行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象，从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并借助于这个规律性的认识来预测和控制人的行为，以实现提高工作效率，达成组织的目标。它主要内容包括个体行为、群体行为、领导行为和组织行为等。 行为科学引起了管理方法的转变，由原来的监督转变到人性化的管理三、现代管理理论 1、 管理过程学派 主要研究管理者的管理过程及其功能，并以管理职能作为其理论的概念结构。 主要观点：认为管理是一种普遍而实际的过程，尽管各组织情况不同，但是所履行的管理职能是相同，即为计划、组织、人事、领导和控制五项，而把协调人秋管理的本质，并深入分析每一项管理职能，以此作为管理理论体系的支架 代表人物：美国的哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈代表作管理学 2、经验学派 最关注的是管理者的实际管理经验，认为管理学就是研究管理经验的，成功的组织管理者的经验是最值得借鉴的。 主张通过大量组织或管理者成功或失败的实例，研究如何采用有效的策略和方法来达到管理的目标。 寻找成功经验中的共性规律性的东西，进行科学抽象上升到理论 代表人物：欧内斯特戴尔伟大的组织者 管理：理论和实践；彼德德鲁克有效的管理者 3、系统管理学派 从系统观点来考察和管理企业有助于提高企业的效率与效益。企业管理人员不至于因为只注意一些专门领域的特殊职能，而忽略了企业的总目标；也不至于忽略自己这个企业在更大的系统中的地位和作用。 企业的系统管理就是把信息、能源、材料和人员等没有联系的资源，结合成为一个达到一定目标的整体系统。按系统观点组织资源的企业，并不会消除企业的各项基本管理职能，但能把企业中的各个子系统和有关部门的关系网络看得更清楚。 计划、组织、控制和信息联系等基本职能不是孤立的，而是围绕着系统及其目标而发挥作用的。 代表人物：切斯特巴纳德，代表作经理人的职能 4、决策理论学派 企业的全部经营管理过程都是决策过程。提出决策目标是决策的开始，为了达到目标可以有若干相互替代的方案，通过对备选方案的评价和比较，选择出最优方案。 在最优方案的执行过程中，还需进一步检查、验证和控制，使最优方案按预计的目标运行。 代表人物：赫伯特西蒙，代表作管理决策新科学 5、管理科学学派 管理就是把科学的原理、方法和工具应用于管理的各种活动，建立用于管理决策的数学和统计模型并进行求解，以降低管理的不确定性，使投入资源发挥最大的作用，产生最大的经济效果。 1、建立模型、定量分析 2、系统考虑、科学决策 3、理性主体，计算机辅助四、管理理论的新发展 1、企业战略2、企业文化3、学习型组织 学习型组织是由美国麻省理工学院教授彼得圣吉在第五项修炼一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。 你永远不能休息，否则你将永远休息！4、企业再造 企业再造理论是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法，该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克哈默与詹姆斯钱皮认为所谓企业再造是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。 第二章 管理道德与企业社会责任 第一节 管理与伦理道德 伦理道德的真谛 人类是一种群居的动物，同时每个人又都想有个人的自由意志。人类在社会中利用各自的智力和体力相互协作进行生产活动，共同在一起生活。为了相互协调、共同生产和生活，就必须有共同遵守的行为规范，这就是伦理。 伦理最初的自然形态就是风俗习惯。而道德就是在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质。道德是一种伦理上的造诣。第二节 几种相关的道德观 一、功利主义道德观 这种观点认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。 这是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。 二、权利至上的道德观 这种观点认为能尊重和保护个人基本权利（人权）的行为才是善的。这些权利是人与生俱有的。 三、公平公正道德观 管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。 四、社会契约道德观 只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。 契约具有很强的情境特征，在很多场合是相关各方利益博弈的结果，与合理性无关。 五、推已及人道德观 已所不欲，勿施于人第三节 道德管理的特征和影响管理道德的因素 一、道德管理的特征 七个特征 1、把遵守道德规范作为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任:君子爱财取之有道 2、不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发 3、尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系 4、不仅把人看作手段，更把人看作目的 5、超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就 6、具有自律的特征 7、合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向二、影响管理道德的因素 （一）道德发展阶段 （二）个人特性：包括管理者的个人价值观、自信心和自控力 （三）组织结构：是否有相应的监督机制，明确的规章制度？上级的示范作用？绩效评估是否公平公正合理？ （四）组织文化 （五）问题强度第四节 企业的社会责任 社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。 一、企业与现代社会 政府、银行等 提供就业机会、繁荣经济、产品和服务等二、企业价值观三、企业社会责任的体现 （一）办好企业，把企业做强做大做久 （二）企业一切经营管理行为应符合道德规范 （三）社区福利投资 （四）社会慈善事业 （五）自觉保护自然环境第三章 全球化与管理第一节 全球化内涵 （一）全球化既是一个事实，又是一个过程 事实：反映的是世界各国及各国人员之间比以往任何时候都更加相互依赖，而且这种依赖程度越来越高 过程：既是技术发展又是人类发展的过程，反映了全球化背后的两股最根本的推动力 （二）可以从不同层面来定义和理解全球化 如世界、国家或地区、产业、公司，甚至是公司内的某一部门或某一业务第二节 全球化与管理者（一）一般环境1、政治与法律环境2、经济与技术环境3、文化环境 霍夫斯泰德的反映各国或地区文化环境的几个指标 权力距离：在一个社会组织中，权力分配往往是不均等的。高权力或低权力国家 不确定性规避：任何一个社会，对于不确定的、含糊的情境，都会认为是一种威胁，从而总是试图加以防止。 个人主义或集体主义：松散或紧密的社会结构 男性化或女性化：所谓的男子气概是否占据主导地位，如自信武断、进取好胜、喜欢冒险 长期导向或短期导向：是否只为眼前的生活着想 （二）任务环境 1、供应商：全球化采购和外包不仅能降低成本，而且能够提高产品质量。 复杂的质量控制、物流成本、供应的时滞风险等 2、销售商：企业既可以利用境内外的传统销售商，又可以利用网络来营销自己的产品和服务。 3、顾客：国内或地区内市场已融合成一个全球市场（离开中国制造的日子） 4、竞争对手：全球化环境导致来自国内外日益加剧的竞争 5、劳动力市场及工会 促进了劳动力在不同国家或地区间的流动，而且加快了劳动力市场的一体化和规范化。关注东道国的的劳动力结构以及供求关系，工会、雇员协会和其它雇员组织。三、中国企业全球化主要模式 1.海尔安营扎寨模式 2.TCL品牌共享模式 3.联想借船出海模式 4.华为技术领先模式 5.长虹产品代理模式 6.中石油、中海油资源互补模式 7.海外上市，借鸡生蛋模式 8、温州星火燎原模式 9.对外承包工程模式 10.劳务合作模式 第四章 决策与决策方法第一节 决策概述 一、决策的概念 确定干还是不干，叫决；明确用什么方法和工具干，叫策。 管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。 （一）决策的过程 （二）决策的影响因素 1、环境：企业要想在多变的环境下求得生存和发展，就必须适应环境及其变化 2、企业文化：保守VS进取； 3、问题的性质：轻重缓急 4、决策者主体的因素：对风险的态度、能力及价值观以及关系融洽 5、时间：时间压力可能限制人们考虑方案的数量，或使人们无法得到足够的信息二、决策的方法 （一） 定性决策方法 定性决策的方法，即决策的软技术，是指在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况和资料，进行决策的方法。它较多地应用于综合抽象程度较高的高层次战略问题的决策。 1、头脑风暴法 2、名义小组技术 3、德尔菲法（群体成员不需要见面）4、电子会议 （二）定量决策方法 1、不确定型决策方法 在对决策问题的未来不能确定的情况下，通过对决策问题的变化的各种因素分析，估计有几种可能发生的自然状态，计算其损益值，按一定的原则进行选择的方法。 小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法 小中取大法 管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益 首先计算各方案在不同自然状态下的收益， 找出各方案所带来的最小收益 选择收益最大或损失最小的方案作为实施方案。 大中取大法 管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益 首先计算各方案在不同自然状态下的收益， 找出各方案所带来的最大收益 选择收益最大的方案作为实施方案。 最小最大后悔值法 管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其它方案的收益更大，那么他会为自己的选择而后悔，该方法就是让后悔值最小 首先计算各自然状态下的后悔值: 该自然状态下的各方案中的最大收益该方案在该情况下的收益 然后找出每种方案的最大后悔值：分别为15、20及40 经过比较后，选择最小的最大后悔值：15 2、风险决策方法 在风险型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策常用的方法是决策树分析法 决策树法的含义：指借助树形分析图，根据各自自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。决策树的画法 A、先画一个方框作为出发点，又称决策节点； B、从出发点向右引出若干条直线，这些直线叫做方案枝； C、在每个方案枝的末端画一个圆圈，这个圆圈称为概率分叉点，或自然状态点； D、从自然状态点引出代表各自然状态的分枝，称为概率分枝； E、如果问题只需要一级决策，则概率分枝末端画三角形，表示终点 。第五章 计划与计划工作第一节 计划的概念及其性质一、计划的概念1、计划就是预先制定的行动方案名词含义：计划是用文字和指标等形式所表述的组织及组织内不同部门和不同成员未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词含义：计划是为了实现决策所确定的目标、预先进行的行动安排。二、对计划存在的误解 （一）做计划就是在浪费时间？ 没有计划，工作起来东管西顾，不得要领。 （二）做计划可以消除变化？ 做计划不能消除变化，无论主管如何计划，变化总是要发生的，制定计划是为了预测变化，制定有效的应变措施。 （三）做计划会降低灵活性？ 计划应当是一种持续进行的活动。三、计划的性质 1、目的性：计划工作为实现组织目标服务 2、首位性：计划工作是管理工作的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础 3、普遍性：计划工作具有普遍性 4、效率性：计划工作要追求效率 5、创新性：计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化，新机会而做的四、计划的方法 滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”第六章 战略性计划与计划实施第一节 战略环境分析一、环境概述 （一）环境对组织的影响 1、环境概述： 环境是组织生存的土壤，既为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动起制约作用。 管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。 2、环境特征分析 环境的不确定性 简单和稳定的环境、复杂和稳定的环境、简单和多变的环境及复杂和多变环境 所在行业的成长性 投入期、成长期、成熟期和衰退期 环境的竞争性 行业内现有的企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应者和顾客 环境的合作性 如与资源供应商和产品购买者建立相互信任的关系并结成联盟，并保证这种关系的长期性 （二） 外部一般环境 1、政治环境 包括一个国家的社会制度、经济制度，政府的方针、政策、国家制定的有关法律、法规。企业必须去适应国家的政治环境，找到一条适合自己发展的道路。 2、社会文化环境 包括一个国家或地区的人口数量及其增长趋势，居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等 3、经济环境 （1）经济物质资源：经济的景气与资源的获取 （2）国家经济制度与经济体制：市场与计划经济 （3）社会的经济规模与发展水平：经济繁荣与经济衰退 （4）市场供求与竞争：物价上涨 （5）国民收入与消费水平 其它如：价格政策、货币政策等 4、技术环境的影响 知识经济的到来，企业的发展必须靠先进技术取得优势 科学技术变化的总体速度大大加快； 社会技术变化能够使组织现有产品变得过时或毫无用途； 信息技术的变化改变了组织内部的工作性质、沟通方式和管理方式。 5、自然环境 包括地理位置，气候条件、资源状况三方面，这也是制约企业经营活动的重要因素。（三）行业环境1供应商的讨价还价能力2购买者的讨价还价能力3新进入者的威胁4替代品的威胁5行业内现有竞争者的竞争 （四）竞争对手 （五）企业自身 （六）顾客（目标市场） 1、总体市场分析：地域和需求 2、市场细分： 将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。 3、目标市场的确定 细分市场规模及其成长状况 细分市场结构的吸引力 企业的目标和资源状况 4、产品定位 是企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。第二节 战略性计划选择 一、基本战略： 成本领先、特色优势、目标聚集 二、成长战略 前向一体化、后向一体化、横向一体化 同心多元化、横向多元化、混合多元化 市场渗透、市场开发、产品开发 战略联盟、虚拟运作、出售核心产品 三、防御战略 收缩战略、剥离战略、清算战略第二节 目标管理 一、目标管理的内涵 “目标管理”的概念是管理专家彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 二、目标的性质 1、目标的层次性 组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述。第二层次是组织的任务。 不同层次的管理人员参与不同类型的目标建立。 2、目标的网络性（系统性） 细分后的目标必须建立起有机的联系，形成目标网络，使得组织各级之间和方方面面之间能有机联系。 3、目标的多样性：对各目标的重要性进行区分 4、目标的可考核性 目标可分为定性目标和定量目标。因为主管和员工会因目标不可考核性而对工作结果达不成一致意见。 5、目标的可接受性 期望理论：如果目标超过员工能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。 6、目标的挑战性 7、目标的伴随信息反馈性 信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求。自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈。就能更进一步加强员工工作表现。 三、目标管理的过程 制定目标 明确组织的作用 执行目标 成果评价 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环 第七章 组织设计第一节 组织与组织设计 一、组织设计的必要性分析 组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 二、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 1、任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排其特性：复杂性、规范性和集权性 职务说明书：工作内容、职责、权力、与其它职务的区别与联系、专业背景、知识结构工作经验及能力等。例：系统示意图三、常见的组织结构的形式 是指组织结构框架设置的模式。通过机构、职位、职责、职权以及它们之间的相互关系，实现纵横结合，组成不同类型的组织结构。 （1）直线制 组织中的各种职务按垂直系统直接排列，各级主管人员对下属拥有直接的一切职权，一个下属单位只接受一个上级领导的指令，没有职能机构。 优点：结构比较简单、权力集中、责任明确、命令统一、联系简捷、决策迅速 缺点：没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求，各部门之间协调能力较差。 适用于小规模企业 （2）职能制 是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级命令和指示。 优点：管理分工较细，有利于工作的深入，便于充分发挥职能机构的专业管理功能 缺点：容易出现多头领导，政出多门，破坏了统一指挥原则。 职能制也只是表明了一种强调职能管理专业化的意图，无法在现实中真正实行。 （3）直线职能制 又称生产区域制，是一种在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式。 以直线指挥系统为主体，同时发挥职能部门的参谋作用。职能部门对下级部门无权直接指挥，只起业务指导作用，这就避免了多头领导和无人负责的现象，整个组织比较稳定。 （4）事业部制 也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式，是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。 事业部制的基本思路，是把一个大型公司分为三个层次：由总部负责投资和政策，但不从事具体经营；各个事业部必须是能够独立核算的实体单位，从事相对独立的经营活动；事业部下属的基层厂部组织和管理具体的设计、生产和销售业务。 这三个层次的划分，与美国的联邦政府、州政府、地方政府之间的关系十分相似，也与某些高校（如牛津、剑桥等）的大学、学院、系部之间的关系十分相似。所以，事业部制并不是企业的首创，而是政府和公共事业现有组织模式向企业的移植。事业部是按企业所经营的事业项目划分的，具有经营自主权的专业化生产经营单位。它是分权化的组织单位，分割了一定的直线指挥权限，有进行采购、生产、销售的自主权。每个事业部都是一个利润责任中心，是产品责任单位，有自己独立的市场，实行独立核算，自负盈亏。 优点：有利于发挥各事业部的积极性主动性，有利于高层管理者集中精力去考虑宏观策略，锻炼和培养综合管理人员 缺点：本位主义，企业整体性差，机构重复设置，资源配置效率不高，事业部之间难以协调。 适用于规模大、有不同市场的多产品的现代大企业 （5）矩阵制 又叫规划目标结构，它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的任务系统。 企业为了开发某项新产品，在研究、设计试制、生产各个方面，要求有关职能部门派人参加，组成一个专门小组，小组成员既接受原部门主管的领导，又要服从项目主管的管理。 优点：使企业组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合，有利于发挥专业人员的综合优势，具有较强的组织灵活性，既可以快速组合，又可以撤销 缺点：破坏了统一指挥的原则，出现差错时，不易分清领导责任。 适用于变动性大的组织或临时性工作项目。（四）组织设计的原则 第二节 部门划分的含义与原则 1、部门划分的含义 是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。管理或业务部门是组织系统有效运转的细胞与基础。 2、部门划分的原则 有效实现组织目标的原则 专业化的原则 满足社会心理需要的原则 （三）部门划分方法 1、按人数划分部门 由于某项工作必须由若干人一起劳动才能完成，则采用按人数划分部门的方法。其特点是部门内的人员在同一个领导人领导下做同样的工作。 适用于某些技术含量低的组织 2、按时间划分部门 这是指将人员按时间进行分组，即倒班作业，采用轮班作业的方法，特点是可以保证工作的连续性。 常运用于生产经营一线的基层组织 3、按职能划分部门 把相似的工作任务或职能组合在一起形成一个部门。有利于强化各项职能，带来专业化分工的好处，以及有利于工作人员的培训与技能的提高。 较多应用于管理或服务部门的划分 例如，饭店可以分为5个独立的部门：房务部、餐饮部、营销部、人事部和财务部 4、按产品划分部门 指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门进行。 优点：能使企业将多角化经营和专业化经营结合起来，加强企业对外部环境的适应，以市场为导向，及时调整生产方向，促进企业的内部竞争 缺点：需要较多具备全面管理能力的人员；由于职能部门重叠设置而导致管理费用增加；各产品负责人的本位主义，影响全局统一指挥 如家电营销公司：彩电部、空调部、热水器部、洗衣机部、电风扇部等等； 5、按区域划分部门 将一个特定地区的经营活动集中在一起，委托给一个管理者或部门去完成。 优点：可以根据本地区的市场需求情况自主组织生产和经营活动，更好地适应市场。在当地组织生产可以减少运费和运送时间，降低成本。分权给各地区管理者可以调动其参与决策的积极性，有利于改善地区内的各种活动的协调 缺点：需要较多具备全面管理能力的人员，管理费用增加；增加总部的控制难度 6、按工艺过程划分部门 指把完成任务的过程分成若干阶段，以此划分部门 优点：符合专业化的原则，可充分利用专业技术和特殊技能，简化培训 缺点：各部门之间沟通协作困难，同时不利于全面管理人才的培养 7、按服务对象划分部门 即按照企业服务对象进行部门划分 优点：给顾客提供针对性更强、质量更高的服务 缺点: 成本增加，而且协调的难度增加第三节 组织的层级化 组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 一、组织的层级化与管理幅度 （一）管理的幅度与组织层级的互动性 扁平式组织结构的优缺点 锥型式组织结构的优缺点（二）管理幅度设计的影响因素二、集权与分权 集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。 集权:较多的权力和较重要的权力集中在高层管理者手中，有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但是会加重领导者的负担，影响决策的质量，不利于调动下级的积极性与主动性，难以适应环境的变化。分权则相反。 注意：决策权比执行权更重要，人权财权比一般业务权更重要，最终决定权比建议权、过程管理权更重要。应当科学的职权分配 分权与授权第八章 人力资源管理第一节 人力资源计划 一、人力资源计划的任务 （一）系统评价组织中人力资源的数量 （二）选择合适的人员 （三）制定和实施人员培训计划 二、人力资源计划的过程第二节 人员招聘 一、人员招聘的功能 为组织不断补充新生力量 减少人员流动，提高组织队伍的稳定性 扩大企业知名度，树立企业良好形象 减少人员培训与开发的开支 使管理活动更多地投入到如何使好员工变得更好 二、招聘的方法 1、内部招聘是指从组织的内部寻求可以胜任空缺职位的人员，它是组织最大的招聘来源。 （1）优点： 可以得到大量企业非常熟悉的员工 为组织内部员工提供提升机会 为一些员工提供再一次选择的机会 费用更为低廉，程序更为简化 （2）缺点 没有得到提拔的会产生不满情绪 新的主管从同级员工中产生，很难产生领导声望 暗箱操作，成为形式主义 一旦成为惯例，则很难适应从外部招聘新的员工 （3）内部招聘的途径 内部提升 工作调换：职务级别不发生变化，只是工作岗位变动而已 工作轮换：消除员工的枯燥和无聊情绪 返聘 （4）内部招聘的方法 工作公告、人事档案、直接推荐 2、外部招聘 （1）优点 能够为企业带来活力：带来新思想、管理方法和经验，不受组织固有的思想束缚 有利于缓和内部竞争者之间的紧张气氛 有利于吸收一流的人才 （2）缺点 不熟悉内部情况，容易出现不适应 对内部员工的积极性造成影响 组织对应聘者缺乏了解 （3）外部招聘的方法 发布招聘广告 校园招聘 职业中介机构 网络招聘 3、确定外聘或内提途径的依据 职务的性质：技术骨干或重要管理者宜外聘，一般性职务宜内部提升 企业经营状况：小型、新建及快速增长的企业宜外聘，反之内部提升 内部人员的素质第三节员工培训 一、员工培训概述 1、员工培训的意义 员工培训是指一些组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动 增强企业竞争力的有效途径 提高组织员工素质、调动员工积极性 建立优秀组织文化的一个有效方式 二、员工培训的类型 知识培训：使员工具备完成本职工作所需基本知识，了解组织的基本情况 技能培训：掌握从事本职工作的必备技能 态度培训：建立起组织与员工之间的相互信任，培养员工对组织的忠诚，应具备的精神状态和工作态度，增强组织观念 2、员工培训的形式 讲授法 属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。 视听技术法 通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。 讨论法 按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。 角色扮演法 受训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。 个别指导法 师徒传承也叫“师傅带徒弟”、“学徒工制”、“个别指导法”，是由一个在年龄上或经验上资深的员工，来支持一位较资浅者进行个人发展或生涯发展的体制。师傅的角色包含了教练、顾问以及支持者。身为教练，会帮助资浅者发展其技能，身为顾问，会提供支持并帮助他们建立自信；身为支持者，会以保护者的身份积极介入各项事务，让资浅者得到更重要的任务，或运用权力让他们升迁、加薪。 场景还原法 场景还原是一种新型的员工培训方法。它的主要方式就是让新员工有一个途径从项目、任务、客户、同事等多个维度来了解事情发生的前因后果和上下文，而这个途径就是“活动流”。 案例研讨法 通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力。另外，培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。 网络培训法 是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。但由于使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。 三、员工培训的基本程序 1、制定培训实施计划 分清培训的对象、确定培训目标、安排培训课程及进度表、采用的培训方式、培训经费等 2、培训的实施 确定培训师、确定教材和教学大纲、培训地点、培训设备、培训时间、发出培训通知 3、选择培训实施方法 讲授法、视听技术法、研讨会法、案例教学法、角色扮演法、网络培训、观摩范例法、互动小组法 四、员工培训的效果评估 是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能和其他特点应用于工作中的程度 第一级评估：反应评估：即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度 第二级评估：学习评估：着眼于对学习的度量，评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获 第三级评估：行为评估：评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变 第四级评估：结果评估：着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况第四节 绩效考核 一、绩效考核的意义 绩效考核是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度等，并将上述评定结果反馈给员工的过程 1、人员配置的依据 2、人力资源培训的依据 3、确定员工工作报酬的依据 4、员工激励的依据和手段 二、绩效考核的内容 1、工作业绩考核 即对员工行为的结果进行评价和认定，也就是考核员工在一定期间内对企业的贡献和价值 2、能力考核 基础能力：基础知识、专业知识、实务知识 业务能力：理解力、判断力、决断力、应用力、规划力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、统率力等 素质能力：智力素质、体力素质、性格个性 3、工作态度考核 工作积极性、工作热情、责任感、自我开发等 4、性格评定 5、工作潜力考核：在工作中没有发挥出来的能力 6、适应性考核：当员工所从事的工作与其禀赋、能力、兴趣、志向等方面不相符时，员工工作能力的发挥则受到影响 三、绩效考核的方法 1、关键事件法 是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。 2、KPI的绩效考核 在一个企业的价值创造过程中，也存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造80%的价值。同样80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，80%的工作业绩可以用20%的指标来体现！ 二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数；要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果；企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。 3、360度考核 也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对其进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，以达到提高自己的目的。 4、基于平衡计分卡的绩效考核 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度来考量 平衡记分卡的思路 1、公司财务一定要有收益。 那么如何得到收