湖北移动集团客户价值评估工作汇报

湖北移动集团客户价值评估工作汇报 湖北移动集团客户部 2006年 7月 25日 对集团客户进行梳理，提高资料的完整性和准确性； 根据多维度的关键指标体系对集团客户开展价值评估工作，依此进行市场细分 针对不同的细分市场采取不同的市场开发和维护策略、服务标准分层、营销服务渠道分流 开展集团客户价值评估工作，细分集团客户市场 工作部署安排： 3月前，下发集团客户价值评估工作要求和办法； 6月前，下发针对不同细分市场的市场策略和工作要求； 8月前，各省公司在完善集团客户信息基础上，开展集团客户价值评估和细分工作； 客户特征 客户规模 客户影响力 客户所处行业 客户保持及获取策略 客户行为 收入 用户数 业务量 产品 使用频次 信息化水平 业务发展规划 重点客户细分的选择 重点的财务分析 数据库可为集团客户产品的营销战略提供支持 历史数据分析 客户态度 价格敏感度 对促销的敏感度 忠诚度 整体满意度 目标客户获取及保留 新产品开发 业务策划 客户需求的确认 业务不断改善 细分基础 应用 带宽接入的全业务整体解决方案 于移动的信息化解决方案 音标准产品套餐 开展集团客户价值评估工作的五大理由 做市场，先要了解市场，集团客户价值评估需要较为完整与准确的客户资料支撑，开展价值评估工作推动我们进一步了解我们的客户。 集团客户服务资源有限，配置不合理，已是全国各地移动公司共同面临的问题，对集团客户进行合理的分类，对不同类别客户投入应有的服务资源，以保持集团客户资源的稳定。 制定切实可行的集团客户服务措施，需要基于对集团客户的有效分类。 制定针对性的集团产品营销工具及资费策略，需要基于对集团客户的深度细分。 集团客户行业应用的策划与推广，首先要评估集团客户行业应用价值，才能进行针对性的行业应用市场开拓。 其一 其二 其三 其四 其五 湖北移动的集团客户工作现状要求尽快实施集团客户的价值评估工作 集团客户 分类现状 目前，湖北移动仍沿用传统的 A、 B、 传统的集团客户分类方法难以客观地反映集团客户价值与需求，需要用更为科学的评估方法对集团客户进行重新分类。 集团客户 资费策略 湖北移动集团客户市场细分模型尚未充分建立，目前整体资费受各地差异性影响和业务特性的不同，缺乏完整、清晰的资费整体架构和完善规范的资费制订、报价、核价流程，亟需完善。 集团客户 营销服务 建立在传统 A、 B、 亟待建立基于湖北移动现状的、科学的分类模式下的集团客户服务体系及产品推广体系。 总结影响集团客户工作的各大因素，建立湖北移动集团客户价值评估体系已势在必行！ 湖北移动集团客户分类及服务体系规划 湖北移动集团客户分类现状 类 别 比 例 分公司划分 参照省公司比例， 确定每一类型 集团单位的起点 规模，分成 A、 B、 党政军、人大、政协； 重要行业客户、有影响力 的重点单位可酌情划分 按集团单位用户规模 从高到低排列 A 类 B 类 C 类 5% 25% 70% 数据来源： 湖北移动 2006年 4月份 5 符合 80/20原则的分类结果 25 70 1729家 8647家 24212家 集团公司建议的分类结果 目前的分类结果 4932家 9235家 20424家 集团客户总数的扩大需要新的价值评估体系 原集团客户价值评估过于粗放 目前的集团客户价值评估体系过于粗放，评估标准定义不清晰，集团客户价值评估操作过程中，主观因素对评估结果影响较大。各个层次的营销服务人员对集团客户价值评估纬度和标准理解不一致。 数据来源： 湖北移动集团客户价值评估调研 理层意见 客户经理意见 能清晰分析集团客户需求与潜在需求 简单、易操作 体现对移动的价值贡献 专业分类、便于业务推广 便于产品定价 客户经理从工作的角度看待集团客户价值评估准则，重要程度排序如下： 管理层从便于管理的角度看待集团客户价值评估准则，主要观点如下： 简单、易操作，系统上能实现。（省公司领导） 体现对移动的价值。（省公司集团客户部） 不支持信息化收入作为分类准则，目前系统不支持。（武汉分公司） 简单、便于客户经理操作。（荆门分公司） 当前，针对不同类别集团客户服务同质化明显，客户感知弱 传统的简单划一的用户服务方式 流失风险 用户服务价值曲线 用户服务成本 / 用户服务曲线水平 过分的服务 高价值客户 低价值客户 根据客户的不同，细分后的客户服务方式 高价值客户 低价值客户 用户服务价值线 用户服务成本 / 用户服务曲线水平 主要的问题在于根据用户服务价值，用户服务成本和用户潜在支出确定 3 现在的集团客户服务普遍状况 现在的集团客户服务普遍状况 造成这种情况的原因是多方面的，主要是： 其一： 集团客户分类标准过于简单，不能有效区分不同集团客户的价值 其二： 服务标准同质化，服务资源配置不尽合理 其三： 集团客户经理的服务水平参差不齐 其三： 集团客户服务渠道相对单一 迫切需要建立基于湖北移动现状的集团客户服务体系 集团客户分层服务 稳定与发展集团客户，优质服务将不可避免的成为取得竞争优势的一大法宝，这就需要从服务理念、服务标准、服务内容、服务界面及服务人员等方面对集团客户服务模式作出进一步的细分和调整，营造良好沟通环境，集中优势服务资源锁定中高端集团客户，合理的维护低端集团客户。 A（ 集团客户类别 总体分层服务策略 预达目的 B（ C 供增值服务与行业特色服务 供增值服务 通过差异化服务、专业化营销，实现与客户的深度沟通，稳定高价值客户 供部分增值服务与行业特色服务 供部分增值服务 主要提供基础服务、标准服务 在基础服务的基础上，提供差异化服务，加强与客户的有效沟通，有效稳定中高端客户 通过基础服务建立与 理维护客户，避免或减少其离网比例 同时，需要注意做好集团客户关键人的有效服务 对集团单位的关键人物或关键客户，每年提供 1足以对客户满意与客户稳定产生决定性的正面影响。 集团客户关键人有效服务，贵在有效，不能为有效服务而有效服务，保证服务资源的合理利用。 需要建立集团客户关键人的系列管理、激励制度。 服务对象 服务特点 服务的关键点 集团单位联络人 集团单位高层领导 集团单位通信部门负责人 提供个性化、亲情化服务，带给客户深刻印象与良好感知，形成口碑效应 对通信部门负责人还要提供专业化对口服务，解决其在通信、网络等方面的技术问题 恰当的时刻提供恰当的个性化、亲情化服务 关键点举例： 职务升迁、乔迁新居、子女升学、红白喜事等 策略一：建立集团客户资费管理体系 在集团客户分类的基础上，进行集团客户深度细分，制定可操作性强的 集团客户资费管理体系，其目的为： 目 的 建立健全集团客户资费管理体系 提高议价能力： 建立具有竞争力的集团客户资费策略，制定集团客户普遍认同的标准化资费政策，提高移动自身的议价能力，促进集团产品及行业应用的推广 提升集团业务普及率 有利于提升集团业务收入 有利于捆绑集团客户 进行集团客户细分的基本原则： 基本原则 以市场为导向 以制定适合湖北移动集团客户工作特点的资费管理体系为目标 不能为细分而细分 营销策略二：制定有效的积分返利操作办法 有效运用集团客户积分，制定客户感知强的积分返利计划，是提高集团客户满意度的重要手段。 引入中国移动全球通俱乐部客户管理思维，进行集团客户积分管理 服 务 成 本 配 比 积分成本预算计划 俱乐部（集团）成本预算计划 服务成本的配比标准 服务费用预算管理 举例说明（回报成本参考值）： 5000元 /户；（ 12000 000元 /户；（ 5000 000元 /户；（ 1000 以上各档次成本可根据客户实际消费情况上下适当进行浮动。 策略三：建立集团客户的服务标准与服务内容 集 团 客 户 服 务 体 系 集团客户分层服务 客户服务人员分级服务 服务渠道分流服务 1 2 3 集团客户三分服务体系架构 解决由 谁 （ 提供服务的问题 解决提供 什么 （ 服务标准与服务内容的问题 解决通过 什么渠道 （ 提供服务的问题 另外， 集团客户营销服务工具包 ，解决 怎么 （ 提供有效服务的问题 策略三：建立集团客户的服务标准与服务内容 集团类别 服务标准 1、建立集团客户经理定期联系制度； 2、建立服务的绿色通道； 3、集团单位网络故障优先解决； 4、专职行业经理或流动服务车上门服务； 5、根据客户需要提供帐单 /发票寄送服务； 6、免费赠送集团单位内部通信号码簿； 7、联络员和单位主要领导享受金卡或钻石卡待遇； 8、设置服务联系公示牌与宣传橱窗； 9、提供省公司行业督导直接关怀服务； 10、每两个月上门测试一次网络质量； 11、设立长期的营销服务厅（点）； 12、免费参加中国移动举办的 “ 行业推介会 ” 、 “ 信息化体验交流会 ” 等论坛活动； 13、提供行业资讯服务； ： 必须提供的服务内容 ： 根据实际情况，可以取舍的服务内容 集团类别 服务内容 、集团客户经理以电话为主要联系方式，原则上，每 1点了解集团单位的动态、需求及对移动服务的建议与意见。 2、（ 1）咨询及投诉绿色渠道： 1860对 2）业务办理绿色渠道：营业厅 柜优先业务受理；（ 3）对集团客户主要领导、联系人、 以按照客户的个性化需求及信誉度实行相对灵活的停开机政策。 3、对集团单位的网络故障建立快速处理机制，在理顺内部关系的基础上，通过建立快速反应小分队的方式，进行快速处理。 4、配置专职行业经理，开展定期的或应邀的上门服务活动，特别是要充分发挥已配备到位的流动服务车的作用，组成上门服务团队，开展上门服务工作。主要项目包括上门业务受理、设置新业务功能、进行行业应用业务演示、解决投诉问题、代收移动电话费等。对 则上每 1 5、对 据客户的申请或需求，提供集团单位总帐、集团成员总帐与详单、集团单位统一交费发票、集团成员交费发票的寄送服务。对集团单位总帐、集团成员总帐与详单，原则上通过中国移动梦网邮箱送达，也可通过客户指定的邮箱发送。对交费发票，可采取客户经理上门送达、委托邮政等第三方送达等方式。 策略四：湖北移动集团客户营销工具包建设 集团客户营销工具包的组成 面向客 户经理 层面 面向客 户层面 集团数据业务推介篇 集团数据业务演示篇 （非本项目内容） 集团数据业务案例篇 操作手册篇 营销服务技能手册 集团客户 营销工具包 湖北移动的集团分类方法采用两种方法 统计分析法 采用 集团客户给移动带来的量收贡献（客户现实价值）入手，从高到低进行排序，找到应该重点管理的客户群体 在此基础上，结合行业、规模、消费结构、区域特点等因素，进行与客户价值的相关性分析，得出相关系数 最后进行线形回归分析，建立线形回归方程，得出定量的客户等级分类模型 注：基于目前湖北移动能提供的集团客户数据进行分析，数据力求完整 分区间计分法 在湖北移动目前的集团客户分类方式的前提下，进一步细分分类的属性参数，设计相应的计分权重 举例：目前对集团规模（手机部数）进行了分区间计分，在此基础上，建议将集团员工作为一个大的参考因素，占 30分的比重，在集团员工里面，再划分三个子参数，如，企业员工数（ 5分）、移动手机部数（ 15分）、集团内 10分） 此方法的权重设计有一定的科学性，但欠精确，可操作性强 其中，“分区间计分法” 是目前比较常用的、可操作性强的集团客户分类方法。 湖北移动的集团客户工作实际设计集团客户分类模式 湖北移动集团客户分类模式设计 湖北移动集团客户组织管理及营销服务现状诊断分析 湖北移动集团客户的特征分析 湖北移动集团客户服务能力分析 调研 分析 诊断 确定湖北移动集团客户分类维度 确定湖北移动集团客户分类衡量指标 确定湖北移动集团客户分类各指标权重 确定 分类 策略 制定湖北移动集团客户分类操作办法 对湖北移动当前的集团客户进行全新分类 实施 集团 客户 分类 湖北移动集团客户价值评估工作思路 模式 探索 工作背景 研究 成果 工作 规划 试点 推广 1 2 3 4 价值评估的“四化工程” 定义明确化 统一价值评估的思想和认识。 操作流程化 提升价值评估操作的规范性。 监控制度化 保证价值评估的准确性和科学性。 发展梯度化 保障价值评估模式持续改进。 “ 三滚”工作规划 随着系统的不断完善和数据的逐步完整，工作分三个阶段进行： 2006年（目前进展） ：实施价值评估的现实模式。 2007年（过渡阶段） ：实施价值评估的过渡模式。 2008年（理想目标） ：实施价值评估的理想模式。 “ 递进式”试点推广 文件宣贯 试点运作 反馈调整 全省推广 省公司 地市公司 研究方法： “五步规划法”数据研究、比例测定、分类模型、特征描述、操作办法。 理想模式： 系统自动对九大因素进行统计分析，计算价值评估级别 过渡模式： 从系统提取数据，选取五大因素利用分区间计分法判别 现实模式： 从系统提取数据，选取重要性、收入、规模进行因素判别 湖北移动集团客户价值评估模式探索 模式 探索 工作背景 研究 成果 工作 规划 试点 推广 1 2 3 4 研究方法： “五步规划法”数据研究、比例测定、分类模型、特征描述、操作办法。 理想模式： 系统自动对九大因素进行统计分析，计算价值评估级别 过渡模式： 从系统提取数据，选取五大因素利用分区间计分法判别 现实模式： 从系统提取数据，选取重要性、收入、规模进行因素判别 湖北移动集团客户价值评估研究方法 基于湖北移动集团客户的经营系统数据，依据确认性、可利性、可行性的原则，采用五步规划法研究集团客户的价值评估模式。 数据研究 操作办法 比例测定 评估模型 特征描述 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 集团客户价值评估调研调研 提取 2006年 4月份 集团收入、集团成员数、息化收入符合80/20法则 理想评估模型 过渡评估模型 现实评估模型 基于价值评估结果的集团客户特征描述 流程化的操作办法 制度化监控考核 步骤一：集团客户价值评估的现实方案 依据系统可实现和可操作的核心原则，基于湖北移动的现实情况设计第三种分类方案：因素判别法。 集团重要性判别 集团收入贡献判别 集团成员规模判别 判别规则： 省市级政府 A+ 区县级政府 A 乡镇 B+ 符合 不符合 分类结果： A级 A 级 B级 B 级 C 级 符合 不符合 符合 判别规则： 60000以上 A+ 18000 7000 分类结果： A级 A 级 B级 B 级 C 级 判别规则： 800人以上 A+ 220 A 150 B+ 分类结果： A级 A 级 B级 B 级 C 级 如果不符合集团重要性判别规则，转入收入贡献判别。 如果不符合集团收入贡献判别规则，转入成员规模判别。 基于现实价值评估模型制定流程化操作办法 现实方案的有效实施，需要依据 价值评估操作办法 和 价值评估分类流程指南 ，对分类操作进行制度性规范和监控。 集团客户价值评估操作办法 集团客户价值评估流程指南 1. 集团客户价值评估因素选择 2. 集团客户价值评估标准设置 （ 1)集团重要性判别规则 （ 2)集团收入判别规则 （ 3) （ 1)地市公司操作办法 （ 2)客户经理操作办法 （ 3) （ 1)集团重要性判别规则 （ 2)集团收入判别规则 （ 3) 5. 是否 是否 是否 是否 是否 是否 类 类 类 类 类 类 步骤二：集团客户价值评估的过渡方案 基于系统和数据支撑的完善情况，考虑集团客户重要性、总收入、信息化贡献、付费方式、 计价值评估的过渡方案：分区间计分判别法。 模型输入 模型计算 模型输出 5 i=1 = 因素变量 因素计分 因素权重 集团重要性（ 1 集团总收入（ 2 信息化贡献（ 3 集团付费方式（ 4 5 其中， 通过模型将计算出所有集团客户的总得分。 集团得分 分类 比重 85 76 A 15% 3% 68 56 A 12% 43 347 B 35% 7% 21 12 B 28% 9 6 C 50 50% 步骤三：理想的集团客户价值评估模型 集团客户对湖北移动的价值贡献体现在集团总收入、成员规模、信息化应用、重要性、区域属性、付费方式、产品捆绑度等，我们依据这些指标建立科学的价值评估模型。 因素提取 建立模型 系统完善 模型实施 集团重要性（ 集团总收入（ 集团成员规模（ 信息化收入（ 集团 集团区域属性（ 集团行业属性（ 集团付费方式（ 产品捆绑度（ 提取影响价值贡献的八大因素。 剔除 后对其他七因素进行回归分析，计算各因素的权重。 注：由于集团客户的重要性无法以量的形式体现，比如党政军、公检法等，因此我们在模型计算中剔除 9 i=2 y= y 因变量 自变量 权重系数 现有 集团客户信息中增加集团重要性、集团行业属性、信息化收入等字段。 增加集团客户分类计算功能，能够依据设定的权重和字段值分区间计算得分。 对重要集团客户，可显示价值评估规则，可不依据模型直接输入价值评估级别。 建立包括信息收集、流程、培训和监控的价值评估体系。 收集、完善价值评估所需信息资料。 制定价值评估流程化操作办法。 价值评估模型的宣贯和培训。 价值评估分类的考核和定期更新。 理想价值评估模式在未来 用户端 操作界面 数据库 表 1：客户消费数据表 002 001 区域特点 集团成员数 信息化收入 集团总收入 企业编号 国际组织 行业 类别 表 2：等级归类表 市级 50人以下 1 区域 特点 用户 规模 等级 表 3：模型参数表 5 3 2 02 2 4 1 01 区域特点 用户规模 行业类别 价值贡献率 企业编号 分类模型 M 104 * 001 表 4：客户等级表 3 002 企业编号 01 表 5：客户归类表 02 客户类别 企业编号 数据操作 结果输出 注：表中数据仅为示例 理想价值评估模型实施条件分析 判别标准 实施条件 是否具备 操作方法 权重 计分 分类结果 重要性 制定判别规则 系统支撑 不具备 制定判别规则 汇总各个集团的评估得分，即价值贡献得分，按照从高到低的顺序分为五级： A+（ 3%） A（ 12%） B+（ 7%） B（ 28%） C（ 50%） 集团收入 集团收入数据 系统支撑 具备 系统自动计算集团收入，根据权重计算得分， 25% 5 集团成员 规模 集团成员数数据 系统支撑 具备 系统自动计算集团规模，根据权重计算得分， 20% 6 信息化贡献 数据收集 系统支撑 不具备 输入信息化收入数据，依据权重系统自动计算信息化得分， 15% 3 区域属性 收集区域属性数据 系统支撑 不具备 输入区域属性数据（如：跨市、跨省、跨国等），系统依据权重计算得分， 10% 2 理想的集团客户价值评估模型对湖北移动 前情况下实施难度较大，应采用分步推进的方式逐步实现。 湖北移动集团客户价值评估研究成果 模式 探索 工作背景 研究 成果 工作 规划 试点 推广 1 2 3 4 价值评估的“四化工程” 定义明确化 统一价值评估的思想和认识。 操作流程化 提升价值评估操作的规范性。 监控制度化 保证价值评估的准确性和科学性。 发展梯度化 保障价值评估模式持续改进。 集团客户价值评估成果 四化工程” 监控 制度化 价值 评估 集团客户价值评估“四化工程”形象示意图 理想模式 过渡模式 现实模式 发展梯度化 定义明确化 价值评估的