高尔夫移动卡项目商业计划书

高尔夫移动卡项目商业计划书 简要目录及提纲 摘要 高尔夫移动会籍说明 剩余时间地域差异球会联盟统一管理 高尔夫移动会籍 高尔夫移动会籍是由北京智远国际高尔夫管理有限公司策划实施 、 联合国内各高尔夫俱乐部（ 球会 ） 自主发行的会籍 。 是为国内各个高尔夫俱乐部设计的一种会籍 。 它使现有的高尔夫俱乐部在不增加成本 、 不损害即得利益的同时 ， 增加运营收入 ， 开创新的利润增长点 。 它只占用空闲时间 ， 整合了球场资源 ， 使球场利益得到最大化 。 是一个多赢的商业计划 ！ 项目简述 策划宗旨： 分析高尔夫俱乐部会员及散客到访击球规律 ， 进行市场细分 ， 整合差异化资源 （ 如地域气候 、 区域文化 、 地区高尔夫发展进度差等 ） ， 在现行营业时间内 ， 按年选月 、 按月选日 、按日选时 ， 进行时间段细分 ， 筛选球场剩余时间 ， 由此提高球场利用率 ， 达到利益最大化的同时提升球场品牌 。 运作要点： 1、 各个高尔夫俱乐部和北京智远国际高尔夫管理有限公司签约加入高尔夫移动会籍联盟 。 2、 由高尔夫俱乐部提供近期的营运流量记录 ， 以此为参考依据确认剩余时间段 ， 并利用这个时间段实现移动高尔夫会籍卡会员的权益 。 3、 北京智远国际高尔夫管理有限公司负责高尔夫移动会籍卡项目运营 、 管理 、 市场运作 、 销售代理 。 各高尔夫俱乐部 （ 球会 ） 发行高尔夫移动会籍卡 。 4、 此会籍与传统会籍的区别在于使用范围限于发行球会 （ 球场 ） 及加入联盟球会 （ 球场 ） ，并且在指定时间段内预约使用 ， 享受权益 。 项目意义： 1、 对高尔夫运动发展起到促进作用 。 2、 带动当地相关产业的发展 。 3、 球场 （ 球会 ） 在不增加成本的情况下增加丰厚收入 。 4、 消费合理化 、 大众化 。 球场 （ 球会 ） 利润增长点： 1、 发行高尔夫移动会籍卡销售收入 ， 各球场会籍销售收入约 1500万元 。 2、 高尔夫移动会籍会员到访击球时 ， 除果岭费外还可增加各项设施费收入 。 3、 高尔夫移动会籍会员到访后各项相关消费收入 （ 餐饮 、 住宿费等 ） 其他： 1、 各球场 （ 球会 ） 的剩余时间有限 ， 其自身无法运作 ， 只有把众多的球场剩余时间汇集在一起才有可操作性和庞大的市场 。 2、 高尔夫移动会籍和球场原会籍的关系 ， 移动会籍是球场原会籍的补充 ， 是在一定时间段使用的有条件会籍 ， 与原会籍不发生任何冲突 。 它的优势就在于不打乱原有的球场秩序 ， 而使球场淡季不淡 、 旺季不乱 。 3、 高尔夫移动会籍使潜在的未来客户群体提前消费 ， 使不可能大笔投入消费的群体尽快投入消费 ， 球会收入前置 ， 为球会更良性运做打下坚实基础 。 智远国际收益 ： 各球场 （ 球会 ） 加盟费 20万元 用首期 7 张 高 尔 夫 移 动 会 籍 冲 抵 。 收取会员会籍移动手续费每次 30元 移动会籍代理销售收入 。 第一章 公司概况 北京智远国际高尔夫管理有限公司成立于 2003年 ,是一家致力于从事高尔夫活动策划、球场管理、市场营销及高尔夫旅游等业务的专业管理公司。拥有杰出的管理人才、专业的经营团队。公司以 “ 球场利润最大化、贵族运动大众化 ” 为宗旨，以 “ 打造高尔夫服务航母，一站式服务超市 ” 为目标，引导中国年轻的高尔夫事业走上一条既与世界接轨又具中国特色的健康之路。 公司经过三年多卓有成效的经营，初步整合了高尔夫球场等相关产业的资源，搭建了高尔夫剩余资源再开发再利用的平台；同全国近多个城市的多家球会建立了良好的协作关系；先后成为全国多家球会在北京地区的独家代理销售机构，多家高尔夫球会在本公司设立了分支机构和办事处；本公司已分别在深圳、海南、大连设立了分公司，拥有庞大的会员数据库，已成为高尔夫产业经营者和消费者之间不可缺少的纽带，赢得了同行业的认同、嘉许，也赢得了越来越多的消费者的信任和支持。 2007年公司将全力推出并实施 高尔夫移动会籍 计划，探求新的高尔夫的经营和消费模式，为尽快实现高尔夫的平民化、大众化迈出坚实的一步。 公司成功案例 2003年，首创 高尔夫联盟 概念，在异地代理销售高尔夫会员卡，设计了海南博鳌乡村和博鳌亚洲论坛国际会议中心高尔夫球会的联盟产品，并且取得了月营业额 2000万的销售业绩。轰动了国内高尔夫界。 2004年，代理销售海南红峡谷球场会籍，两个月内同样创造了1200万的销售额。 2006年至今，提出移动高尔夫概念，设计开发了该产品，实施市场调研，球场签约和实际推出市场销售，并在正常运行中。 第二章 高尔夫产业现状与发展 1、现状与发展 从 1984年中山温泉高尔夫球俱乐部建立开始 ,中国高尔夫运动的成长经历了 20年的时间 ,我国的高尔夫产业还处于刚起步的初级阶段 大多数是企业的老板。 同时，中国经济快速增长，带动了一大批爱好高尔夫运动的消费人群的出现。调查资料表明，目前高尔夫俱乐部的入会消费人群每年以 10%的比例增长，而国内的高尔夫消费人群已突破 140万人。庞大的消费人群的出现，带动了高尔夫相关产业的蓬勃发展。根据有关数据，预计到 2007年，中国高尔夫产业将会超过 479亿人民币，中国高尔夫市场在未来五年内将以每年25的速度飞快增长。 2、中国高尔夫产业发展的劣势 中国高尔夫产业迅猛发展，势头强劲，但同时也存在制约中国高尔夫产业发展的瓶颈，具体表现在如下几方面： 1）、 中国国人的可支配收入。虽然近年来中国的经济快速发展，人们的收入水平得到了 很大的提高，但是一般的普通大众仍然是没有能力涉足贵族化的高尔夫消费。 2）、土地规划中存在问题。土地资源的有限性和不可再生性使得土地征用问题成为制约中国高尔夫产业发展的不可忽略的因素。 3）、成本太高。目前高尔夫球场草坪的成本、草种的选用成本很高；另外，高尔夫球被当作是高消费中的娱乐消费征收 26的税。 4）、高尔夫教育不能满足高尔夫发展的需要。 5）、球具和服饰生产没有实现本土化。 6）、缺乏配套的高尔夫行业规范。 7）、缺乏高尔夫文化和理念。 8）、运动休闲项目的可替代性。 3、中国高尔夫产业的可持续发展 1）、高尔夫运动在世界范围内蓬勃发展； 2）、各项高尔夫赛事备受关注。 3）、经济文化一体化发展要求高尔夫产业化。 4）、高尔夫的世界发展趋势促使中国高尔夫走产业化发展道路。 5）、中国高尔夫社会化程度不断提高，公众化发展呼之欲出。 6）、高尔夫产业化发展的巨大效益。将促进旅游业、房地产业等的发展，并且对改 善地区的投资环境，提供各种合作平台，带动经济发展作用巨大。 4、中国高尔夫产业闲置时段的巨大市场空间 广东是高尔夫运动最为活跃的地方 。 广东的球场 ， 平均利用率还不到 60%。 国内其他省份 的情况更加令人担忧 ， 客源缺乏成为制约高尔夫球场盈利的瓶颈 。 高尔夫产业大量的闲置时间段 ， 完全可以通过新的管理模式重新整合 、 利用 ， 在不过分加重球场维护成本的前提下 ，充分利用球场的资源 ， 达到利益的最大化 ， 扭转目前绝大部分球场亏损的局面 。 第三章 项目背景和特点 1、 项目背景 对于中国高尔夫事业而言： 到 2006年 10月底建有球场 400余家 ， 这 400余家球场中 ， 靠球场经营只有 5%是连年赢利 ， 10%是在盈亏点上浮动 ， 其余都是亏损的球场 ， 只是亏损多少有别罢了 。 据有关杂志报道 ， 到 2006底以前国内有 2亿人次打过高尔夫球 。 可见现有的球场不是供大于求 ， 而是供不应求；另一方面季节性因素和球员自身要求 ， 一个球会的会员到另一个球场打球是客观必然 ， 异地会籍销售也成为必然 。 异地销售会籍主要的难点是在本地无法打球 。 于是球会间互签联谊协议 ， 允许异地会籍在本地球会可打一定场次 。 可是联谊协议一年一签 ， 极不稳定 。 其主要因素是各会籍之间价格差异 ， 球场规模差异 ， 服务质量差异 ， 以及信誉等级差异 。 由此可见国内不是没有市场而是市场潜力巨大 。 于是各家球场纷纷请来国内外专业高尔夫管理公司 ， 从管理入手力求扭转亏损局面 。 这些专业管理公司的加入使球场的内部管理和市场开拓有了一定的起色 ， 但到现在为止还未从根本上解决问题 。 纵观各家球场亏损的主要原因都是市场开发不足 ， 其问题症结在于会籍 ， 高尔夫又是会籍制消费模式 ， 会籍也就成了球场通向市场的一道鸿沟 。 众多顶级的球场及其配备设施 ， 庞大的潜在消费人群 ， 却因现有的高尔夫会籍管理模式无法形成最理想的消费潮流 。 对于球场而言： 在中国 ， 广东是高尔夫运动最为活跃的地方 ， 它是以本地球客为主的代表地区 ， 目前共有 70多个高尔夫球场 ， 约有 60% 70%的客源为本地客源 。 而海南是以入境球客为主的代表地区 ， 其仅有约 300个本地人是高尔夫球场的常客 ， 90%的客源是入境游客 。 这两个高尔夫大省在全国属于高尔夫收益可观的省份 ， 但他们的客源仍然比较匮乏 。 广东的球场 ， 平均利用率还不到 60%。国内其他省份的情况更加令人担忧 。 昂贵的高尔夫会籍 ， 使球场利用率过低 ， 大量时间处于闲置状态 ， 无法达到利益的最大化 。 为了降低门槛有些球场推出了 10年 、 5年 、 2年 、 1年 、 半年 、 甚至 1个月的会籍 。 门槛是降低了 ， 问题也同时出现了 。 同一时期 ， 同一时间 ， 持有各种会籍的会员同时入场 ， 球场的服务大打折扣 ， 服务纠纷激增 ， 背离了高尔夫会籍制消费必须以高品质服务做支撑的准则 。 无奈时段性会籍只好渐渐退出市场 。 球场为了开拓市场只好打果岭费的主意 ， 果岭券开始在市场流通 。果岭券的出现一定程度上开发了市场 ， 它的价格本应由市场来调节 ， 平抑淡旺季球员数量 ， 保证服务质量 。 然而 ， 由于经销商的介入事与愿违 ， 价格由经销商操控 ， 又出现和时段性会籍一样的混乱局面 ， 只能控制数量在小范围内流通 。 所以球场需要一种全新的会籍管理模式 ， 来保证球场的利益 。 对于庞大的市场和消费人群而言： 现在一般的球场会籍都在 20多万人民币以上 ， 甚至有的球场会籍在 50万人民币以上 。 高价位的会籍就是众多高尔夫爱好者的一道高门槛 。 庞大的市场和消费人群呼吁一种适合中低端消费人群的新的高尔夫运营模式的出现 ， 使更多的高尔夫爱好者参与到这项运动中来 。 2、 项目特点 剩余时间地域差异球会联盟统一管理 高尔夫移动会籍 该项目充分利用了国内季节 、 地域 、 气候差别 ， 整理调配各高尔夫球场的剩余时间段 ， 强化时间统筹管理 ， 并将其整合成为有形的产品 ， 即 “ 高尔夫移动会籍 ” （ 简称移动卡 ） 。 购买该会籍的会员可在各联盟球场享受与发卡球会同等的会员待遇 。 是在占有相当数量的加盟球会的基础上 ， 收集各球会的大量闲置时间 ， 以一种低价位加入 、 不限次数 、 全国流动与球会共存的联盟会籍 。 1、 会籍会费相对低廉 ， 大大降低了高尔夫运动的门槛 。 2、 会籍重在时间安排 、 筛选 。 3、 中国国土广袤 ， 南北温差大 ， 导致球场开场运营时间不同 。 4、 项目实施网络管理 。 综上所述 ， 高尔夫移动会籍计划是为了满足市场的需求应运而生 ， 是一项多方共赢的计划 。 第四章 项目的运行模式与运行内容 项目运行内容如下： 1. 各个球场按年分成 12个月，分出淡、平、旺月； 2. 把各个球场按月分成 30日，分出淡、平、旺日； 3. 把各个球场按日分成 24小时，分出淡、平、旺时； 4. 把高尔夫移动卡分出若干等级，以极低的价格买球会淡月、淡日、淡时。 5. 加入高尔夫移动卡的球会按 “ 移动会籍 ” 的等级分成类。 6. 加盟球会必须交纳一定的保证金。因为商业运行的诚信是靠法规来约束的，纠纷解决的前 期保障是保证金。 7. “ 移动会籍 ” 由各球会发行，与球会会籍享受同等待遇。 8. “ 移动会籍 ” 品牌归智远国际拥有， “ 移动会籍 ” 收入归发行球会所有。 9. 球会发行高尔夫移动卡数量统一，确保各个球场的利益均等。移动卡由智远国际统一制作， 费用由发行球会代收。 10. “ 移动会籍 ” 的管理办法另行制定。 11. 与球会的合同另行制定。 12. “ 移动会籍 ” 的服务功能 ：预定球场、预定机票、预定客房、寻求打球伙伴等等。 举例说明项目运行模式： 海南博鳌高尔夫乡村俱乐部： 1、 一月份是乡村俱乐部的旺月 ， 元旦假期是旺日 、 周六 、 周日是旺日 ， 早 7时到晚 5时是旺时 。 那么 “ 移动会籍 ” 价格极低的高尔夫移动卡如何打球 ？ 我们选元旦旺日加以说明 。 博鳌元月日出时间 日落时间晚 高尔夫移动会籍会员可以在早 会员须起早贪黑 ， 这是价格决定服务质量 。 不同的价格决定不同的服务 。简称旺日分时 。 2、 月份是乡村俱乐部的平月 ， 除了旺日分时外 ， 可以规定次数 。 简称平月定数 。 3、 八月份是乡村俱乐部的淡月 ， 可以随意 。 4、 南北气温差异巨大 ， 会员的选择余地非常大 。 第五章 组织与管理 1、 公司的组织结构 新成立的项目公司将根据项目的特点确定一个更加完善的管理模式 ， 建立起新的管理流程 ，建立一个以满足市场需求 ， 满足客户需求为核心的工作团队 ， 力求实现组织结构的扁平化 。公司组织结构图如下： 董事会 总经理 监事会 网络部 会员部 市场部 行政财务部 公司组织结构以授权型 、 扁平化 、 动态性为主要特征 ， 改变传统组织结构的刚性 ， 增强快速反应能力 ， 以实现公司整体目标 。 目标管理：将公司三年发展规划确定的目标层层分解 、 落实 ， 明确责任 ， 以目标为尺度进行考核 。 项目管理：公司所有的项目都细化到具体的内容 ， 建立项目岗位责任制 。 数字化管理：利用先进的信息技术建立公司的内部网络 ， 各个分支机构的运行情况总部可以在网上就能了如指掌 。 实现资源共享与信息的快速传递 。 人性管理：提倡 “ 以人为本 ” ， 实行弹性工作 ， 增强公司灵活性 、 适应性和创新性 。 制度管理：建立合理完善有效并且赏罚分明的各项制度 ， 以确保公司的各项计划得以按部就班的得以顺利完成 。 公司将建立培训机制，培养和提高工作团队的集体创造力，增强企业的凝聚力。 2、 人力资源规划 （ 团队构成 ） 人才是新经济时代的财富之源 。 新经济时代企业之间的竞争 ， 说到底 ， 就是人才的竞争 ， 谁拥有人才 ， 谁就拥有财富 。 公司奉行人本主义企业文化 ， 以实现员工价值最大化为人力资源管理的目标 。建立科学合理的人才智力 、 时间结构 ， 创造崭新的人才空间 ， 人才结构在年龄上呈阶梯型 ， 老中青结合 ， 实现人才的互补效应 。 智远团队构成： 董事会成员：任柏年 、 丹尼尔 董事长：丹尼尔 总经理：任柏年 1975年生 ， 北京智远国际高尔夫管理有限公司发起人 ， 董事长兼总经理 。 带领公司员工曾经创造了月销售额 2000万的会籍销售记录 。 从销售海南航空金鹿卡的业务员开始做起 ， 到成立公司；代理销售海南博鳌 2家球场 ， 及三亚红峡谷的终身会籍 ， 开创了高尔夫会籍异地销售先河 ，为当今高球界实战派的代表之一 。 总经理助理：李广富 47岁 ， 高尔夫移动会籍项目发起人 张冉： （ 女 ） 25岁 销售总监 从事高尔夫会籍销售 4年 曾任智远销售总监 李悦： 38岁 区域销售经理 从事高尔夫会籍销售 4年 任大连分公司经理至今 。 姚康： 30岁 区域销售经理 从事高尔夫会籍销售 5年 任海南分公司经理至今 。 姚志刚： 34岁 区域销售经理 从事高尔夫会籍销售 4年 曾任天津分公司经理 。 许力群： 32岁 区域销售经理 从事高尔夫会籍销售 4年 任海南分公司副经理 。 王志岩： 34岁 区域销售经理 从事高尔夫会籍销售 4年 曾任海南康乐园球会总监 张显峰： 33岁 区域销售经理 从事高尔夫会籍销售 4年 曾任山西分公司经理 。 郜春玉： 37岁 区域销售经理 从事高尔夫会籍销售 4年 曾任公司副总经理 。 第六章 行业与市场分析 一 、 市场分析 高尔夫要大众化 ， 必须使球场与大众的供需一致 。 美国 3000万人打高尔夫；日本 1600万人打高尔夫；韩国 4800万人 ， 近 500万人打高尔夫 。 这几个国家的高尔夫人口 ， 已经占到国家总人口数的十分之一强 。 之所以现在中国高尔夫还难以普及到社会各个阶层 ， 是因为目前中国经济水平还不能达到高尔夫俱乐部的高昂会费的要求 。 中国的大环境是不断变化的 ， 因而高尔夫在中国的发展必须适应中国形式的变化 。 不断地适应新环境 ， 积极地去开创高球新道路 ， 这就要求我们能打破固有的思维 ， 努力创新促进高球发展 。 相对过去 , 当前全国球场终身会员证的销售水平与速度并不乐观 ， 且正呈全面下滑趋势 ！ 由此 ，选择球场互动 ， 以增加会员证增值消费功能 ， 这是顺应市场需求与业务发展过程中的举措与必然选择 。 中国的高尔夫消费者已经越来越不满足于球场的单一持证消费 ， 越来越倾向于选择多渠道 、 多形式的综合型消费 。 我们知道几乎没有哪个会员只需要打一个球场的 ， 而不希望打更多球场的 ， 他们通过各种途径 ， 想尽办法去拥有更多球场的击球资格 。 中国目前 60万的经常打球 （ 每周一次 ） 的高尔夫人口中 40万人是这样消费的 。 他们对会员证 、 球场营业收费 、 球场评价已日趋理性 ， 不再盲目追捧某一个球会与某一张会员证 ， 这将不再是一种现象 ， 而是一种趋势 。 尽管互惠球会在中国高尔夫界发展非常迅速 ， 但是 ， 目前 ， 国内球会互动中也存在着一些球会利益不对等的情况 ， 使有些球会对参加互动心存疑虑 。 互惠球会之间目前仍有些不健全的因素 。 二、行业分析 ： l 合约规范问题： 互动双方球场条件与环境存在较大差异，双方的利益交换难以形成绝对平等，缺乏互信互让的合作规范，未建立利益相对平等的合作模式； l 经营规范问题： 互动双方营业贡献不一致，双方会员及嘉宾消费操作不规范，不自律，互动过程中，经营摩擦时有发生，双方缺乏有效的沟通与协调机制。 l 会员证规范问题： 异地互动 、 异地发行会员证 ， 冲击对方会员证销售的现象也很普遍 ， 严重地伤害了双方的感情 。 双方就资源使用 、 利益分配 、 市场细分 、 产品功能 、 发行权限等问题 ， 未形成统一与规范 ， 也没积极采取措施补救 ， 这是导致许多球会互动终止的症结所在 。 1、高尔夫移动卡（生命 力 ） 目前 ， 中国高尔夫产业面临不是单方面的转型 ， 而是通过产品差异化战略提升品牌和品质来对抗竞争者 。 差异化战略有一个关键词 ， 那就是 受众 。 从受众定位的角度来看 ， 智远国际倾向于 “ 大众 ” 人群 ， 让高尔夫回归大众 。 通过对球场量身定做 ,移动会籍实现差异化 ， 这是智远国际营销力的重要特点 。 一 、 会员的可选性强；低廉的会籍价格 （ 3万元 ） ， 全国众多球场可以选择 。 例如：海南现有加盟球场 4家 ， 每家可以打半年会员价 （ 免果岭 ） ， 旺季 4折 。 最低使用年限 6年 。 是 。 试想一下 ， 如果每周 2次免果岭 ， 一年可以打 48次 ， 6年 288次 ， 平均每场球仅 104元 ！ 消费者是最聪明的 ， 这个帐不是不会算的 。 二 、 不抢占球会的黄金时间 ， 不造成球会额外的服务负担 ,使移动会籍能够充满了长久生命力 。 2、 以双赢原则充分考虑客户利益 智远国际强调从成本的角度考虑客户的购买力 ， 给客户提供购便利 ， 同时以平等的姿态与客户进行互动式的沟通 。 针对绝大部分企业和产品面临的买方市场 ， 这种整合营销的理念显然更切实有效 。 一是换位 。 根据客户实际需求出发 ， 以双赢原则充分考虑客户利益 ， 重视对服务效果的反馈 。 二是合理 。 移动会籍的价格合理 ， 不管对球场还是对会员 ， 都提出最合理的价格 ，最低的收费标准 ， 却提供最优质的服务 ， 按着相同的价位 ， 分别给予各种时段的服务 。 中国高尔夫竞争异常激烈 ， 必须构建特色来拓展生存与发展空间 ， 寻求切合实际的赢利模式 。高尔夫移动会籍计划是为了满足市场的需求应运而生 ， 是一项多方共赢的计划 ， 是高尔夫界的又一次革命 。 三、竞争对手分析 根据目前国内高尔夫管理市场分析，我们的竞争对手为目前国内声势比较浩大的有佰嘉通和 1872，下面我们分项阐述一下各个产品的情况： A、 1872的统一 180 1、 宣传的误导 统一 180是 3年和 5年期限，每年 48次，每次 180元。那么其实实际的支出相当于 388元。绝不是其宣传所讲的 180元。 2、 令人质疑的销售模式 拥有一张任何球会的会员卡远远超过 180卡的价格，而且球会会员卡每年还要向球会上缴管理费，球会会员在球会消费即使免果岭也要花费球童和球车费用，这两项基本费用一般在200不是简单的数字差异，而是对球会现有会员的极大的冲击，同时也将封锁球会会员卡的未来升值和销售。 3、 统一 180到底能走多远 从消费情感上来说，对于球会会员是一种耻辱性的打击。那这些高品质球会是不会和 1872签定 180卡协议的，即使现在签了，那么在自己的散客都接待不过来的情况下是不会考虑统一 180客户利益的，因为他们不是球场自己的会员，而是中介公司 到问题出现之后，球场会单方面停止协议，那 180卡会员的权益将无法得到保障。 4、统一 180找不到盈利模式。 B、 佰嘉通的平民高尔夫 1、 了解高尔夫推广模式 佰嘉通目前推出的 99元打高尔夫系列产品 ， 最贵的是 12999元 ， 可以免 8次果岭 ， 送一套球杆 ，一个资料 。 是一个面向初学者的公司 。 2、 推广附带销售高尔夫球具简单叠加 所以 ， 我们和佰嘉通的目标不相同 ， 佰嘉通的客户都是初学者 ， 在他们已经成为高尔夫爱好者后必将都是我们的客户 ！ 同时 ， 更为重要的是我们的移动会员卡是由球场和我们公司共同发行的 ， 是球会会籍的一个补充会籍 ， 属于球会的固定资产 。 而 1872及佰嘉通的产品都是由中介公司直接发行 ， 对广大的高球爱好者来说风险比较大 。 综上所述国内亟待一种低价位加入 ， 不限次数 ， 全国流动 ， 与球会共存的联盟会籍 。 四 ， 会员制球场的会员需求量 1、 目前 ， 全国球场现有终身会员平均数量 ， 业内权威机构统计每家球场在 150人左右 ，个别球场的数量不一样 ， 球场少的地方则球场的终身会员比较多一些 。 2、 根据美国国家高尔夫基金 2006年的统计结果 ， 每一个 18洞球场拥有打球人口在2000 由此可见球场非常需要更多的会员 ， 并且需求的数量空间还非常大 。 五 ， 目标客户群的增长率 根据中国高尔夫杂志统计 ， 我国现有高尔夫人口 40万 （ 平均每周打一场球的人为高尔夫人口 ） ， 年增长率为 5%， 我们的目标客户群有 140万 ， 年增长率为 25%。 第七章 市场营销策略 制定一个成功有效的市场营销策略 ， 是我们项目获得成功的关键之一 ！ 那么 ， 就必须做一个市场细分 ， 通过对市场的最细微的分解来制定战略战术 ， 才能使我们能够以最小的付出获取最大的效益 。 我们来看一下目前高尔夫球场和高尔夫练习场的客户群： 目标客户 ： 1， 商界成功人士 2， 政府官员 3， 中小企业的负责人 4， 公司白领阶层 5， 高尔夫从业人员 6， 其他人员 ， 我们就这些客户的特点做了如下具体的营销制度 ， 方案和推广计划： 营销制度 把全国分为几个大区 ， 建立大区经理负责制 ， 去管理各个分公司和代理商及合作伙伴 ，协调和总部的沟通 ， 信息的传递 。 配合他们做好市场的开发工作 。 大区经理对总经理负责 ，接受总经理的监督和业绩考核 。 同时要建立以下制度： 1、 分公司管理制度 2、 代理商的管理制度 3、 练习场合作管理制度 4、 网站管理制度 5、 高尔夫比赛 ， 旅游及会籍销售提成制度 第八章、营销推广方案 1、网络销售 1）、在所有高尔夫网站的论坛进行灌水式宣传推广， 2）、在所有高尔夫 3）、和各大高尔夫网站进行友好链接。 2、手机网络短信营销 通过发布手机 准告 短信，直达目标人群！让接触到高尔夫的人都知道高尔夫移动会籍，加快推广速度和目标人群的认知度，使高尔夫爱好者在第一时间了解高尔夫移动会籍。用最少的投入达到理想的效果。 3、自己设立分支机构 在高尔夫运动开展比较好的城市以及发展速度快的城市建立分支机构，以点带面强化销售。 4、代理 各个地区可以在当地选择 1 2家公司作为代理，要求是从事高尔夫专业公司。 5、与各个练习场进行合作 与练习场的合作不同于代理。可以是销售会籍上的合作，也可以是广告宣传上的合作。 6、组织活动，做旅游策划，比赛策划 旅游项目和比赛上，则利用我们自身的优势，可以是微利运作，南北结合，通过互动把会籍销售出去。 7、电话营销 根据我们公司的数据库，给所有的高尔夫人士群发信息，电话直销，做到有的放矢，在配合上门服务，以快速的实现销售。 8、 营销区域选择 首先在高尔夫运动发展比较快的地方并且有联盟球场的地区开展销售推广 ， 基本上主要在北京 ， 上海 ， 天津 ， 深圳 ， 广州 ， 杭州 ， 海口 ， 七个城市地区进行第一期的推广 ，在这几个球场聚集地进行深度开发 ， 成效较好以后 ， 再由此向四周拓展 。 第九章 项目经济效益分析 高尔夫移动卡收益有三项 1、 球会加盟费 （ 加盟保证金 ） 。 每个球会 20万元人民币 。 50*20=1000万元 。 2、 “ 高尔夫移动会籍 ” 会员会籍移动手续费 。 会籍每次移动收费 30元人民币 。 每个球会高尔夫移动卡发行 500张 ， 一次性收取每张高尔夫移动卡会籍移动保证金 3000元 ， 50家球场；计： 50 500 3000 7500万元； 3、 “ 高尔夫移动会籍 ” 销售代理费的收入： 50家球会 （ 球场 ） 500计 15000万元（ 详细计算见表格 ） 。 网站广告费收入：暂时无法估算 。 项目收入情况预测表 （ 50家联盟球场 ） 单位：万元 期数 数量 球场加盟费 加盟费收入 会员会籍移动保预收会籍移动保证金收入 会籍代理销售收入 合 计 50家球场会 籍发售 1000 7500 15000 23500 一、项目公司成立成本 总部继续设立在北京，需要一个比较大的比较好的写字间，建立项目运营中心，组建各个部门。 1、房屋租赁费： 20万 /年， 2、办公用品： 30万 4、公司注册费： 1万元 5、总部年工资总额： 总部各个机构、部门负责人的月基本工资（如下表） 序号 岗位 人数 工资（元 /月 /人） 小计（元 /月） 年薪（元） 1 总经理 1 15000 15000 总经理助理 1 10000 10000 网站经理 1 4000 4000 4 网站维护 1 3000 3000 网站管理员 2 3000 6000 呼叫中心主管 1 3000 3000 心文员 2 2000 4000 6 财务经理 1 5000 5000 出纳 1 3000 3000 办公室主任 1 4000 4000 营销部经理 1 4000 4000 10 开发部经理 1 4000 4000 1 公关部经理 1 4000 4000 12 会员部经理 1 4000 4000 3 文员 5 2000 10000 14 业务员 10 1200 12000 计 31 7、招待费用： 15万 /年 8、差旅费用： 30万 /年 9、通讯费用： 年 总部年通讯费用一览表 高层管理人员移动电话费用 中层管理人员移动电话费用 总部其他管理人员移动电话费用 总部固定电话费用及宽带使用费 年电话费用 36000 21600 28800 42000 合计 128400元 10、广告费用： 广告费用一览表 单位：万元 练习场 会员手册 海报 手提袋 短信 小计 第一年 50 6 20 、融资成本 单位： 万元 融资金额 费率（） 融资成本 3500 3 105 合计 3500 105 三、公共关系成本 新闻发布会召开费用： 30万 四、分公司组建成本 写字间租金： 20万 /年，在 6个城市建立分公司：上海，天津，深圳，广州，海口，杭州。 分公司年费用表 单位： 万元 金额 项目 写字间租赁费 办公用品 人员工资 通讯费 文员 经理 业务人员 固定 费用 20 10 4000/月 1500*10*12*6 4000/月 3000+2000 累计 120 60 08 6 总计 、项目运营成本一览表 单位：万元 /年 写字间租金 人员工资 通讯费用 招待费用 广告费用 网站维护 融资费用 差旅费用 合计 总公司 36 114 5 0 105 30 公司（ 6家） 72 一年合计 108 5 0 105 30 一年一次性支出费用预测表（万元） 办公用品费用 新闻发布会 费用 开办费 总部 30 30 1 分公司 60 合计 90 30 1 合计： 121万元 根据以上计算，我们第一年必须支出的费用和运营成本为： 121 购买球场剩余时间成本： 每家球场 20张，每张 50家球场，合计 2400万。 公司部分股份转让： 300万 前期共需资金 400+300= 根据我们的成本分析和收入测算，我们做个效益测算： 50家联盟时公司效益分析表 营业收入 运营成本（一次性费用每年的费用） 销售提成17% 应纳税所得额 税金（按照营业收入的 算） 利润（不计算企业所得税时） 23500 995 润表 单位：万元 收入明细表 单位：万元 序号 项 目 金额 1 加盟费收入（ 50家 20万） 1000 2 会员的会籍交换保证金及违约金收入（ 50家 500张 3000/人） 7500 3 代理会籍销售收入（ 50家 500张 3万会籍销售价 20销售代理费） 15000 合计 23500 按照 33 的比例计算企业所得税： 33 企业可分配利润为： 1647万 未来发展预测 （ 一 ） 、 移动会籍交换服务 会籍交换的手续费是 30元 /人次 ， 15万会员中有 20 经常下场 ， 并且平均每月下场 3次 ，即使一年中有 6个月下场 ， 这 3万会员一年将下场 20次 ， 则我们在一年中所获得的交换手续费的利润为 3万人 30 20 1800万 ！ （ 保守估计 ） （ 二 ） 、 开发酒店增值服务收益 酒店作为我们的一个配套项目 ， 15万人的客户资源会吸引更多的优惠条件及大量的非会员加入 。 行业惯例 ， 我们将获得一个比较优厚的返点 ， 大致在 10 左右 。 即使每年只有 5万移动会员及非会员到全国各地打球 ， 一个双人房平均在 400元 /天 ， 一年每人 20次计算 ， 则是5万 400 20 40000万的销售额 。 我们每年也可以获得 4000万的收入 。 这个项目仍然是规模宏大 ， 效益显著 ！ （ 三 ） 、 非移动高尔夫会员的订场服务 在我们同各个高尔夫球场结盟后 ， 可以拿到订场的优惠价格 ， 还可以给国内外的非移动会籍拥有者提供订场服务 ， 获取果岭费的价格差 。 每年境外到国内击球的人数大约在 40 国内所有球会每年击球人次大约在 1亿 5千万左右 。 即使我们只获取 200万人次的市场份额 ， 按目前行业最低获利每次 30元计算 ， 也可以有 6000万的获利 ， 并且新球场和高尔夫人口每年都以 25%的速度递增 。 所以未来从这个方面的获利也将是惊人的 。 （ 四 ） 、 联盟球场数量的增加和地区的扩大 联盟球场的增加 ， 提升国际声誉 ， 我们可以和东南亚 、 欧美的高尔夫球场继续开展联盟合作 ， 让我们的会员拥有更多的权益 ， 享受更多更完备的服务 。 并再一次的从海外市场获取更多的效益 ， 这个方面的利润暂时不计算 。 （ 五 ） 、 网站的扩张裂变 截止到 2006年 10月底为止 ， 我国已经开业的高尔夫球场已经达到 400家之多 ！ 现有高尔夫人口近 100万 ， 并且以每年 25%的速度递增 。 未来 5年内公司将完成 300家联盟球场的目标 ，成为拥有 300家联盟球场的专业高尔夫管理公司 。 也将成为拥有 15万高端客户资源的综合性的航空母舰级的服务公司 ！ 届时 ， 我们将有如下几个新的利润增长点： 联盟球场及会员数量的逐步增加 ， 以及在公司的发展中 ， 网站的功能将起到至关重要的作用 ， 并将发挥其巨大的优势 ， 随着使用频率的上升 ， 将成为人气旺盛的大型的综合性高尔夫服务网站 ！ 会带来整个高尔夫行业的相关产品及其他行业的合作 ， 将成为公司赢利模块中最重要的一环 。 （ 六 ） 、 整合资源 ， 准备上市 综上所述 ， 以高尔夫移动卡项目为平台 ， 公司将整合高尔夫行业的上下游市场 ， 公司产品将涵盖会籍销售 ， 订场服务 ， 球具 ， 服装 ， 旅游 ， 机票 ， 酒店 ， 赛事 ， 球场设计 ， 球场管理 ， 球场建设 ， 球场设施供应 ， 培训教学 ， 建立一个完整的高尔夫行业产业链 。 力争在最短的时间做到在国内国际知名的综合性高尔夫服务集团 。 计划在 2007年进行公司的资产重组 ， 力争在 2010年上市 ！ 第十章 融资计划及资本退出 一 、 计划融资人民币 3500万 3500万资金如何使用分配： 购买球场的高尔夫移动会员卡 ， 50家球场 ， 每家 20张 ， 每张 24000，需要 2400万 ， 公司组建管理费用及融资费用 800万 ， 公司股份重组及偿付前期借款 300万 。 序号 项目 金额（万元） 1 购买球场的首批移动卡（ 50家球场，各 20张卡，每家 48万） 2400 2 前期的开办运作，公司重组，融资费用 1100 二 ， 投资方在公司经营管理中的地位 、 作用 投资方通过参股方式起主导地位 ， 且控股对公司发展有决策权 。 公司每月向董事会和投资者提供现金流量表 、 资产负债表和损益表 。 公司总经理必须向董事会书面汇报当月经营状况和下月财务预算计划 。 投资者可要求总经理向其汇报经营状况 ，但每季度最多一次 。 三 、 资本退出 投资方并不是要长期持有公司股份 ， 而是要在适当的时候退出 ， 并取得收益 。 我们把投资者在退出时候的资本最大化增值放在重要的位置 ， 将始终坚持 “ 企业价值最大化 ”的经营目标 。 （ 一 ） 风险投资退出方式之一：二板市场 对于风险投资 ， 首次公开发行 ， 是最佳方式 。 因为首先 ， 股票公开发行使风险公司获得了在证券市场获得低成本筹资的途径；其次 ， 通过 三 ， 通过 说明了金融市场和投资者对该公司创业成功的一种确认 。 投资者退出的方式主要有 首次公开发行 ） ， 上市退出所带来的收益高于其他退出途径 。我国即将设立创业板 ， 这就大大增强了风险投资家通过 公司三年发展战略规划确定： 2007年完成股份制改造； 2009年达到创业板上市标准并上市 。 公司在三年内将密切关注创业板市场动态 ， 时刻与证券业界保持联系 ， 力求 2009年公司在创业板上市 ，风险投资家成功退出 。 风险投资者并不是要长期持有公司股份 ， 而是要在适当的时候退出 ， 并取得收益 。 我们把投资者在退出时候的资本最大化增值放在重要的位置 ， 将始终坚持 “ 企业价值最大化 ” 的经营目标 。 投资者退出的方式主要有 首次公开发行 ） 、 出售 、 清算或破产三种 ， 其中 上市退出所带来的收益高于其他退出途径 。 我国即将设立创业板 ， 这就大大增强了风险投资家通过 公司三年发展战略规划确定： 2007年完成股份制改造； 2009年达到创业板上市标准并上市 。 公司在三年内将密切关注创业板市场动态 ， 时刻与证券业界保持联系 ， 力求 2003年公司在创业板上市 ， 风险投资家成功退出 。 (二 ） 风险投资退出方式之二：并购 1、 上市公司并购本企业 。 本企业被上市公司收购 ， 既实现了风险资金的顺利退出 ， 又使企业 “ 曲线上市 ” 的目的 。 上市公司可以通过入股 、 控股或全部控投企业的方式进入 。 2、 智远借壳上市 ， 迂回退出 。 具体经过两个步骤完成：第一步 ， 首先公司以参股上市公司的形式 ，逐步增加收购上市公司的股权 ， 达到绝对控股或相对控股的水平 。 第二步 ， 对已经控股的上市公司进行资产重组 ， 剥离不良资产或与风险企业发展目标相悖之资产 ， 然后注入高科技等核心产品及技术 。 3、 企业和上市公司共同投资 。 企业出技术所有权或核心业务与上市公司共同投资成立新的公司 。 上市公司出资金 ， 智远以无形资产 、 如拥有的专利产品或部分技术资源或者核心业务投资即移动高尔夫计划 ， 共同组建新型高科技企业 。 风险投资基金可以凭借对新的高科技企业的股权或向上市公司转让其股权实现退出 。 （ 三 ） 风险投资退出方式之三：股份回购 风险企业向风险投资基金回购股份通常在签订投资协议设定 ， 即在投资期满 ， 风险企业无法上市或无法转售给其他大公司的情况下 ， 风险投资基金所拥有的股份 。 根据智远国际发展战略一年内完成 50球场加盟的计划 ， 第一年 ， 每个球场只须销售 27张会籍 27张 ，加盟费收入和会籍销售收入就达到了 4000万 ， 可以立即把投资方的 3500万返给投资者 。 投资者在收回其在风险企业的投资后可以继续按照公司的股份比例进行分红 。 第十一章 财务预测 现金流量表 单位：万元 项目 第一年 行次 金额 一 、 经营活动产生的现金流量： 销售商品 、 提供劳务收到的现金 22500 1 收到的税费返还 3 收到的其他与经营活动有关的现金 1