岗位评估要素定义

位设计介绍 岗位设置的基本原则 扁平化原则 ：尽可能降低不必要的层级汇报管理，以提高信息在企业中的流转效率；服从新的组织架构设计的原则 以主要职能作为岗位设置的依据 ：按照部门内的各主要职能首先进行分部的设置；按照分部内的主要职责进行岗位的设置 因事设岗原则 ：岗位职责应体现东风的管理需要，从公司业务需要的角度出发进行岗位设置 岗位精简 ：各岗位的工作量尽量饱满；对于工作量过于饱满的岗位，可以通过增加工作员工人数来达到工作量的平衡，即可以一岗多人，不应一人多岗 位评估介绍 岗位评估的概念和原则 岗位评估是一个确定岗位 相对性 的过程 岗位评估涉及到的是在同一个组织内岗位与岗位之间的相对价值，而不是绝对性考察 岗位评估是一个对岗位进行 分析 和 判断 的过程 评估是一个判断的过程，但这种判断建立在对岗位进行系统客观的分析基础上 岗位评估是一个以 岗位 为中心的过程 岗位评估关注的是岗位本身，而不是岗位任职者的业绩表现 岗位评估的原则 采用系统一致的方法衡量岗位在组织 /公司内的相对价值。它可以协助公司实现薪酬的内部公平性，并为其它人力资源管理系统提供基础。 岗位评估的定义 评估要素一 专业知识与技能 层级 专业知识与技能 A 要求具有的知识和技能基本能支持职能的需要 不需要了解整个职能中的技术、技能和程序的知识 B 要求具有的知识和技能能够胜任支持职能的需要 对某些重要或关键技术领域的技能 /知识仍处于学习阶段 C 要求具有本专业领域或职能方面的知识和技术能力 在特定职能领域中能够根据知识和经验来提供参考建议 能够发现本职工作的改进和创新机会 D 要求具有技术领域专家的能力 根据深厚的知识和经验为专业问题提供全面的建议 发现适应市场需要的技术发展趋势 发现现行职能工作中业务和创新机会，协助评估这些机会 E 公司内部职能领域的专家，为公司提供具有竞争优势的职能建设的能力 能够根据深厚的知识和经验为专业问题提供全面的、具有权威性的建议 发现和评估职能创新的机遇，为职能的开发提供建议 有能力判断和评价市场的发展趋势和影响，保证公司保持可持续发展的竞争力 评估要素二 行业 /企业知识 层级 公司 /行业知识 A 理解一个职能内的特定产品和服务，以及它如何满足特定的客户市场的需求 理解东风的远景和价值观 B 理解部门内的职责、流程、贡献和联系 理解特定部门和行业内相关的产品和服务，以及它们如何满足客户市场的需求 C 理解部门内和公司内其它领域的职责、流程、贡献、联系 对于大多数产品、服务和新产品的开发有基本的理解，并了解东风在市场中的位置 理解行业中特定部分的运作具体情况，以及相关的各种复杂关系 D 理解部门在公司中的角色以及与整个公司的相关性 对于所有产品、服务和新产品的开发有基本的理解 理解行业内运作的具体情况以及市场中的重要关系 E 理解东风与其社会、经济、政治环境各个方面的关系 对于所有产品、服务和新产品的开发有详细的理解 理解行业内运作的具体情况以及市场中的各种复杂关系 评估要素三 管理范围 层级 管理范围 A 只对自己的工作负责，没有任何管理责任 参与项目团队的工作，并对工作的完成贡献力量 B 服从项目团队的安排，必要时根据授权承担部分团队领导责任 可能非正式地审阅或指导团队其他成员的工作 C 通常领导部门内具体团队 /项目组的工作 (如，项目管理 ) 全面负责团队内员工的工作，对职责范围内的工作进行计划、安排 协调不同团队之间的工作关系 对团队成员提供业务指导，监督和审阅团队工作 可能负责团队内员工的绩效考核 D 直接负责职能部门的管理，职责范围包括部门和部门内多个职能的管理 在部门内具有全部人事权力（为下属设定绩效目标、考核绩效、任免权，具有招聘和解雇聘请和解雇部门内职员的的建议权） 管理部门内的团队关系 E 直接或间接地涉及公司重要业务的管理，职责范围包括分管领域（业务）的管理或多个职能部门的管理 在管理范围内具有全部人事权力（为下属设定绩效目标、考核绩效、任免权，具有全部聘请和解雇管理范围内职员的权利，具有招聘和解雇高级管理人员的建议权） 管理业务间或部门间的工作关系 评估要素四 决策行为 层级 战略决策 A 着重关注满足短期和具体的需求 对于标准化流程的影响力微小或不经常 其决策仅影响本身的工作和任务 B 行为和决策仅影响具体的职能或产品领域 在现有经营 /流程中寻求提高运营效率 需要面对经常出现的新要求 其决策影响负责的职能 /职责 C 考虑其行为和决策对其他关系密切的职能部门的影响 了解发展趋势，在进行短期决策时注意考虑中长期的因素 从长期运营需求出发，主动持续地寻求业绩改善 其决策影响负责的部门 D 考虑其行为和决策对其他不关联的职能部门或运营单元的影响 识别发展趋势，预测长期的发展要求和所需要的投入 协助支持各个业务间的战略关联 识别能够在目前的运营中显著增加价值的行为 /方法 其决策影响一些职能 /部门 E 协助建立组织的整体战略 在整体战略的角度，关注公司未来长期经营的某些领域 站在整体战略的角度，进行决策和行动 负责建立部门间的战略联系和支持关系 其决策影响某些战略领域 评估要素五 工作计划与组织 层级 工作组织与计划 A 要求根据给定的计划和资源来完成任务 负责使用自己的 /分配的资源，可能非正式地负责较小的工作领域内的资源 承担明确的、日常的任务，较为单一，很少有进行选择的机会。工作的范围事先有明确的限定 B 需要计划、排序和组织自己的工作 /资源，确保控制在预算范围内 在某一工作领域内负责恰当的使用 /分配资源和信息，可能被要求根据需要的变化重新安置资源 承担一些不同的任务，包括职能领域内标准化和有限的非标准化的任务 C 需要在自己负责的领域里在月度、季度或年度的基础上计划、组织和优化资源的使用，确保资源在预算范围内的有效使用 通常接受他人的信息并向他人传递信息来完成计划；根据计划监控工作进度 在较大的范围内负责分配和使用资源 预测资源需求以制定计划 在职能领域内承担范围较广的任务，涉及一些不同的活动 D 需要负责一个单位的计划和组织，计划为月度、季度或年度 设计预算、业绩标准和建立监督程序，从多个方面对工作进展情况进行跟踪 为公司制定长期计划提供支持，对分配资源起到重要的作用 通常在复杂的环境中工作，经常涉及较为多样化的活动 E 需要进行长期的或战略性的计划，计划会影响整个公司或者绝大部分 负责建立资源获取和使用的目标 在复杂的环境中工作，没有或很少有监管 评估要素六 解决问题 层级 解决问题 A 工作涉及的任务全部是重复、标准和有明确定义的任务 通常将问题交由他人解决 承担非常有限或不承担解决问题的责任 B 工作主要涉及重复、标准和明确的任务 问题基本相似，可以通过明确的程序、已有经验和他人的协助来解决 承担有限的解决问题的责任 C 工作涉及范围相对广泛但定义明确的任务 负责解决的问题只涉及一个特定职能 /子职能 解决问题需要的信息已经有先例，可以使用和获得 D 工作会涉及部分标准化和部分非标准化的问题，问题的复杂性通常来自 : 问题的情况多样，需要运用不同的技能和方法 深层次的专业问题，需要对具体的信息进行收集、分析和调研 需要面对问题相对多变，但行动方向相对清晰 解决问题时需要研究和组织信息，并且从有限的解决方案中选择最佳的方案 E 通常在工作中包含非标准性的问题 /任务。问题的复杂性通常来自： 问题的变动幅度很大，而且性质多样，经常出现快速变化的情况 深层次的、难以确定的问题 需要解决跨部门的问题 解决问题需要选择和测试解决问题的方案，通过选择和分析有关信息，并与部门其他人员的协调合作做出解释和判断 在存在障碍或有限信息的情况下解决问题，通常需要考虑很多方案 0 评估要素七 业务变革与创新 层级 业务变革与创新 A 理解变革的好处；对现状的改变做出被动的反应 可能在解释工作方法和发现指定任务的方法改进时采取创新 通常要求在清晰的流程下工作，不需要改变 B 可能间接帮助对于现状的挑战 询问试探性的问题，以评估情况和恰当的步骤 可能需要从一些备选方案中进行选择，以达到目标、满足需要，或对业务成功做出贡献 C 可能帮助对于现状的挑战 要求进行调查分析以开发新的工作方法和提高业务表现 D 直接支持对于现状的挑战 要求发现新的处理问题的方法，以努力提高业务表现 分析流程和步骤以明确问和需要改进的领域 E 推动对于现状的挑战 在质疑流程和工作方法以确定变革时，该岗位极其有效，并将极大提高业务表现 通过明确可能的备选方案的战略性影响来实施改进方案 1 评估要素八 协商推动影响 层级 团队沟通 A 需要与他人进行口头或书面的交流 在自己领域的内部和外部能清楚、简明地陈述观点 B 需要基本的说服能力来培育关系 使用一定的沟通技巧理顺问题的优先顺序 在处理重大的紧张关系和纠纷时可能需要更高级的人员的参与，但是在本职能范围内应该能够利用沟通技巧理顺问题，找出解决方案 C 需要具有说服和影响别人的能力以培育和维持重要的关系 能够处理紧张的关系和纠纷以达到意见统一 利用沟通技巧理清问题的头绪，排出优先等级 D 需要采用具有说服力和影响力的方式进行与内部和外部互动交流 在与内部或外部进行沟通时需要经常展示良好的说服和影响别人的能力 激励多职能的团队来达到更高层次的重点和团队的业绩表现 E 在明确立场和战略性的事务时具备说服和影响别人的高超能力 对公司产生重大影响的问题进行有效的内部谈判（如关键业绩指标的谈判）和外部谈判（如上市、兼并收购、重大合资谈判） 需要在公司级政策和流程、影响公司声誉及业务盈亏的重大问题的讨论中有敏锐的洞察力 在公司内创造一个能促进有效团队合作的环境 2 评估要素九 决策影响