将战略落实为人力资源行动

将战略落实为人力资源行动 近您与目标的距离 战略人力资源管理理念 战略人力资源管理是指建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，以及旨在使企业能够有效实现其战略目标的组织能力 容不容许？ 会不会？ 愿不愿意？ 组织能力模型 员工思维 组 织 能 力 员 工能力 员工治理 直线经理 员工 员 经理 / 员工 层管理人员 内部人员 / 外部人员 / 客户 组织结构 薪酬和福利 学习管理 绩效管理 人员管理 人力 资 源自助服 务 ) 工作流 预警 网上学习 ) 网上招聘 ) 管 理 战 略 流程 持续成长 事 务 管 理 目标确认 绩效 过程管理 员工能力 发展计划 个人学习 绩效面谈 战略计划 共享 任务分配 报表分析 检查绩效 人力资源 行动 0 距离 1 人力资源管理体系的完善工作必须明晰企业战略 、 业务 流程、组织架构、信息系统与人力资源管理的关系 信息系统支持 流程 流程 部门 C 部门 B 个人绩效考评 人事部总监 业务技能 管理能力 个人发展 . 工作手册 绩效管理 档案管理 绩效考核 . 部门职责 人事部 日常工作 月度工作 . 岗位职责 人事部总监 日常工作 月度工作 . 流程图 薪酬体系 . 工资 奖金 福利 期权 战略 蓝图 部门绩效 考核系统 指标体系 目标值 奖惩制度 . 能力模型 人事部总监 . 业务技能 管理能力 个人发展 . 推动员工表现 不断提升模型 业务技能 管理能力 个人发展 人事部总监 部门 A 2 能力素质模型是整个人力资源管理框架的核心 企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配置 人员培训 薪酬及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 业务流程 经营目标 组 织 行 为 个 人 行 为 技 术 支 持 绩效管理 3 第一阶段 基础管理 第二阶段 绩效管理 第三阶段 能力素质 第四阶段 企业管理套件 把人头点清 把薪资发对 建立绩效导向和绩效文化 建立人力资源精细化管理 企业全面管理解决方案 4 人力资源规划 组织架构 职位体系 职务体系 职称体系 组织规划 职员信息管理 人事事务处理（入职、异动、离职、离退休） 合同管理 自动预警 职员属性变化与薪酬关联 考勤假期信息与薪酬关联 薪酬预算 薪酬设计 薪酬核算 薪酬发放 础应用 职员管理 薪酬管理 体系关联 5 建立 建立 360度问卷库 目标评估 360度评估 考核周期设置 考核对象设置 目标下达人设置 评估流程设置 建立绩效评估结果与薪酬的关联 过程管理（工作计划、关键实践记录）总 绩效评估 绩效总结 绩效结果排序及修订 绩效申诉 效管理 指标体系 评估方案 评估过程 体系关联 6 组织能力素质词典 职位能力素质模型 职员能力素质胜任度 基于能力素质符合度的招聘管理 招聘规划 招聘活动 简历筛选 面试管理 录用管理 入职流程 建立职位能力素质要求与招聘的关联 建立职位能力素质要求与培训的关联 建立绩效评估结果与培训需求的互动关联 基于能力素质培养的课程体系、培训渠道、培训讲师体系 与职位能力素质要求对应的培训计划 培训活动安排 培训结果 于能力素质的招聘与培训 能力素质 招聘管理 培训管理 体系关联 7 进行人力成本预测与分析 薪资、招聘、培训等成本与财务系统的关联 新酬凭证导入财务系统并与银企平台关联实现新酬发放 把 在协同管理平台上启用 括工作流应用 知识管理系统与培训系统的信息共享 在线调查系统与 排班考勤数据与 计时计件数据与新酬核算的关联 与 案整合 与财务系统关联 与协同平台关联 与制造系统关联 8 面向角色 的 流程设计 薪酬查询 参与员工定薪、调薪 薪酬体系设计 薪酬计算与发放 薪酬预算、控制与分析 企业人力成本分析与控制 目标制定 工作计划制定 绩效评估与绩效申诉 绩效记录查询 目标制定与下达 工作计划制定与评价 绩效沟通 绩效评估 建立 绩效评估管理 绩效总结分析 处理绩效申诉 企业战略目标 个人培训申请 培训记录查询 部门培训需求申请 培训体系建立 培训规划 /活动管理 培训总结分析 内部招聘申请 招聘需求申请 面试确认 面试评估 招聘计划 /活动管理 录用管理 /后备人才管理 招聘总结分析 个人信息查询 信息修改申请 人力资源规划 组织及员工信息查询 组织 /职位 /职员信息维护 人事流程处理 企业组织架构设计 企业职位体系设计 企业职务体系设计 层领导 员 工 人力资源经理 人事 招聘 培训 绩效 薪资 人力资源规划目标 培训管理目标 9 19 丰富的 行业课程库 大量的岗位 职责模板库 基于岗位的 能力素质库 行业最佳 4大资源支持库 0 1 组织结构管理 4步法 2 针对竞争对手 的反映和计划 跨部门与部门 内的项目协作 特定问题的改善 未完成的目标 个人岗位 说明书 组织 /部门 个人发展意愿 目标设定 7个依据 做什么 ? 做到什么程度 ? 3 7步地图 4 7步服务流程 您的体验 我们的辅导 深入咨询 全员应用 服务支持 解决方案 咨询培训及技术支持 5 体系分析 6 战略执行中的问题 公司平衡计分卡 平衡计分卡 绩效的实时监控 提 纲 8 只有 25%的经理人 将企业战略与部门目标连接 人的因素 只有 5%的员工 理解企业战略 沟通的因素 60%的组织 不能将预算与战略 有机结合起来 资源的因素 85%的管理层 花费在讨论战略上的时间少于每月 1小时 管理层因素 不 能有效进行战略 管理 90%的公司 无法有效的执行公司战略 9 &D 育执行性 企业文化 将战略落实到行动上 整合资源 以提升绩效 资源 把战略演化为 员工的日常工作 员工 沟通 战略性监控与反馈 管理层 将战略转化 为执行语言 执行性企业文化 0 企业战略执行中的困难与原因 设定平衡计分卡目标时 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标 没有充分考虑整合企业内 “ 人力、财力、物力 ” 等资源的配套 没有统一工作的方向 拟定计划时 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩 1 企业战略实现的要素 就是将战略转化成一整套可执行的 绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向 “你衡量什么，你就得到什么。” 2 绩效实时监控 组织能力 设置公司平衡计 分卡 衡计分卡 战略地图 策略规划与执行表 管理驾驶舱 关键绩效指标 沟通与协商 分析评估 信息系统的支持 战略执行的关键步骤 3 战略执行中的问题 公司平衡计分卡 平衡计分卡 绩效的实时监控 提 纲 4 战略目标 满意的股东 愉悦的客户 有效率的流程 士气高昂的团队 平衡计分卡将战略落实到执行 6 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 组织能力 要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？ 要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？ 要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？ 如何建立所需组织能力 愿不愿意？ 容不容许？ 会不会？ 组织能力 =员工能力 员工治理方式 7 如何塑造员工思维模式 员工所需的价值观 绩效评估 奖金 薪资 晋升 解雇 关键绩效指标 行动由信念所驱动 价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手 价值观在个人或企业面对困难决策时最能反映出来 当文化 /价值观被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引 8 （专业能力 +核心能力） （数量和质量） 员工所需的能力 外购 内建 留才 解雇 审核能力 借才 如何建立员工能力 能力提升 （目前有什么能力，主要差距在哪里？） 专业能力 知识、技能、能力 与具体工作相关，并会影响到工作业绩 核心能力 团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心 针对公司的战略，并会影响到组织能力 9 员工所需的行为 /结果 组织设计 分工、协调 流程 简化 整合 标准化 信息 知识 自动化 如何实施员工治理 0 明确组识能力定义 组织能力现况分析和诊断 明确变革蓝图 拟定行动方案 明确平衡计分卡 20/80原理 沟通、共识 系统性思考 平衡计分卡 1 （一）组织能力的定义 代表 不代表 衡量指标 产品领先 技术架构领先，应用设计领先 最新技术 第三方权威机构对产品的评价 伙伴至上 快速反应 首先要根据公司的战略明确企业的组织能力，并通过公司上下的共同沟通讨论，明确各个组织能力代表什么，不代表什么以及衡量的指标。 从企业需要什么的组织能力，以及明确各组织能力具体定义及衡量指标，使我们能对战略目标进行提炼，明确我们应该为股东和客户创造称么价值，明确企业的结果指标和外部指标，从而确定平衡计分卡中财务和客户纬度的指标。 2 为了达到 产品领先 三年后所需的绩效水平，我们目前三大支柱的有效度如何 ? 诊断项目 评 分 (1现状描述 员 工能力 我们有否适合的员工建构这个组织能力？ 员 工思 维 我们有否适合的企业文化建构这个组织能力？ 员 工 治理 我们有否适合的组织设计、流程和信息分享管道建构这个组织能力？ （二）组织能力的现状分析和诊断 在明确了组织能力的定义后 ， 从员工能力 、 员工思维 、 员工治理三个方面对组织能力的现状进行诊断 ， 看这三大支柱 （ 员工能力 、 员工思维 、 员工治理 ） 是否能有效支撑战略的实现 。 3 员 工能力 员 工思 维 员 工 治理 产品领先 伙伴优先 快速反应 组织能力诊断结论 4 产品领先 伙伴至上 快速反应 员工能力 培养 /引进高素质的产品经理 员工思维 建立客户导向思维 员工治理 加强以产品经理为中心的产品管理体系 （三）明确变革蓝图 我们需要明确为了构建实现战略所需的组织能力，需要进行什么改善方案。 从员工能力、思维模式及员工治理方式对组织能力进行分析，使我们明确从企业内部即员工的价值观、能力和组织流程该如何支撑战略目标的实现。从而确定平衡计分卡内部流程、学习和成长纬度的指标。 5 （四）拟定行动计划 我们将围绕改善方案分别制定具体的行动计划 ， 以保证方案的实现 ， 从而实现公司的战略目标 。 建议行动 时间 负责部门 所需支持 6 战略地图 7 财务纬度销售收入伙伴带来的销售收入新产品销售收入组织纬度情报分析报告数量及质量客户测试通过率伙伴支持成功率战略伙伴需求响应时间平衡记分卡平衡记分卡能力纬度高级人才引进人数轮岗时间能力提升计划完成率人均伙伴支持数量客户纬度权威机构对产品测评产品市场占有率重点伙伴增长 / 成长率战略伙伴满意度（五）确定平衡计分卡 8 战略执行中的问题 公司平衡计分卡 平衡计分卡 绩效的实时监控 提 纲 9 公司整体期望 关键业绩指标 =键业绩指标 1=键业绩指标 2=键业绩指标 1=键业绩指标 2=键业绩指标 1=键业绩指标 2=司总裁 副总裁 部门经理 员工 0 1、 通过策略规划与执行表对公司目标进行分解 ， 保证公司目标的层层分 解与落实 ， 保证下级能承接上级的目标 。 2、 用于对部门任务的监督 、 检查 。 通过策略规划与执行表中的行动计划 ， 对关键指标进行监控 。 运用策略规划与执行表进行目标分解 1 根据上级的目标和策略、本人的工作职责与日常工作制定本人的目标与方向 制定策略与 定目标与方向 运用策略规划与执行表 制定本人 标及季度指标 分解为下属任务 根据本人的目标与方向制定相关的策略与 本人的平衡计分卡制定行动计划 根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡指标，并且将指标分解为季度指标 2 策略规划表（包括两部分）是 帮助本人制定 第一部分中的目标包括两项内容（见下图）：一是上级分解给你本人的目标，即上 级的策略， 是对上级策略的承接 ； 二是本人工作职责与日常工作的目标。 略规划表 规划人： 日期： 部门 / 区域： B S C 目标 （公司目标在本业务部门如何体现？） 财务 2 业文化：战略与变革组织学习 客户与伙伴 2 . 2 统一集团绩效管理办法及体系 组织与流程 成长与能力 把上级分解给你本人的目标， 即上级的策 略 （ 来 源 于 上 级 的 策 略 规 划 表 ） 填 入表中， 这是由上级分解给你的目标。 把与本人工作职责以及日 常 工作重点的目标填入表中。 这 是 与 本 人 工 作 相 关的目标。 运用策略规划与执行表进行目标分解（ 1） 3 对上级任务的承接 ， 即上级分解到本人的任务即为本人的策略 。策略 第二部分是为完成第一部分中的目标，制定所需采取的策略及衡量策略的 括两项内容： 一是 对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。 二是 从本人工作职责及日常工作的目标中制定策略即衡量策略的 为了完成 B S C 四个维度的目标，应当采取何 种策 略？这些策略的落实是否能够保证目标的实现？ N o . （） 策略 策略负责人 策略 K P I 2 . 1 . 1 在 全集团 组织 战 略 与 变 革 学习 活动 吕忠岗 两次 2 . 2 . 1 统一渠道的绩效考核 吕忠岗 全集团绩效考核覆盖率： 100% 为 完 成 上 一 表 中 所 列 的 关 于 本 人 工 作 职 责及日常工作的目标， 需采取何种策略 ， 以 及衡量策略的 K P I 。 运用策略规划与执行表进行目标分解（ 2） 4 根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡四个纬度指标。并且将平衡计分卡的指标分解为季度目标 /任务。 运用策略规划与执行表进行目标分解（ 3） 纬度 第一季度目标 / 任务 半年目标 / 任务 前三季度累计目标 / 任务 全面目标 / 任务 组织集团员工进行 04 年战略及变革的学习 2次 组织一次 组织一次 全集团绩效考核覆盖率：100% 发布集团统一绩效管理办法 试点效果满意度80% 以上 完成全集团的下半年目标下达 全集团绩效考核覆盖率： 100% 根据前两张表中的策略及 K P I 得出本人的平衡计分 卡 四 个 纬 度 的 衡 量 指 标 。（ 包 括 由 上 级 分 解 而 来的 K P I 以及本人工作职责相关的 K P I 。 将策略 K P I 分解成季度目标或 任务 ，以 便 于 对 目 标 进 行 季 度 跟 踪 与检查。 5 策略执行规划表是将本人的平衡计分卡指标分解成下级的任务，并制定行动计划（时间安排）。 运用策略规划与执行表进行目标分解（ 4） 略执行规划表 规划人： 日期： 部门 / 区域： 与策略规划表对应，为了落实策略，应当完成多少项工作任务？这些工作任务的完成，是否可以保证策略的落实？ 完成时间 N o .（） 对应于策略规划表 策略 对应于策略规划表 工作任务 策略如何分解成多项任务？ 任务 K P I 每项任务如何衡量？ 任务负责人 可能需要跨部门合作？ M 1 0 M 1 1 M 1 2 组织集团员工进行 04 年战略及变革的 学习 2 次 学习检查及效果 评估 学习参与率 9 0 % 组织全集团员工 学习战略与变革 总裁沙龙 2 次 根 据 工 作 任 务 制 定 详 细 的 行 动 计 划 及 时 间安排。 将 本 人 的 平 衡 计 分 卡 策 略 指 标 分 解 成 下 级的工作任务，并确定任务 K P I 及负责人。 6 战略执行中的问题 公司平衡计分卡 平衡计分卡 绩效的实时监控 提 纲 7 管理驾驶舱 管理驾驶舱 功能 标杆设定 分析模型 绩效警报 同期比较 图表分析 价值 可建立各种分析模型 图表让分析更为直观 企业资源全方位的透视，并持续改进绩效 自动警报使得监控更为简单 通过电邮、短信、 8 体现以 绩效 为驱动的经营和管理模式 财务评估方法 非财务评估方法 投资回报率 经济增加值 ( 利息保障率 总资产周转率 净资产周转率 存货周转率 应收帐款周转率 平均收帐期 市盈率 客户满意 客户流失 客户保留 客户获得 客户终身价值 客户盈利能力 单位客户平均回报 市场份额 渠道密度 可靠性指标 合格品率 废品率 分析评估方法 9 根据 不同角色 提供不同需求的信息 完善的报告体系 信息层次及过滤 信息性质 经营战略 业绩评估 投资评估 风险监控 全局性 管理性和 控制性 全局性 战略性 决策性 业绩评估 经营信息 业绩评估 投资评估 风险监控 经营管理 局部性 操作性 过程性 集团首 席执行官 及集团总裁层 集团中层管理层 公司职能部门、子公司管理层 信息传递信息传递0 1 8、能力提升 可行 2、分工授权 有序 4、升迁走留 规范 3、知识管理 增值 5、组织沟通 迅捷 6、薪酬激励 公平 1、战略落实 有力 7、目标管理 透明 9、招聘管理 专业 10、绩效管理 精细 11、能力测评 科学 12、岗位职责 清晰 2大 核心价值 2 您的组织是否有这些现象？ 员工治理方式： 1、部门职责不清，分工不明，“结构性关节炎”困扰企业； 2、人力资源管理和业务管理“两层皮”，业务主管被动响应 3、员工总是抱怨办事程序太复杂，人力资源部效率太低； 4、人力资源部作对了 99件事情也得不到表扬，做错了 1件事情就被投诉！员工满意度低究竟是什么原因？ 员工能力： 1、公司发展这么快，怎样才能让员工能力和公司需求保持一致？ 2、人招得越来越多，可业务部门还是抱怨不够人手； 3、已经为员工提供了很好的薪酬福利，为什么还留不住人才？ 4、管理岗位就这么多，每个员工都想要晋升，怎么办？ 员工思维： 1、公司战略对员工来说，是“事不关己，高高挂起”！ 2、公司分化出若干个阵营，每个阵营都有自己的价值主张，推举自己的榜样； 3、依赖印象评估，考核结果趋中，绩效考核成为“形式化”作业； 4、员工对薪酬总是不满意，怎样激励才能做到公司和员工双赢？ 3 见隐患 部门划分没有反映工作流程和企业的实际运作 人事事务处理过程不规范，效率低 员工信息的变更也无法准确快速反应出来 业务部门对人力资源管理工作参与不足 通过“组织规划”系统，将企业的组织信息进行归纳、汇总，做到层级清晰、职责分明； 通过“职员管理”系统，将员工信息完整管理，并与组织进行归属匹配； 通过“自助平台”，将 务经理和员工等企业各个角色纳入统一的协同系统内，实现全员参与的人力资源管理模式； 通过“考勤管理”系统，将企业的考勤规则和员工的考勤记录进行规范管理； 通过“工作流”和“移动 术，将事务处理流程固化并及时通知到相关责任人。 通过“报表平台”，将企业的各类标准报表和具有行业特点、企业个性需求的统计指标进行检索和汇总。 4 从而为员工有效地执行战略营造一个 既宽松又不失规则的治理环境。 员工所需的内 /外部空间 信息通道 流程 组织设计 5 键系统介绍 组织规划 组织规划是承载企业构建的符合战略发展需要的组织架构、职位体系及职责分工，同时为组织绩效管理、薪酬管理等业务的应用提供基础数据。主要功能包括组织架构管理、组织架构图、职位体系、职务体系和职称体系。 特点： 全面支持集团企业的集权式和分权式管理模式； 满足集团企业和单体企业组织架构的需求； 能够灵活调整组织架构并自动生成组织结构图； 组织架构图采用钻取式查询技术，可深入至各级组织单元、职位、职务的详细信息； 关注组织、职位、职务等关键历史变更信息； 构建完整的职位说明书并提交相关系统进行应用； 6 7 员管理 职员管理系统主要提供用户对不同类别职员进行基础信息管理和人事日常事务处理，为其它业务系统提供完整的职员基础数据。主要功能包括：在职管理、不在职管理、离退休管理、离职管理、人事事务、合同管理、自定义预警和政策制度管理。 特点： 采用分类管理职员； 提供职员基础信息的批处理功能，有效提高职员信息的录入和修改的效率； 满足企业个性化人事管理流程； 记录职员全任职周期的详细信息，包括个人档案、以及招聘、配置、培训、考核、激励等所有人力资源业务信息。 8 9 勤管理 考勤管理主要是对企业员工的工作时间状况进行管理，为薪资福利系统和绩效管理系统提供数据支持。 特点： 支持外部考勤统计数据的引入功能； 满足假期管理，包括假期额度、假期规则的管理； 系统可记录员工个人考勤结果和假期额度使用情况； 考勤结果数据可以被工资系统引用作为工资计算的依据。 0 1 助平台 自助平台使企业 力资源部门、直线经理以及企业员工能够进行协同管理，方便企业不同部门之间紧密协同工作，实现全员参与的人力资源管理。 特点： 为 及时了解直属团队及成员信息和常用报表； 自动获取企业各种关键人力资源统计指标； 处理各项人力资源业务； 邮件和短信功能即时通知； 经理人平台 满足各级业务经理参与日常人力资源管理的需求 全面支持部门人力资源规划、用工申请、用人筛选、培训申请等部门人力资源业务处理； 为部门提供各种人力资源统计数据和常用报表； 贯穿直属部门和员工的绩效管理工作； 了解直属员工详细资料； 员工工作台 员工自主管理工作与生活 实现员工的基本信息查询，了解个人培训记录、考核结果等； 提供在线培训申请、内部应聘、请休假申请及员工薪酬福利查询等员工自助服务； 提供了解企业相关人力资源制度和涉及个人人力资源信息或任务的通道； 了解自己申请的流程所处状态并进行催办； 2 3 表平台 通过标准报表、自定义报表、统计分析平台为企业提供人力资源管理相关的标准业务报表、关键指标监控及特定的报告，从而提升企业决策和管理的能力。 特点： 标准报表提供强大的报表查询功能，按业务分类提供各种人力资源管理报表，每个用户根据职位权限可通过报表查询到相关人力资源业务数据。系统内置了数十张常用的国家标准人事报表模板。 自定义报表，可对各种人力资源业务的数据进行重新编排，以满足不同需求的查询和统计。 统计分析平台，可使用不同的统计函数实现对不同业务模块数据的统计分析，并且将统计分析报表发布到查询报表中。 4 5 2、提升员工能力 招聘长期陷入大量繁琐的事务工作中 招什么样的人，各有各的评判标准 没有开展优秀员工，核心员工的重点培养 为了培训而培训，忽视培训的效果评估 通过“能力素质模型”系统， 将企业战略对各职位员工能力的标准需求客观反映； 通过“招聘甄选”系统， 围绕职位素质要求开展系列的人才招聘工作，做到有的放矢； 通过“培训发展”系统，找到个体与职位素质要求的差异， 并开展有效的培训工作； 6 从而在组织能力建设过程中，能够形成与战略相匹配的员工能力。 7 关键系统介绍 力素质模型 能力素质模型是对员工核心能力进行不同类别、不同层次的定义以及相应的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。主要功能包括素质指标库、职位素质模型、素质符合度查询、能力素质测评。 特点： 内置企业通用胜任力模型，包括 3大胜任能力组， 26个胜任力因子，用户可以快速自定义适合本企业的战略发展要求的能力素质指标库； 支持能力素质模型信息与职位进行一一对应； 可通过列表或雷达图的方式展现人职素质符合度，从而了解该员工对企业任职要求的符合程度； 提供在线能力素质测评； 8 9 聘选拔 招聘选拔系统以公司的人力资源规划为基础，以职位的任职 资格和能力素质为依据，制定具体的招聘计划和开展招聘流程。 特点： 支持外部人才招聘网站（如： 00家大学就业指导中心网站）导入人才简历； 允许灵活定义招聘过程中的人力规划、部门用工申请、招聘计划、面试安排等操作流程； 对高级人才的招聘选拔进行全过程管理； 应聘人员信息全过程存储，为企业后备人才库准备数据； 可在人力资源需求分析、现有人力资源盘点、人力资源供给分析的基础上，进行企业的人力资源规划。 0 1 训发展 培训发展以提高员工素质、发掘员工潜力为目的，推动企业核 心能力的提升。主要功能包括培训体系、培训规划、培训活动管 理、培训记录、培训总结、问卷调查等。 特点： 完整的培训体系设置，使培训工作系统化； 面向人、职素质差异进行培训课程的设计，使培训具有针对性； 对参加培训的员工进行全过程管理； 按照预算提示控制培训费用，并将费用进行分摊； 支持在线培训调查和问卷考试； 培训课程及资料可在系统内进行公布，员工借助自助平台进行选择性学习； 系统预置在线培训课程，支持网络进行在线培训，高效构建企业培训学习体系。 2 3 3、牵引员工思维 员工在理解企业文化和价值观方面存在偏差 绩效目标不明确，主观评估为主，与薪酬结合不紧密； 激励手段单一，薪酬结构不合理 过分关注企业的发展，忽视员工的发展 通过“绩效管理”系统，将企业的战略目标分解至各个部门及员工，对目标的完成过程进行科学的互动式监控，对目标的完成情况进行客观的评价，并对评估结果进行应用； 利用“薪酬设计”系统及“薪资核算”系统构建企业的激励体系，使企业的薪酬管理更具激励性、公平性、经济性。 通过“后备人才管理”系统对企业关键员工进行重点跟踪关注，有计划的进行培训开发，提升综合能力，使其为企业实现最大价值。 4 四大系统的关联性应用，达到影响、牵引员工正确看待付出 与回报的企业价值观，实现人企合一的效果。 5 关键系统介绍 绩效管理是基于企业战略目标分解，通过绩效的计划、过程管理、评估 反馈、结果应用四个阶段的循环管理，实现组织目标，提升员工能力。绩效管 理的主要功能包括考核基础设置、业务完成数据、考核方案、考核过程控制、 考核结果和汇总方案等。 特点： 对部门绩效考核和个人绩效考核进行分类管理； 构建企业个性化绩效指标库和 360度反馈评价问卷库； 支持平衡记分卡、 360度等多种考核方式； 导入员工实际工作的业绩数据，自动算出员工在该考