房地产标杆企业_计划运营实战培训

2009 1 博志成咨询集团高级顾问 某上市房地产集团运营总监 地产计划运营实战培训 2009 2 课程目标 运营管理”管什么？ 如何做好计划运营管理？ 如何搭建匹配的运营管理体系？ 2009 3 课程构架 第一部分：房地产企业运营管理解析 什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？ 第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系 结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理的对策和方法。 第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系 以房地产开发流程为主线，系统地分析房地产项目运营管理过程中的重点、难点并提出一些相应的解决方案。 2009 4 目录 第一部分：房地产企业运营管理解析 第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系 第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系 2009 5 2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点； 3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式； 1、什么是运营管理？运营管理管什么？ 2009 6 先从房地产项目的管理目标谈起 房地产项目主要评价指标 财务纬度指标 收益类： 净利润 /结转收入 /结转成本 效率类： 销售净利润率 /投资收益率 本利润率 资产类： 金类：经营性现金流 /资金平衡时间 客户纬度指标 项目品牌：知名度 /认知度 /美誉度 客户满意度：规划设计 /销售服务 /工程质量 /物业服务 /工程维修 等的 客户满意度 运营纬度指标 进度：关键节点的达成 质量：设计图纸、工程质量等 安全：是否发生重大安全事故 专业管理：销售目标的达成、 成本目标 的达成 能力纬度指标 人员的培养，人员能力的提高 知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升 2009 7 项目开发、经营目标责任书案例 项 目 数 值 备 注 除地价外项目总成本目标 68052 包括建安成本、管理费用、营销费用、财务费用、营业 税和土地增值税 单位销售面积建安成本 4417 销售总收入 173959 税后净利润 17718 销售净利率 不同城市不同要求，但均需至少大于 9 不同城市不同要求，但均需至少大于 15 381 项目从拿地到开盘时间 10个月 项目月均去化速度 80套 可用月均去化（套 /月，或平米 /月）表示 项目开发周期 25个月 参照集团颁布之项目基准开发周期 项目设计周期 150天 从拿地施工图完成时间，参照集团技术管理部相关标 准 项目的基本经济指标 2009 8 什么是运营管理？ 从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。 房地产项目目标 （财务、客户、运营、能力等目标） 人 + 钱 + 土地 运营管理 带来的疑问 运营管理管什么？ 谁来管？ 如何选择合适的运营管控模式？ 2009 9 先从项目管理学角度看一下一般项目管理“九大领域”管什么？ 知识领域 管理目标 管理内容 项目整体管理 保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制 进行整体规划，执行和控制 项目范围管理 保证项目完整地做项目该做的事情 明确定义项目该干哪些事情，并进行控制 项目时间管理 保证项目按进度计划完成 编制项目各类进度计划，并进行控制 项目费用管理 保证项目按预算完成 编制项目费用预算，并进行控制 项目质量管理 保证项目工作成果的质量 确定成果的质量标准，执行标准，检验工作 项目人力资源管理 保证人力资源最有效地被利用 规划项目的组织结构和人员，组成团队并进行团队建设 项目沟通管理 保证项目有良好的信息沟通 规划并进行项目信息的收集、发布，评估项目的执行状况 项目风险管理 保证项目受到的风险损失最小 识别、分析风险，制定应对措施，监控风险 项目采购管理 保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务 规范采购的全过程：采购计划、采购管理、合同管理等 2009 10 房地产项目运营管理基于项目管理“九大知识领域”的管里内容，更体现实战性 知识领域 管理目标 管理内容（运营管理范畴） 项目整体管理 保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制 明确项目的总体目标，并通过运营管理手段促使其顺利达成 项目范围管理 保证项目完整地做项目该做的事情 建立权责手册，明确项目的权则及各专业的分工 项目时间管理 保证项目按进度计划完成 编制并确定项目各类进度计划，并通过计划管理手段进行有效控制 项目费用管理 保证项目按预算完成 编制项目费用预算（营销费用、管理费用），明确项目成本目标，并进行控制 项目质量管理 保证项目工作成果的质量 明确各阶段的成果，建立个阶段成果质量管理机制，并进行有效控制 项目人力资源管理 保证人力资源最有效地被利用 根据自身特点，选择合适的运营管控模式及组织构架 项目沟通管理 保证项目有良好的信息沟通 建立项目报告及会议沟通机制并有效执行 项目风险管理 保证项目受到的风险损失最小 建立会议决策、风险预警机制并有效执行 项目采购管理 保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务 建立规范的招标采购流程并有效执行 2009 11 说明及图例： 一 、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理 、 工程施工管理、销售管理和客户关系管理。 ：代表关键里程碑 ：代表某个阶段的主导的专业任务 ， 即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件 。 ：配合专业的任务 。 房地产项目主开发流程 项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段 工程管理阶段 项目立项 主体结构开工 开盘销售 入伙 竣工 销售管理阶段 客户关系管理阶段 拓展 营销 设计 工程 组织项目论证 初步产品定位 规划要点 /规划草案 组织项目策划 /产品 、 市场及客户定位研究 概念规划设计 营销策划 、 项目推广方案策划 、 项目前期推广及销售前准备 方案设计 扩初设计 施工图设计 设计配合 、 供应商考察及招标 、施工准备及桩基等工程施工 主体结构施工至具备预售条件 工程施工至竣工验收 销售及入伙配合 工程施工配合 、 销售配合及入伙配合 销售事务管理 成本 估算 测算 预算 、 标底 、 合同价 进度款 、 工程变更 、 招标采购 结算 入伙事务管理 客服 报建 建设用地规划许可证 、 签订土地使用合同 设计方案及施工图报建 、 初步设计报建 、 基础提前开工报建 办理房地产预售许可证 产权初始登记 合同备案 、按揭办理 工 程施工配合 设计配合 销售配合 采购管理 2009 12 房地产项目开发流程特点：三多（多专业 阶段 关键活动 0） 房地产项目的特点： 周期：项目运作时间长 繁杂性：内外部接口多 方式：并行、交叉运作多 对象：以人为主，变数多 结果：一次性，遗憾多 很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能 应对项目管理过程中出现的一系列问题 2009 13 一些房地产企业运营管理职能的设置情况 远 运营管理部（ 06年的职能） 组织管理 计划管理 资本运作与管理 商业经营管理 流程管理 信息化管理 首创 运营管理中心（ 05年的职能） 项目经营计划管理 项目实施监察管理 合作供应商管理 业务流程管理 信息化管理 世茂 运营管理部（ 06年的职能） 综合计划管理 部门绩效评估 流程管理 公司制度管理 华润 运营管理部（ 07的职能） 战略管理 项目计划运营管理 客户满意度管理 销售定价管理 2009 14 一些房地产企业运营管理职能的设置情况 营管理 负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况； 针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成； 负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实； 建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）； 建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策； 负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理； 计划管理 负责根据集团发展战略组织编制集团 三 年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划； 负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核； 负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核； 负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更； 负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调； 负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会； 2009 15 流程管理 负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订； 负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作； 负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作； 会议、信息管理 负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办； 负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作； 负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作 集团整体信息平台的技术性规划与实施； 集团 /各城市 /各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购； 负责公司信息安全和信息权限设定 2009 16 运营管理管什么？ 通过“ 以始为终 ”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素 设定项目基准开发、经营目标 运 营 管 理 管理范畴 管理措施 管理目标 项目投资决策及收益跟踪 参与投资决策，实施全过程项目收益跟踪 科学决策，降低投资风险；项目收益控制 项目成果管理 项目各阶段的成果管理 +项目后评估成果 降低运营风险，提升项目质量 进度计划管理 项目计划、管理计划的管理协调 提升项目运营效率 运营决策管理 会议管理（项目例会、评审会、运营例会等） 提高决策效率 目标成本管理 目标成本、动态成本的跟踪与分析 成本目标的动态即时控制 资金、预算管理 预算的编制及滚动控制 防范资金风险，提高资金使用效率 实现预定项目基准开发、经营目标 2009 17 运营管理管的重点 : P：运营绩效（设定 跟踪 评估） T：时间节点管理（项目进度计划管理） Q：质量管理（成果管理） C：决策管理（运营会议管理） 2009 18 运营管理职能设置 与企业设定项目成功的标尺有关（ 项目成功 项目管理成功 企业成功） 财务纬度指标 收益类： 净利润 /结转收入 /结转成本 效率类： 销售净利润率 /投资收益率 本利润率 资产类： 金类：经营性现金流 /资金平衡时间 客户纬度指标 项目品牌：知名度 /认知度 /美誉度 客户满意度：规划设计 /销售服务 /工程质量 /物业服务 /工程维修 等的客户满意度 运营纬度指标 进度：关键节点的达成 质量：设计图纸、工程质量等 安全：是否发生重大安全事故 专业管理：销售目标的达成、 成本目标 的达成 能力纬度指标 人员的培养，人员能力的提高 知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升 2009 19 运营管理职能设置 根据企业的管理需求有三个发展阶段 计划管理型 管理型运营体系 专业型运营体系 计划管理 计划管理 运营绩效管理 关键决策管理 流程管理 阶段成果管理 关键决策管理 信息与知识管理 计划管理 运营绩效管理 关键决策管理 流程管理 阶段成果管理 关键决策管理 信息与知识管理 投资决策管理 目标成本管理 资金预算管理 2009 20 企业运营管理负责人应该具备哪些主要素质？ 企业如何选择、培养运营管理人才？ 课题讨论 2009 21 2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点； 3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式； 1、什么是运营管理？运营管理管什么？ 2009 22 国内房地产企业发展的历程 四个阶段 第一阶段是单项目管理阶段； 第二阶段是同城市下的多项目管理阶段； 第三阶段是多城市下的多项目管理阶段； 第四个阶段是多城市多项目区域化管理阶段；（这时候，因为城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度，需要将地缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理 ） 2009 23 国内大型房地产企业发展阶段解析 1988年 1月 20日，公司正式注册营业，名称为 “ 深圳市 *工业村建设服务公司 ” ； 1992年 1月，公司更名为 “ 深圳市福田区 *实业开发公司 ” 1993年 1月，公司取得房地产经营权，并获取第一个房地产开发项目 1993年 3月，公司总部迁至福田区 *大厦 1993年 5月， *物业公司成立； 1993年 7月，将沙嘴工业村正式定名为 “ *工业区 ” 村办企业 项目公司 2009 24 1994年 1月，公司更名为 “ 深圳市 *实业开发总公司 ” ；同年 5月，公司更名为 “ *实业开发总公司 ” 1994年， *集团第一个住宅小区 “ *花园 ” 推向市场 ； 1994年 5月，公司向深圳市体改办提出申请，进行 “ 现代化企业制度改革试点 ” ，并得到批准； 1996年 ， “ *海景花园 ” 公开发售 ； 1996年 2月，公司第一批员工持股认购工作完成； 1996年 2月，公司完成股份制改造后，定名为 “ *（集团）股份有限公司 ” 国内大型房地产企业发展阶段解析 项目公司 同城市多项目房地产公司 2009 25 国内大型房地产企业发展阶段解析 同城市多项目房地产公司 多城市多项目房地产公司 1997年 11月，公司发行新股，香港深业控股有限公司认购 5040万股，成为公司的第二大股东； 深圳地产开发： *海景花园、 *海湾花园、 *翠园销售势头良好； 1999年，深圳市 *置业顾问有限公司正式成立 2000年 *集团北京分公司注册成立， 2001年北京公司获取 2个项目 。 2001年 1月， *集团在上海证券交易所公开发行人民币普通 000万股，同年 4月 12日，正式在上海证券交易所挂牌上市。 2002年上海公司成立并获取 2个项目 2009 26 国内大型房地产企业发展阶段解析 2003年武汉、东莞、珠海公司成立；东莞、珠海公司归属 深圳区域公司 管理，武汉公司为集团直属城市公司； 2004年增发 1亿股，募集资金 9亿元 2005年天津公司、广州公司、西安公司、宁波公司成立；天津公司归属 北京区域公司 管理，广州公司归属深圳区域公司管理，宁波公司归属上海区域公司管理，西安公司为集团直属城市公司； 2006年佛山公司、沈阳公司成立；佛山公司归属深圳区域公司管理，沈阳公司为集团直属城市公司； 2007年成立南京公司和杭州公司，均归属 上海区 域公司 管理； 2007年增发 集资金 35亿元； 多城市多项目房地产公司 多城市多项目区域化管理阶段 2009 27 房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？ 单项目管理阶段 老板不满意，员工很无奈 核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利 老板的意志与职业经理人的专业之间的尴尬 。 2009 28 房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？ 同城市多目管理阶段 管不过来，领导越大越忙 范过的错误继续范，感觉不会出问题的地方老出问题 多变，计划不如变化快 不知道的事情越来越多 。 2009 29 房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？ 多城市多目管理阶段 异地项目不好管 异地项目水土不服，突发事件多 管理效率低，决策效率低 感觉能人太少 管理成本急剧增长 。 2009 30 房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？ 多城市多项目区域化管理阶段 套路不统一，各自为战 能人不愿待集团，业务和管理脱节 执行力下降 诸侯化、官僚化滋长 。 2009 31 2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点； 3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式； 1、什么是运营管理？运营管理管什么？ 2009 32 根据企业战略发展和实际能力水平选择匹配的运营管空模式，运营管空模式要体现企业的战略思想和管理思想，要有稳定性和可发展性 建议 主体词 匹配 参考：美国 2009 33 单项目公司 近期不会新增项目 总经理 副总 /总助 董事长 设计工程部 市场营销部 行政人事部 成本财务部 设计管理 工程管理 材料管理 成本管理 合约管理 预结算管理 市场研究 项目策划 项目推广 客服管理 销售管理 项目拓展 报批报建 行政总务 人力资源 计划运营 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图 特点：架构简单、管理流程简洁、管理效能高，在合适的管理部门内设立计划运营岗及职能 2009 34 单项目公司 近期会新增项目 特点：职能设置清晰，可发展性强，项目增加时可保持管理的稳定和延续性，在项目达到 2合适的管理部门内设立计划运营岗位及职能； 总经理 副总 /总助 董事长 设计部 市场营销部 行政人事部 成本部 设计管理 工程管理 材料管理 成本管理 合约管理 采购管理 市场研究 项目策划 项目推广 销售管理 客服管理 项目拓展 设计报建 行政总务 人力资源 计划运营 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图 工程部 项目开发部 报批报建 财务部 预结算管理 2009 35 同城市下多项目公司 3个及以上项目，推荐运营管控模式 特点：矩阵式特点，职能设置清晰，可发展性强，专业能力的培养度高，人工效能高 总经理 副总 /总监 /总助 设计部 市场营销部 行政人事部 成本部 设计管理 工程管理 材料管理 成本管理 合约管理 采购管理 市场研究 项目策划 项目推广 销售管理 客服管理 项目拓展 设计报建 行政总务 人力资源 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图 工程部 项目开发部 报批报建 财务部 预结算管理 计划管理 项目运营管理 运营管理部 流程制度管理 信息与知识管理 运营副总 /总监 项目总经理 项目部 2009 36 同城市下多项目公司 3个及以上项目，为何不推荐项目制？ 不推荐项目制的原因： 公司整体人工效能低； 公司职能部门的专业能力不利培养、统一和提高； 公司各项目人为影响因素大，差异性大； 很难找到那么多合适的能人； 2009 37 案例：某公司项目人员配置变迁 *项目 05年大项目制管理模式下人员配置 报批报建 项目经理 项目副经理 土建工程师 电气工程师 造价工程师 建筑设计师 景观设计师 房产策划师 广告策划师 销售经理 室内设计师 文员兼资料 7人 ， 含结构 3人 3人 1人 1人 1/2人 一共 8人 报批报建 1/4人 广告策划师房产策划师室内设计师建筑设计师景观设计师造价工程师资料管理员土建工程师销售经理机电、结构 3人 项目总助 项目总经理 土建工程师 暖通工程师 文员兼资料 部门秘书 给排水工程师 2人 配套经理 工程经理 设计经理 成本经理 营销经理 1人 不含 销 售和 行政 人 员 ，近 40人的配置 2009 38 造价工程师 建筑设计师 景观设计师 房产策划师 广告策划师 销售经理 室内设计师 一共 3人 销控人员 策划 人员 室内设计师 建筑设计师 景观设计师 销售经理 机电设计 每增加 16万方增加 1人 总助 /副总 项目总经理 公司职能部门管理 1人 结构设计师 1/5人 1人 每增加 8万方增加 1人 报批报建 1人 水电配套 资料兼秘书 土建工程师 2人 1人 3人 注：以 10万方在建面积为基准配置，以 8万方增加值进行人员补充 1人 1人 共8人 每增加 16万方增加 1人 *项目 07年小项目制管理模式下人员配置（矩阵式） 2009 39 数据 1：房地产开发系统人均创利能力比较（ 2006年） 单位：万元 2009 40 数据 2：管理费用率比较（ 2006年） 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 栖霞 保利 雅居乐 招商 首创 合生 中海 金融街 万科 碧桂园 复地 世茂 金地 2009 41 多城市下多项目管理阶段 建议运营管控模式应遵循的几个原则 与战略匹配原则 以夯实管理基础为根本，提升专业化、精细化管理能力，在适合现状的基础上，符合企业未来 3逐步培养从操作管控型向运营管控型转变的能力 扁平化原则 缩短管理路径，考虑业务流程的简单、高效和顺畅，提高管理绩效 提高运营效率原则 考虑了房地产行业的效益和风险把控的特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率 2009 42 建议运营管空模式 操作管控型 总 裁运营管理中心成本管理中心财务管理中心设计研发中心人力资源部投资发展部本地公司异地公司成 本部行 政人 事部 财 务部设 计部客 服部工 程部行政部品牌营销中心前 期部营 销部副 总 裁/总 裁 助 理/总 监 集团设立专门的运营管理部门，城市公司在合适的管理部门设立运营管理岗位及职能 集团运营管理部门职能： 计划管理 运营绩效管理 关键决策管理 流程管理 阶段成果管理 关键决策管理 信息与知识管理 集团 城市公司 2009 43 集团职能部门与城市公司之间的管控关系 城市公司主办 集团职能部门主办 概念规划及 方案设计 施工过程设计配合 设计总体计划及设计费用预算 项目拓展及报批报建： 项目信息收集及调研 项目初筛 项目可研 项目获取 报批报建 设 计： 扩初设计 施工图设 计 成 本： 采购分判及目标成本确定 集团采购 城市采购 各阶段测算及成本分析 结算管理 营 销： 项目策划 营销策划 活动及广 告管理 营销类采 购管理 销售管理 客 服： 客户服务 工 程： 工程管理 销控管理 客户服务体系建设及督导 工程维修 建议运营管空模式 运营管空型 2009 44 多城市区域化管理阶段 运营管空模式建议 当集团下属的异地城市公司超过三个，且单个城市公司平行开发的项目多于 3个时，建议集团应由操作管控型向运营管控型逐步转变。在转变的过程中可以根据各城市公司能力的成熟度分步实施。 此时具有区域管理职能的城市公司应设立专门的运营管理部门。具体的模式根据自身特点可以借鉴目前走在前面的一些管理优秀的标杆企业的模式。 2009 45 营销： 设计： 成本： 本地项目 区域职能体系 项目策划 营销策划 广告管理 销售与服务 概念设计 方案设计 扩初设计 施工图设计 施工过程 设计管理 区域招标 （入围） 区域招标 （定标） 项目招标 （入围） 项目招标 （定标） 成本控制流程 土地信息获取 区域内客服体系的建设 客服： 土地拓展： 工程： 工程技术人员培养 技术管理 工程供应商管理 现场质量管理 工程进度管理 工程成本控制 报批报建 报批报建： 客户投诉 升级处理 服务水平监控 客户关系维护 家天下客户会 房屋保修 现场投诉处理 可研报告 上报集团 案例 某企业区域化管理管控权责 2009 46 亿元 营销： 设计： 成本： 异地项目 区域职能体系 项目策划 营销策划 广告管理 销售与服务 概念设计 方案设计 扩初设计 施工图设计 施工过程 设计管理 区域招标 （入围） 区域招标 （定标） 项目招标 （入围） 项目招标 （定标） 成本控制流程 报批报建 报批报建： 工程： 工程技术人员培养 技术管理 工程供应商管理 现场质量管理 工程进度管理 工程成本控制 区域内客服体系的建设 客服： 客户投诉 的升级处理 服务水平监控 客户关系维护 家天下客户会 房屋保修 现场投诉处理 土地信息获取 土地拓展： 可研报告 上报集团 案例 某企业区域化管理管控权责 2009 47 第一部分回顾 什么是运营管理？ 运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种 管理手段 ” 人 +钱 +土地” 运营管理 项目开发 /经营目标 2009 48 运营管理管什么？ 通过“ 以始为终 ”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素； 房地产项目运营管理的重点： ：运营绩效（设定 跟踪 评估） T：时间节点管理（项目进度计划管理） Q：质量管理（成果管理） C：决策管理（运营会议管理） 第一部分回顾 2009 49 如何选择合适的运营管空模式？ 根据企业战略发展和实际能力水平选择 匹配 的运营管空模式，运营管空模式要体现企业的战略思想和管理思想，要有稳定性和可发展性 第一部分回顾 2009 50 目录 第一部分：房地产企业运营管理解析 第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系 第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系 2009 51 还是先从房地产项目的管理目标谈起 在所有的指标当中，“ 进度 ”是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、管理难度最大的指标之一 因此，对于大多数房地产企业而言，运营管理都首先从“计划管理”开始 财务纬度指标 收益类： 净利润 /结转收入 /结转成本 效率类： 销售净利润率 /投资收益率 本利润率 资产类： 金类：经营性现金流 /资金平衡时间 客户纬度指标 项目品牌：知名度 /认知度 /美誉度 客户满意度：规划设计 /销售服务 /工程质量 /物业服务 /工程维修 等的 客户满意度 运营纬度指标 进度：关键节点的达成 质量：设计图纸、工程质量等 安全：是否发生重大安全事故 专业管理：销售目标的达成、 成本目标 的达成 能力纬度指标 人员的培养，人员能力的提高 知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升 2009 52 房地产项目的特点决定了房地产企业关注“进度”，关注“计划管理” 由于项目开发周期的拖长，房地产投资的机会风险会加大 进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素 （一天一辆奥迪的故事） 进度时间，是影响项目 根据某集团对典型中型项目的分析，在地价占开发成本 30，项目开盘时间提前 1个月，项目的 右） 房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂 计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程 计划管理是项目管理人员的必备工具 2009 53 项目计划管理是房地产企业项目运营管理的重点 项目计划管理有多重要？ 多项目运作的需求 多项目的同时运作，需要有效的计划管理体系为主要监控手段的支持 项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证 规范化精细化管理的需求 房地产开发中的并行、专业配合、内外部接口多等特点，需要通过项目来进行有效的组织和协调 随着企业规模的扩大，管理层的决策、协调和监控，主要通过项目计划的管理来实现 基于从人盯人的管理行为向基于计划的目标管理的转变 加速资产周转率的需求 好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段 2009 54 项目计划管理是房地产企业项目运营管理的难点 项目管理的现实中经常遇到的问题 干到哪算哪（没有计划） 三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿） 计划排不了（都给自己留足时间，不管别人能不能干） 啊呀，忘了这事了（计划漏项） 工程部营销部急得团团转（上游计划的拖延） 不该干的干了，该干的还没动（计划不清晰，眉毛胡子一把抓） 。 2009 55 计划管理的根本是什么？ 计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理 达成计划管理的目标的关键要素 组织保障，责任明确 项目关键节点导向 及时地过程跟踪与预警 结果考核与绩效驱动 全员 2009 56 2、计划体系的策划 1、计划体系管理架构的设计 3、计划的编制 4、计划的监控与预警 5、计划执行状况的评估考核 6、计划管理难点及对策 2009 57 计划体系管理架构与企业所处的发展阶段及选择的运营管空模式紧密相关 单项目管理阶段 在管理部门设置专门的计划运营岗，赋予其合适的职级，在同城市 2个项目时也可使用 2009 58 同城市多项目管理阶段（项目达到 3个及以上时） 计划类型 计划编制 计划实施 计划监控 计划考评 项目关键节点计划 运营管理部门 +相关专业 相关专业全体 运营管理部门 总经理 +运营管理部门 项目总体进度计划 运营管理部门 +相关专业 相关专业全体 运营管理部门 项目专项进度计划 运营管理部门 +责任部门 责任部门 运营管理部门 部门上级领导 +运营管理部门 部门管理计划 部门负责人 部门全体 部门上级领导 + 运营管理部门 总经理 +部门上级领导 +运营管理部门 选择操作管控型模式， 设置运营管理部门 ，根据部门职责设置岗位；部门职责建议：计划管理、运营绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的管理、战略导向适当增减职能 2009 59 多城市多项目管理阶段（操作管空型） 计划类型 计划编制 计划实施 计划监控 计划考评 项目关键节点计划 运营管理部门 +城市总经理 +相关专业 城市公司 +相关专业全体 运营管理部门 集团总裁 +运营管理部门 项目总体进度计划 运营管理部门 +城市公司总经理 +相关专业 城市公司 +相关专业全体 运营管理部门 +城市计划运营岗 项目专项进度计划 城市计划运营岗 +责任部门 责任部门 运营管理部门 +城市计划运营岗 城市公司总经理 +运营管理部门 +城市计划运营岗 城市公司管理计划 城市公司总经理 +城市公司计划运营岗 城市公司全体 运营管理部门