【毕业学位论文】（Word原稿）论策略性外包在IT业的应用及其价值-工商管理

1 深 圳 大 学 毕 业 论 文（设计） 题 目 : 论策略性外包在 的应用及其价值 院 别 : 管 理 学 院 专 业 : 工 商 管 理 学 号 : 2001041125 姓 名 : 黄 河 指导教师 : 刘 莉 教 授 辅导教师 : 刘 莉 教 授 2005 年 5 月 10 日 2 目 录 一、多元化战略所出现的问题 . 4 二、策略性外包对 业核心竞争 力的有效提升 . 6 （一） 策略性外包的内涵和特征 . 6 （二） 策略性外包的理论依据 . 6 （三） 采取策略性外包的必要性 . 8 （四） 策略性外包的优势 . 9 三、策略性外包在 的应用 . 10 （一） 策略性外包的模式选择 . 10 （二） 策略性外包战略的实施步骤 . 11 （三） 规避策略性外包在 的误区 . 11 （四） 策略性外包实例分析 索尼爱立信的成功崛起 . 12 四、策略性外包给中国 业的思考 . 14 （一）联想在与 购中的得与失 . 14 （二）联想得失对策略性外包应用的启示 . 16 五、结语 . 17 参考文献 . 17 3 论策略性外包在 的应用及其价值 黄河 管理学院工商管理系工商管理专业 （学号 2001041125） 指导教师：刘莉 教授 【内容摘要】 ： 面对全球化的经济推动和新的水平 式生产结构的影响， 业采取了不同于以往传统的多元化经营的新的发展方向，而是走专业化道路，并依靠外包逐步地成长和发展，为企业的成长提供了一种新的战略选择方向。本文归纳了策略性外包的特征及优势，分析了其在 中的应用和价值，探讨和研究策略性外包在企业竞争中的战略优势以及带给中国企业发展的机遇和挑战。 【关键词】 ： 策略性外包 多元化战略 核心竞争力 竞争优势 【教师点评】 ： 在经济全球化和新的国际分工格局下，企业的“归核化”成为一种新趋势，它 不但 强化了企业的核心竞争力， 而且提高了资源利用效 率。 本文选题就是依据以上思路， 探讨了策略性外包在 的应用。文章选题较好，应用核心竞争力理论、价值链理论等阐述了企业在资源有限的情况下，如何应用策略性外包的方式赢得竞争优势 的具体模式 。文章结构合理， 案例分析详实 ，论点鲜明，文字叙述较流畅，是一篇较好的毕业论文。 of in T e 001041125 ) i of of T to a on to up a of of of of in T of in of of IT 随着全球经济一体化的趋势和市场竞争的加剧，我国企业尤其是 中的大量企业在这一新经济浪潮的推动下正在不断地发展和壮大，但同时也面临着企业该在未来选择何种发展方向和道路，来应对激烈的市场竞争，从而提高企业核心竞争力，在主营业务市场占据主导地位的战略选择问题。近十年来集团公司的数量在呈几何级数的增长 ,集团热的背后体现的是企业希望通过业务多样化和扩展产品线，来推动企业增长的强烈愿望，多元化方向便成为大部分企业实现集团目标的选择。虽然有联想和海尔这样成功实施多元化战略的大企业 4 集团的出现，但通过市场的检验和大量的 失败案例证明，大多数的企业是在不具备核心竞争优势的基础上盲目地选择多元化战略而导致失败。但是随着一种全新的，以价值链为节点的水平式的生产结构的“温特尔主义”在 业的兴起，以及全球性企业由“多元化”向“归核化”发展的企业成长趋势，策略性外包正成为大多数企业所选择的发展方向。大量的 一外包模式起家而发展成长，证明了策略性外包能够打造和提升企业核心竞争力，也是企业发展所应思考选择的一种道路。它在 的有效利用和对企业的发展所起到的作用是具有现实意义的。 一、多元化战略出现的问题 为了应对激烈 的市场竞争和入世以来国外大型跨国公司的强有力冲击，中国的企业纷纷热衷于“造大船”，营建“航空母舰”式的大型集团。但是大多数企业选择的多元化战略却在企业发展过程中出现了一些问题，值得企业对未来战略选择进行深入思考 表 1：多元化战略失败案例 1 环宇电子：过早多元化而破产 1986年 第一个中国彩电行业企业集团 1988 年 以巨额贷款为资金来源的多元化经营：空调器、纸箱生产线、输出变压器 1987年 1995 年累计亏损 元，申请破产 失败原因：选择多元化时机不当，当时中国彩电市场正处在成长阶段。 年产量只达 40 万台，远未达到经济规模。 经济资源剩余严重不足，只能依靠贷款来投资。 业性选择的失误 1992 年之前 电话机 1992 年 彩电 1993 年 彩电电工通讯设备 1998 年 电池彩电电工通讯设备 1999 年 白色家电空调电脑电工信息产业 2000 年 亿家家网站开通 失败原因：准备补充份，进入的行业过多，且行业相关性低。 巨人集团：盲目多元化经营 5 1991 年 巨人汉卡 1993 年 房地产、保健品（脑黄金） 1995 年 电脑、保健品、药品 1997 年 集团危机 失败原因：盲目追求多元化经营，电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入领域并非优势所在，却急于铺摊子，导致企业财务危机的出现。 太阳神集团：业务多样化失效 1993年 口服液 1993 年 石油、化妆品、电脑、酒店等 20 个项目 1997 年 全年亏损 元 失败原因：实施不 相关多元化战略，介入行业或项目过多过宽，没有实现增长产业利润的经营目的，太阳神却困境重重。 澳柯玛：需量力而行 1990电冰 1997 年 冰箱、空调、洗碗机、微波炉、洗衣机、电热水器、饮水机、桑拿浴房、组合橱柜等几乎全部白色家电 2001 年 锂离子电池、光电子 失败原因：在一年多时间内进入近 10 个家电行业，多元化战略过于多头快进。 起点较低，澳柯玛到 1996 年拥有的剩余经营资源与其多元化进程相比有较大差距。 （数据来源：胡小娟 多元化太多太远 互联网 周刊 2003 6） 分析实行多元化战略的过程中，可以发现大多数企业并没有为该战略的实施创造有利的平台和时机。这些企业或是在主业根基未稳时就贸然选择实施；或是选择进入的行业过多而四处出击，实施的速度过快；或是企业能够用于投资的剩余资源与投资的规模和进程不成比例。盲目地采取不适合本企业发展的多元化战略，不仅分散了企业有限的资源和精力，并且使企业无法确定经营的战略目标，导致管理、财务等各方面的混乱，最终不但失去了在原有市场中的优势，在新进入的行业中也不具有竞争性。以春兰集团为例，在开始多元化战略之前曾经是中国空调市场的龙头，但是在进入汽车、冰箱、半导体等产业之后，春兰失去“空调”这一作为企业核心优势的代名词，而其他业务也不甚理想，春兰这一品牌在消费者心目中的认知度正在下降。企业走多元化道路，为太多的市场提供太多不同价位的太多产品和服务，从而失去方向，公司不知道要朝哪个方向发展，也不知道为什么要这样发展，公司的使命就失去了本来的意义。 2在企业尚不具备进行跨行业多元化经营实力的基础时 ,如何选择能够有力提高企业核心竞争力的战略呢？而策略性外包战略在 业中的成功应用，对于企业发展所起到的作用，给我们提供 了一种在新竞争环境下的选择方向和思考的途径。 6 二、策略性外包对 业核心竞争力的有效提升 （一） 策略性外包的内涵和特征 策略性外包（ 是指一个企业组织整合外部最优秀的专业化资源，授权一家或更多的长期稳定的战略性合作伙伴管理自己的部分非核心业务，以达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力，实现商业绩效目标的一种管理模式。策略性外包不同于传统意义上的单一业务活动外包和协作性外包，它是以核心竞争力为理论基础，通过外部力量的参与，帮 助企业改变其核心业务的运作方式，使企业的经营焦点更为集中，以获得快速、持久、一步到位的企业业绩的改善。企业内部最具竞争力的资源与外部最优秀资源的有效结合，能够产生巨大的协同效应，使企业最大化地发挥其核心资源的效率，建立起竞争优势。所以，策略性外包的实质是基于优势资源互补考虑的一种战略联盟，是提升企业整体竞争能力和获取更大市场竞争优势的经营管理战略。 策略性外包的特征： 1. 有效地整合优势资源 通过外包对企业外部互补性的优势资源进行有计划地搜寻和聚集，以实现资源的有效共享和核心能力的互补，为创造企业持续的核心竞争 优势这一战略目标而服务。 2. 战略性的合作联盟 策略性外包是有别于传统的合资、合作或股权带有产权性质的联盟形式，它是一种契约形式的企业经营战略合作伙伴关系，并且这种合作是建立在资源互补的有效性基础之上的，不仅仅是提供单一的辅助性活动支持，而是帮助企业改变其核心业务的运作方式，以获得快速的、持久的企业业绩改善。 3. 新颖的并行作业模式 外包的并行作业模式改变了以往研发和营销体系两头小，而生产体系庞大的传统企业系统模式，使企业的各项活动可以在空间上分开，而在时间上并行，比如企业在研究开发的同时，可以将生产交由合作 伙伴同时进行。“外包”所产生的并行的作业模式提高了企业的反应速度，有利于形成先动优势，增强对市场环境的应变能力。 4. 快速简捷的组织结构 实行“外包”的企业，由于其非核心业务的剥离，业务的精简会带来组织结构的变化。企业结构可以变得更加精干，富于应变性，金字塔状的总公司、子公司的组织结构，让位于更加灵活，对信息流具有更高应变性的扁平式组织结构。 （二） 策略性外包的理论依据 1. 核心竞争力理论 策略性外包是伴随核心竞争力理论而出现和普及的。核心竞争力 (称核心能力 ,是由美国学者 普拉哈拉德和哈默（ 1990 年在哈佛商业评论上发表的公司的核心竞争力一文中提出的。“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能 ,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。” 3核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上 , 协调不同的生产技能和整合多种技术的 7 知识，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用，使企业获得超越其它竞争对手的持续竞争优势的独特能力。核心竞争力就像支撑企业成长的根，它将战略性资源像养份一样，向多元化 、一体化、战略联盟等企业的树枝、树冠传送，保证企业能够不断发展成长。 并且竞争的全球性、激烈性，以及资源的稀缺性，限制了企业发展多种能力的可能，大量的全球性企业正开始收缩业务范围，突出核心业务。这种调整的趋势正顺应了核心竞争力理论的“归核化”潮流。归核化是马基兹于 1990 年在哈佛学院的博士论文多元化、归核化与经营绩效中提出的概念。归核化经营即企业将多元化经营中的弱势业务或损害企业价值的部分予以剔除，使企业在适应不断演进的企业内外部环境的同时，具备把握未来市场（产业）的创新能力，并将企业的资源和能力用于尚 处在发展中的主营业务和价值创造方面，借此提高企业经营管理效率，建立企业持续成长优势，降低企业风险的经营战略。 4 表 2：“多元化”回归“专业化” 5 公司名称 目前主要业务 曾涉及过产业 归核化过程 当前状况 波音飞机公司 制造民用飞机 家具、澡盆、留声机、快艇、养殖土豆等 卖掉其余产业 世 界 最 大民用飞机公司 奔驰公司 汽车制造 收购丹麦福克斯飞机制造公司，涉足民用飞机制造业 连年亏损，卖掉福克斯公司 世 界 著 名汽车制造商 诺基亚公司 电讯行业 轮胎、彩电、发电设备等 卖掉其余产业 手 机 产 量占全球 24% （数据来源：胡小娟 多元化太多太远 互联网周刊 2003 6） 所以随着这种“多元化”向“归核化”转变的方向，策略性外包应运而生。企业应首先确定自己的核心业务和核心竞争优势 , 通过策略性外包将非核心业务剥离，把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上 ,从而确保企业能够把更多的资源和精力投入到核心业务 ,创造核心优势 ,提高企业的核心竞争力。 2. 价值链理论 美国管理学家波特（ 将企业一系列互不相同但又关联的动态增值活动描述为一条“价值链”。价值 链分为两大部分。一部分是企业的基本增值活动，也即供应链，供应链涵盖整个物流的从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程，是直接为顾客创造价值的活动。另一部分是辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理等。价值链的各环节相互联系 ,相互影响 ,每个环节的运行质量直接影响到其它环节 ,从而对整个价值体系产生致命的影响。 根据波特的理解，企业的竞争优势来源于三个方面 6 （ 1）价值活动本身。价值活动是构筑竞争优势的基石，各种不同的价值活动对企业的成功都是必须的，但是确认那些对企业竞争地位有重 要影响的价值活动显得极为必要。因为对企业而言在重要价值活动 基础上建立和强化竞争优势才能获得成功。 （ 2）价值链内部联系。价值链不是一些独立活动的简单累加，而是由相互依存的活动构成的一个系统。基本活动和辅助活动之间存在着必然的联系，这些联系是某一价值活动进 8 行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势正来源于此。 （ 3）价值链的外部联系。联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。 现在企业间的竞争体现在价值链的竞争上，所以企业的竞争优势来源于企业的价值链的建设，价值链上的弱势环节会影响企业的整体竞争力。但没有任何一家企业能把所有业务都做好，寻求在价值链上的企业合作，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的资源优势互补的行业价值链，确保企业在价值链上的持续的竞争优势，是企业战略选择所要考虑的首要问题。策略性外包能够使企业将资源集中于自身擅长的重要环节，把弱势环节交给专业化企业来完成 ,从而提高企业价值链的整个活动质量和竞争力，保证企业的竞争能力。 3. 比较优势理论 18 世纪末，英国大经济学家李嘉 图提出了“比较优势理论”。该理论认为 :一国与他国相比有相对优势 ,并实行专业化生产 ,无论与他国相比是否有绝对优势 ,该国总可以通过贸易获利。比较成本理论比绝对成本理论更为全面、深刻地揭示了国际贸易产生的根源，强调不同发展水平的国家 都能从国际分工与国际贸易中获益。一国应找出自己的优势最大或劣势最小的产品来生产和出口，而进口自己不具备优势或劣势最大的产品。如果每一个国家专业化于生产它具有比较优势的产品，那么贸易对两个国家都有利。比较优势理论规定了不同地区或国家进行专业化分工的结构和贸易方向。在企业运作中策略性外包 可以使企业运用专业化优势转向从事它们最擅长的工作 ,并且对他们外包伙伴做“己所不欲”的事情 ,从而坐享外包收益。 4. 木桶原理 即木桶的最大盛水量是由组成木桶的最短的那根木板决定的 ,要增加木桶的蓄水量 ,必须将短木板加长。而企业整体竞争能力的大小是由所有生产要素中最薄弱的要素决定的 ,要使这些最薄弱要素达到最好的水平，策略性外包就是最好的方法。通过外包，企业以较低的交易成本将资源要素的“短板”替换成“长板”，借助于外部的优势资源，企业会像木桶由“短板”换成“长板”而增加蓄水量一样，其整体竞争能力就会加强，从而增强企业的 整体竞争优势。 （三） 采取策略性外包的必要性 1. 全球化的大趋势 所谓经济全球化，指的是世界各国、各地区通过密切的经济交往和经济协调，其相互依存和联系、相互渗透和扩张、相互竞争和制约已达到很高程度，形成了世界经济从资源配置、生产到流通和消费的多层次、多形式的交织和融合，使全球经济形成一个不可分割的有机整体，这种经济发展态势、发展进程、发展趋势，称之为经济全球化。 7经济全球化包括资本、贸易的全球化，但影响深刻的是生产的全球化，其具体的外在表现是全球性的对外投资增加，跨国公司的国际化生产规模扩大，地区间的 生产联系更为紧密。生产要素在世界范围内的自由流动和合理配置，为全球化的合作与竞争创造了条件。它消除了国家和地区间的各种壁垒，促进了地区间、国家间的企业从生产、销售到服务的全面的合作。但同时也加速了市场竞争的激烈程度，市场在向买方市场转变，市场需求也呈现多样化的特点，企业如何以更高的产品质量、更优的产品质量和更低廉的成本与竞争者抗衡，以占领尽可能大的市场份额，日益成为企业战略的核心。可以说全球化给企业带来的是如何由合作而在竞争中获胜 9 的思考。 策略性外包正符合全球化的核心思想 合作竞争，通过外部资源的互补性优 势来提升价值链上的竞争优势，以保证企业在竞争中的主导地位。印度依靠从软件外包加工开始，到现在具备软件工程所需的需求分析、总体设计、详细设计、软件开发等一系列先进的研发技术，并且其软件质量和生产管理水平也是居世界前列的。台湾地区的 造能力的崛起也是从给欧美发达国家做 步的，经过近十年的发展，大批的台湾 牌开始走向世界，从 部设备、通信产品等整机到集成电路和零部件，台湾地区已经成为全球 业最重要的制造基地。这些都充分地证明了在全球化这一经济背景下，策略性外包可以为企业开辟出一条新的发展道 路，尤其是在 造企业，它可以将全球经济的资源优势进行合理的有效整合，发挥每个企业的特长走专业化道路，高效的资源优势互补可以确保企业在合作中成长，在竞争中发展。 2. 模块化对传统制造流程的改变 20 世纪 80 年代后期，出现了一批专门在电脑产业价值链节点上专攻某个领域而脱颖而出的企业，如微软、英特尔、戴尔、甲骨文等全新的企业，它们不同于传统的多元化经营的跨国公司，它们的业务范围极为单一，但在其主营市场上却占据支配地位。这说明个人电脑行业的价值链已被拆分成一个个独立的节点，从个人电脑的组装、软件的开发、硬件的生产及 一系列的配套产品和售后服务，都已经成为独立完整的产业部门，大量的专业化企业参与其中并不断壮大。那么一种新的生产模式 温特尔主义就应运而生了，这种新的、水平式的生产结构强调的是产业的集聚效应，要求企业通过细化的产业分工，专注于价值链上某个或几个重要的部分，获得规模效应，同时不同企业间的互相协作与配合，又可以获得范围经济效应，并保持企业在价值链节点上的灵活性。 这一新的生产结构带来的是生产制造流程的改变，“模块化”的出现改变了传统的制造业流程。所谓模块化就是将产业链中的每个工序分别按一定的“块”进行调整和分割 ，包含：（ 1）产品体系或产品设计的模块化；（ 2）生产的模块化；（ 3）企业内部系统的模块化。 8这就表明企业在生产产品时，无需把所有的工序集中在一个地方，可以把每个工序分割开，组成企业间的生产网络，使生产效率得到很大的提高。而企业间的关系也不仅仅是单纯的贸易关系或是以产权为联系的系列关系，是包含技术合作和 中间形态在内的多样化关系。这一系列的改变正好与策略性外包特点相适应，外包的并行作业方式正符合模块化的生产要求，新的生产流程的出现是外包战略出现的原因，和成功实施的基础。 （四） 策略性外包的优势 在一 个竞争日趋激烈的市场环境中 , 策略性外包正成为企业获取竞争优势的重要途径和企业发展的一种重要战略。这正是来源于其特有的战略优势： 1. 改善非核心业务增加整体赢利 企业按照其所具有的核心优势将公司业务划分为核心业务和非核心业务，外包的对象正是企业所不具备竞争优势，不擅长的非核心业务。将非核心业务外包给更具优势的专业企业，即可以降低自身的风险，也可以充分利用外部的优势资源，同时通过一定的合同条款制约，其业务质量能够得到显著而迅速的改善，从而对核心业务的发展起到推动作用，增加公司的整体赢利。 2. 突出企业对核 心业务的重点管理 将部分业务外包外包，有助于企业将更多的时间、精力和资源投入到核心业务上。同时 10 对于非核心业务，可以对发包项目的服务等级、成本构成、质量检测制定明确的标准，并要求承包方以合同形式予以承诺。这样企业就可以根据合同的履行情况实现对成本和质量的监控，对承包方进行选择和限制，从而实现预期目标。 3. 有利于控制和降低生产成本 由于实现了对非核心业务的成本、质量控制，对业务进行更新和优化设计，采用先进技术和有优质服务等，因此能够有效地控制成本。控制成本往往是企业采用外包的直接动因。 4. 变不利为有利创造新优 势 承接外包项目的外包服务企业在提高外包服务质量的同时，也将发包方的非核心业务领域创造成为自身的核心领域，打造了自己的核心竞争力。外包服务企业往往是所从事业务领域的技术领先者，具备一定的竞争优势，它们对所提供外包服务的业务能够施以更佳的优化设计、科学运作与管理，并通过不断更新企业系统和流程，来保证高质量、高效率地完成承包项目的任务，并由此创造独特的竞争优势。 5. 实现企业的战略转型 外包有利于在新的市场环境中打破传统行业界限，与外包服务企业形成跨业务领域 的战略联盟，增强彼此的竞争力。通过外包战略，许多传统意义上的企业已经实现战略转型，构筑起其在主营业务领域的主导地位。 三、策略性外包在 的应用 2003 年，全球 源外包服务的开支将突破 1510 亿美元，全球外包市场的复合年增长率为 亚太地区则为 另外根据 200 余家全球大型企业决策人物的一项关于外包市场的调查结果显示，外包已经成为一项企业用以提高核心竞争力、降低运营成本、巩固市场份额的战略性选择。 9 （一） 策略性外包的模式选择 在选择外包方式时，应该结 合自身企业的实际实力和需要来选择。在多种模式里，没有任何一种方式能够“以一概全”，所以企业必须研究和决定采取能够为自己带来最多附加价值的方式。企业现行采用的主要外包模式； 1. 活动外包 活动外包指的是原先由企业内部自营的活动改由外部供应商去执行完成的外包方式，它适用于在企业需要额外资源来掌握流程的时候。这种方式主要是借助外部企业的资源优势来执行某一特定功能，从而弥补企业自身在价值链上缺失的环节。活动外包强调活动本身的执行情况，使企业能够降低风险并节约成本。活动外包包括企业价值链上的所有活动，如财务、人力资源、生 产、销售、物流配送、信息管理等各项活动都适用于活动外包的形式。活动外包已经为大多数企业所应用，像人们熟悉的 柏、惠普等企业都是通过外包加工而成长起来的。 2. 服务外包 企业仔细选择专业的外部服务供应商，促进企业组织再定义，再聚焦。并在必要时根据外包服务提供商的专业积累，创新扩大服务层面。企业组织可从与服务供应商的合作中收益，并促使企业更专注于其所长、具备竞争优势的业务。服务外包让企业对想要达成的目标或成果，以及关系管理等有一明确的定义，企业不再把注意力投注于过程。服务外包的主要方式 11 包括脑力资源外包和管理 外包。 3. 合包 合包是指供应厂商和企业雇主之间的关系，比正规的外包模式更为紧密，通常由企业雇主提供外包业务所需的人员或经理人，来与承包方共同完成外包项目。在合包关系下，双方是以一致目标合作的合伙关系，双方的地位相等，双方都有义务提供达成目标所需的资源。但此种方式需要建立在双方对彼此需要的认知以及共同经营目标的基础之上。如果无法达成目标，企业不会得到任何补偿。 4. 利益关系 这是一种供应商和企业雇主双方共同投资和共享利益的战略联盟的外包合作方式。这类关系的本质在于合作双方在达成基准共识后，共同合作以达成企业战略目标 。双方共同承担风险，同时共享利益。如果利益无法实现，供应商不会因他们的努力和投入而获得任何报酬。 （二） 策略性外包战略的实施步骤 企业要成功实施外包战略需要以下三个步骤： 第一步：企业内部分析和评估 主要工作是确定企业外包的需求并制定实施的策略，首先要考虑的是确定企业的核心能力是什么，不能只单纯地着眼于减少成本。而判定企业的核心竞争力的标准，要看是否具备用户可感知的价值，核心能力可使用户感受到产品的效用；是否具备专有性，核心能力是企业差异化的有效来源 ,具有竞争对手难于模仿的独特性；是否具有潜在的扩展性 ，核心能力能够覆盖多个部门和产品 ,并能延伸出多个产品。同时结合企业的实际情况确定哪些非核心业务需要外包 ,并收集大量的材料和数据以确定企业的外包业务是否能实现预期目标。 第二步 :选择外包业务的服务提供商和签订合同 所选择的承包方是否具备外包业务所需的专业竞争优势是选择的标准，好的外包商能够提供比自己生产更好的质量和效率，从而能够降低风险和成本，实现整合外部资源提高企业绩效的目的。在评估外包服务供应商时，应集合各方面的专家，仔细分析企业内服务等级、需要解决的问题、质量标准及详尽的需求等各方面，并从信誉、技术力量 、规模与实力、服务态度、财政状况等方面去审核服务提供商。在签约时应注意合同对各项服务条款的定义是否明确，同时 ,应当考虑可能发生的变化和问题 ,应商定一个处理这些变化和问题的程序。这样 ,才能保证业务外包健康进行 ,卓有成效。 第三步 :外包的实施和管理 在业务外包实施过程中 ,企业应该保持对外包业务性能的随时检测和评估 ,与外包商保持经常性联系和沟通，并在出现问题时及时协调解决， ,以做进一步的磨合与改进。同时注意帮助企业内部员工适应这一新的经营方式，保证企业组织的管理的有序和稳定，确保战略的顺利实施。 （三） 规避策 略性外包在 的误区 误区一：外包有可能会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业经营的不确定性和独立性，进而影响到企业整个业务的发展。但是在专业性、技术性很强，更新速度飞快的 域，精细化和模块化要求每个企业要想占据领导地位 ,就需要在最核心的地方有专业和专长，并且再强的企业也不可能万事包办。 误区二： 包服务只能做 分。 现在的 包服务已经不仅局限在企业的 12 备范围，也可以提供与企业相关的一些非核心业务的外包管理，包括财务、采购、人力资源、客户管理等价值链上的活动。 误区三：外包只 有大企业才需要、才能做得起。外包不仅不是大企业的专利，中小企业相 比大企业来说，更需要 包服务。一方面，要维护企业复杂的应用系统，就不得不雇佣不同类型的 才，企业需要花费庞大的精力，来应对 员流失、系统的升级、维护，资金更加捉襟见肘，从而导致企业信息化难以顺利实施。另一方面，随着互联网向纵深的 推进，企业信息化的实现需要更加专业的 术，以及高效的 术管理来完美结合，这些不是一般的企业 员能够完成的。因此，在这种背景之下，越来越多的中小企业开始关注 务市场。 （四） 策略性外包实 例分析 索尼爱立信的成功崛起 作为全球第三大的手机制造商爱立信，从 2000 年起就开始出现业绩下滑的趋势，其手机业务的经营更是出现了许多问题，爱立信企业的整体经营也逐步地陷入了困境。从爱立信公司公布的年财务告中可以清楚地看出，其手机业务的业绩在年出现大幅度下跌的现象，全年共亏损亿美元，全球市场占有率也从降到左右。 爱立信手机部门总共损失了 美元， 3%的市场份额转移给了诺基亚 。 10爱立信手机业务亏损既有来自诸如诺基亚、摩托罗拉、西门子等强劲竞争对手的激烈竞争，更重要的原因则 是在于爱立信对于手机市场的反应速度慢，手机类型单一及产品质量的问题，造成爱立信在手机市场缺乏竞争力。同时索尼作为全球最大的电子消费产品制造商，却一直无法在手机市场领域建立起自己的竞争优势，虽然其推出的产品在质量和外观设计上都受到消费者的认可，但由于其受制于通讯技术和营销体系的限制，只能成为手机市场的第三级力量。 图 111： 2003 年中国手机品牌拥有率示意图（单位： %） 立信三星西门子 飞利浦松下阿尔卡特尼 科健2003 年中国手机预购率示意图（单位： %） 13 3 立信阿尔卡特飞利浦波导T 尼 厦新 科健2003 年中国手机品牌忠诚度示意图（单位： %） 4 20510152025303540诺基亚三星 索尼摩托罗拉飞利浦三菱阿尔卡特西门子松下 导爱立信科健 海尔（数据来源：廖伟明 中国手机市场品牌研究报告 世界商业评论 2004 在 2003 年，爱立信在手机市场上的品牌影响力只排在第三位，而索尼的影响可谓处于末流，只占 手机的预购率爱立信也远远低于诺基亚、摩托罗拉、三星等手机市场巨头，只排在第五位，占 索尼则为 比例过低；在品牌忠诚度上，索尼却排在第三位，占据 比例，爱立信所占比例则较低，只有 以上的数据说明爱立信和索尼在手机市场都具备某一方面的优势，但都无法构成企业占据市场主导的绝对竞争优势。 面对此种情况，爱立信和索尼以及时、主动的战略调整来面对市场的变化。爱立信有限公司副总裁郝建民说：“这次调整就是要把人力、现金流等资源集中到別人不能做我們能做、而且利润空间更大的领域，也就是把好钢使在刀刃上。” 12爱立信与索尼在 2001 年 10 月 1日正式将手机业务合并，组建索尼爱立信移动通讯公司。这是 一次典型的以双方优势资源互补，共同投资共享利益的利益关系式的策略性外包战略联盟合作方式。 爱立信总裁兼首席执行官 思文凯 说： “ 通过合并爱立信和索尼公司在产业方面的互补能力，并随着产业迅速向移动互联网方面转化，新公司的独特定位是成为电信产业世界领先的制造商。 ” 13索尼爱立信整合了 索尼在消费性电子和娱乐产品 领域的核心优势 音乐、图像和游戏方面的专业经验 ，以及 爱立信其领先的移动通讯技术 和 全球最大的移动通讯运营商用户基础 这两方面的优势，从而构建起了自己的核心竞争力，即生产富有娱乐性的手机电子消费产品 。 爱立信和索尼将它 们在北京的生产工厂合并作为索尼爱立信的生产基地，爱立信应用其在通信领域的领先技术和品牌优势专注于手机的技术研发、品牌推广。索尼则利用其在消费电子产品的经验负责手机的外观设计，生产和市场营销，给手机注入更多的娱乐元素。 14 索尼爱立信在 2002 年推出了第一批产品，虽然并不成功，但通过近两年的磨合，索尼爱立信的战略在手机市场已经开始初现成效了。 索尼爱立信 在 2004 年 索尼爱立信手机出货量达 到 1260 万台，比去年同期增长 56%；销售收入达到 欧元，比去年同期增长 40%；税前收入达到 欧元，净利润为 5500 万欧元，分别比去年同期增加 9400 万欧元和 1200万欧元 ， 增长 了 204%和 28%。 所以互补双方核心优势的策略性外包被证明是成功的。 表四 14： 索尼爱立信财务数据对比 年度 项目 2002 全年 2003 全年 2003 第三季度 2003 第四季度 2004 第三季度 2004 第 四季度 2004 全年 出货量（百万） 售额（百万欧元） 4176 4673 1305 1437 1678 2005 6525 税前收入（百万欧元 ） 130 39 46 136 140 486 净利润（百万欧元） 86 62 43 90 55 316 （数据来源：笔者根据 2004 年索尼爱立信财务年报整理而来） 四、策略性外包给中国 业的思考 （一）联想在与 购中的得与失 在 2004 年的 12 月 8 日，联想宣布与 并购正式成功。所收购的资产包括 有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道：“ 牌及相关专利、 圳合资公司（不包括其 X 系列生产线）；以及位于大和（日本）和 罗利（美国北卡罗来纳州）研发中心。为了此次收购，联想集团共付出了 美元现金、 6 亿美元股票，同时承担了 司 5 亿美元的债务，共计 美元。 持有联想集团 股份。 15 由此，联想全面接管 全球 人电脑业务，与 在全球 售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟 。联想与 并购，是典型的策略性外包的应用。联想曾经的多元化战略并没为其带来预期所期望的发展业绩，于是联想开始了战略转型，回归其主营业务 脑业务。但对于联想而言。若要寻求新的利润增长，单纯的国内业务 已经无法满足这种需求，因为如今 20%的国内市场占有率已近极致， 国内市场已无太大的上升空间。所以联想寻求开拓国际市场，走国际化道路成为战略目标的首选。但仅由联想依靠自己的能力去开拓渠道，打造品牌，不但分散了联想有限的资源，并且增加了战略实施的风险所以联想通过此次对 个人电脑业务的全面并购，可以借助 有的营销渠道和销售体系为自己的国际化道路铺路搭桥 ,同时可获得 脑领域的研发和技术优势 ,为联想提升国际品牌的地位和形象创造基础。 另一方面 脑业务在 2003 年净亏损 美元 , 务已经成为 一 15 个沉重包袱，继续保留的意义不大。如果把 务以及有关技术转包出卖 ,仅在这次交易中可以获得一笔巨大的收入 ,也实现了对联想集团的战略投资 ,跃成为其第二大股东。同时 来业务的着眼点在于服务器存储以及计算机芯片等技术含量更高、盈利能力更强的高端市场。 不赢利的非核心业务外包后，将其战略重点和资源全力发展 服务器及 务等高利润业务 ， 功实现了从传统意义上的 造销售商向高端 务提供商的战略转型。 但是综合分析联想的并购过程 ,联想在未来存在着以下几 种风险 : 第一、 潜在的品牌危机易导致客户群体的流失 在这次并购中 ,联想最为看中的是成功收购 “ 标。联想在未来五年内可以使用 标，而之后将只拥有 标。 联想希望依靠 吸纳 客户群，从而大幅提高其全球销售额 ,有效拓展国际市场。但是在五年后， 给联想的 “ 标还有多少价值是值得怀疑的。因为个人电脑“ 标只不过是 一个子品牌，是依托于 品牌优势基础之上的，可以说“ 没有自己的品牌基础，如果失去了 品牌支持，它将失去其原有的价值 ,联想也无法实现其预期的目标。究其原因就在于联想缺乏其在国际市场的核心竞争力， 联想在全球 没有标杆力量，它并 不是 技术 研发的领袖， 也无法 代表最高的品质和最优质的服务，当 “ 商标转到了联想名下，它就不再是背靠一个强大的主品牌，而 只 是成为联想 这一国际弱势品牌 的一个子品牌 ，联想也就无法实现依靠这一品牌价值而提升自有品牌竞争优势的目的 。 而这一潜在的品牌危机也会使联想有失去 有客户群体的危险。因为购买 人电脑的客户群体是相信 域的品牌和技术优势 ,但面对在国际市场知名度尚低的联想 , 有客户群体将很难保持其原有的品牌忠诚度 ,所以有造成原有客户群体流失的危险。并且这一危险现在已经有显现的可能，占 体个人电脑业务 10%的原有的美国政府和官方机构的定单将很难留住，并且 大客户通用电气已考虑转为购买戴尔的个人电脑产品。 如何保持住 品牌优势，防止 有客户群 体的流失 ，是 这次并购案留给 联想 思考解决的 最严峻课题，如果这部分最有价值的资产流失， 则 意味着此次联想 收购 是一次失败的收购。 第二、 二者企业文化的融合难度 联想在成功并购 人电脑业务后，将面临如何将 有的企业文化进行有机整合，从而创造新联想文化的问题。 引领 其是 流的企业领袖，它的蓝色巨人的企业形象被赋予太多的美国文化的内涵。如何把具有鲜明中国文化背景的联想企业文化注入收购的 务领域，使之有效的融合，将是联想必须思考的第二个课题。同时对于分布于全球 200 个国家的 务，联想如何整合当地的文化和经营布局，对于处理国际业务经验尚浅的联想而言，也是有相 当难度的。 第三、 优秀人才流失的危险 根据此次并购协议，联想购买的不光是 人电脑业务的办公机构、场所 、技术设备 等， 员工也被算做无形价值， 被统一打包收购。联想希望通过此次收购能够获得支撑 务优势的人才基础，从而能够延续和提升 务领域的核心竞争优势。但对于这些 近万名分别来自 160 个国家和地区 的海外员工 ，如何 进行有效的 管理对联想来说是一个巨大的挑战。 对于为曾经作为世界第一的蓝色巨人工作过的员工，突然间成为在国际 界尚不具备广泛知名度的联想员工，这种员工心理落差，以及如何适应联想企 业文化，都是联想需要认真考虑的。 第四、 财务风险 在这次并购中，联想 付出 了 美元的成本代价 ，包括 美元的现金和价值 6 16 亿美元的联想普通股 ， 同时 承担 有的 5 亿美元的净负债 。 另外，联想将在收购 美元外，再支出 美元作为服务费用，从明年第二季度起开始分三年 支付， 联想为此次收购的总 支 出 将 达到 美元 。联想为此次的并购可谓倾其所有，联想还将继续为生产投入注入资金，所以联想在并购后，其短期利润下滑，资金链紧张将不可避免。 （二）联想得失对策略性外包应用的启示 由联 想在此次策略性外包并购中所扮演的角色可以看出， 是最大的赢家，既甩掉了长期亏损的包袱，成功实施核心业务的战略转型，又完成了对联想的战略投资 ,成为其第二大股东。虽然联想投入了大量资金，却只成为这