【毕业学位论文】（Word原稿）芬美源公司全面预算管理改进研究

位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 1 一、 绪 论 （一） 研究的背景及意义 1、 研究的背景 全面预算管理自从 20 世纪 20 年代在美国的通用电器、杜邦公司实施后，作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，迅速成为大型企业管理的标准控制程序。 全面预算管理是一种系统的企业管理方法；是企业内部控制的一种主要方法 1；是现代公司治理的重要组成部分与制度安排 2；也是衔接战略、目标和执行的管理与控制工具，它对配置、控制企业资源有很重要的作用 ,美国著名管理学家戴维认为，能够将企业的所有关键问题融合在一个体系之中的方法为数不多，全面预算管理则是其中 之一。 2006 年 12 月财政部颁布 的 新企业财务通则明确提出了企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理； 2007 年 5 月国务院国有资产监督管理委员会制定了中央企业财务预算管理暂行办法 , 要求企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理； 2010 年 4 月财政部、银监会、保监会、证监会、审计署下发关于印发企业内 部控制配套指引的通知，其中企业内部控制应用指引第15 号 全面预算，对全面预算作出全面的规定，要求自 2011 年 1 月 1 日起在境内外同时上市的公司施行，自 2012 年 1 月 1 日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行，择机在中小板和创业板上市公司施行，鼓励非上市大中型企业执行 3； 2011 年 11 月国务院国资委下发关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知， 此通知 从完善全面预算管理组织体系、坚持战略引领与价值导向、改进预算编制方法、积极推动对标管理、加强关键指标预算控制、强化预算刚性约束、加强 预算执行结果考核，实现预算闭环管理、大力推进信息化建设 等 八个方面对企业强化全面预算管理提出新的要求。从以上可以看出，企业推行全面预算管理具有非常重要的意义。 位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 2 2、 研究的意义 芬美源公司 自 2009 年开始推行全面预算管理，随着公司规模的不断扩张，公司内部管理的复杂程度日益加大，在精细化管理的理念下，如何改进目前公司全面预算管理运行中出现的各种问题， 完善 目前的公司 全面预算管理体系 是公司现阶段管理中迫切要解决的问题，一套适合芬美源公司运行全面预算管理体系对于实现公司的战略与发展规划、 加强 公司 内部控制 体系 、提高 公司 绩效管 理水平 、提升公司的核心竞争力具有十分重要的意义。 （二） 研究的 主要内容 本文以全面预算管理相关理论为基础， 针对 现阶段 芬美源公司全面预算管理 中出现的预算观念落后、预算保障体系不健全、预算编制中的博弈现象、预算控制体系不完善、预算考核流于形式等问题，结合公司的实际情况，借鉴国内外全面预算管理的先进理论与实践经验，提出全面预算管理体系改进方案，完善 芬美源公司的 全面 预算管理体系。 （三）研究的思路及方法 本文主要采用 文献 研究 法 与 调查 分析 法相结合进行研究 ， 首先对芬美源公司全面预算管理现状进行了全面的分析与归纳，然后找 出存在的问题，提出相应的改进对策， 论文按照以下技术路径展开研究： 图 1 论文技术路径图 芬美源公司全面预算管理 存在的问题 结论 相关理论 与实践 综述 芬美源全面预算管理 工作 现状 绪论 芬美源公司全面预算管理 改进对策 位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 3 二、 相关理论 与实践 综述 （一） 全面预算管理 1、 全面预算管理的 涵义 预算（ 是一套预先设定的标准，将企业未来的经营策略及运营目标用数字量化，以货币单位来表达，作为未来绩效衡量的依据，以落实各责任单位的目标，从而达到经营管理的目的。 全面预算管理是一种系统方法，是战略管理落地的工具、计划控制的工具、资源配置的工具，是战略量化的结果，主要用来配置企业的 财务、实物和人力等相关资源，以实现企业的战略目标，提高企业绩效水平。著名管理学家彼得 包括预算在内的经营指标不是列车的时刻表，它可以比作是轮船航行用的罗盘，罗盘是准确的，但是在实际航行中，轮船可以偏离航线很多英里，然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需的时间”。 2、 全面预算管理的内容体系 企业全面预算管理体系主要包括 经营 预算、财务预算、资本性支出预算三类， 经营 预算是指与企业日常业务直接相关的经营活动预算，包含销售预算、研发预算、供应链相关预算、行政 费用 等预算；资 本性支出预算主要是长期投资预算，包括 在建工程、 固定资产等投资预算 ； 财务预算主要是与企业财务状况、经营成果、现金流量有关的预算，包括资产负债表预算、利润表预算、现金流量表预算。具体包含的内容与关系如下 图 ： 位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 4 图 2 全面预算管理体系 3、 全面预算管理的编制方法 全面 预算编制的主要方法有： （ 1）零基预算：是指在编制本期预算费用时，不考虑过往期间的相关费用的发生情况，按照本年业务的实际 需求编制 预算相关费用，优点是充分考虑到 相关费用的合理性及必要性，缺点是编制的工作量较大，主要应用于费用预算的编制。 （ 2）增量预算：是指在编制本期预算时，参照过往期间的相关费用实际发生数，考虑本年实际业务量调整的情况，在以前期间的费用基础上增加一定的预算为当期预算值， 本年预算编制的基础是假定过去发生的业务及费用均是合理的， 其缺点是其确定的预算不一定合理，优点是编制相关预算相对 简单 。 （ 3）固定预算：是指在一定业务量水平下， 本年 各期的预算值基本保持不变，与以前各期的预算值基本相同，它适用于经营及产能较为稳定的企业。 （ 4）弹性预算：是指在编制预算 时， 相关 预算项目充分考虑到业务量变动这一因素，预算值与业务量基本成正比例变动，从而使预算值更趋近实际值，便于预算的编制、执行与评价。 （ 5）定期预算：是不变的预算期（如年度、季度、月度、周）作为预算期间来编制预算。 资本支出 预算 产品成本 预算 财务费用 预算 销售及管理费用 预算 资产负债表预算 利润表 预算 现金流量 预算 销售预算333333 生产预算333333 应收账款 预算 库存 预 算333333 材料采购 预 算算 算 直接人工 预 算0000 算 制造费用 预算 位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 5 （ 6）滚动预算：是指在前期预算完成的基础上，根据当前的经营变化，调整下个期间的预算，并将预算期间连续向后推移，使整个预算期始终保一定时期的跨度。 （二） 博弈论 博弈论（ 也称为“对策论”、“赛局论”，孙子兵法是中国古代 最早的一部博弈论著作，近代对于博弈论的研究，开始于 策墨洛（ 波雷尔（ 冯诺依曼 （ ， 1928 年 冯诺依曼 论证 了博弈论的基本原理，博弈论的正式诞生 。 博弈论 是指某个人或 者 组织，在平等的对局中各自利用对方的策略变换自己的对抗策略 达到 取胜的目的，博弈论 考虑对局中个体的预测行为和实际行为，并研究它们的优化策略 ， 博弈主要可以分为 合作博弈 和 非合作博弈 ，合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方的利 益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加，合作博弈研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即 收益分配 问题，合作博弈采取的是一种合作的方式，或者说是一种妥协；非合作博弈是指一种参与者不可能达成具有约束力协议的 博弈 类型，这是一种具有互不相容的情形，非合作博弈研究人们在利益相互影响的局势中如何决策使自己的收益最大，即策略选择问题。 由于委托代理关系的存在，全面预算的考评者与被考评者由于信息的不对称性，在全面预算编制过程中，利益相关者为了各自的立场与利益不断的进行博弈，预算博弈的结果常常会产生预算松驰的现象，对全面预算编制的准确性会受到影响，因此博弈论对于研究全面预算管理有着重要的意义。 （三） 标准成本 标准成本（ 起源于 以泰勒为代表的“科学管理”思想 ，1903 年 泰勒 发表了科学管理一书，指出产品的标准时间定额的制定程序，为标准成本的产生提供了基础， 1906 年美国会计师 一次提出的“标准成本”概念，为生产过程 中的 成本控制提供了 理论基础。 标准成本是在技术测定与调查分析的基础上，综合考虑目前企业现在产能、生产规模、技术条件、设备能力、资源分布等情况确定产品或服务的正常目标成本，它是一种经过努力可以达到的成本，它可以作为企业控制成本的依据。标准成本系统分为标准成本的制定、实际绩效量度及标准与实 际绩效的差位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 6 异比较三大模块 ， 标准成本系统着重在于差异分析，可以分析实际成本偏离标准成本的程度 ， 标准成本与相应的差异分析使得管理者能够使用例外管理，节约管理者大量的时间，同时简化了财务成本核算的难度，使成本控制更加有效。 标准成本差异包括材料成本差异、人工成本差异、制造费用差异三大类。材料成本差异通常分为价格差异与数量差异；人工成本差异通常分为人工效率差异与人工工资率差异；制造费用差异通常分为变动制造费用差异与固定制造费用差异。 标准成本是成本管理的一种重要应用理论，在国外被广泛应用于各行业，在全面预算管理中， 以标准成本作为成本费用预算的编制基础，有利于简化预算编制的工作量，确定合理的预算定额基础，标准成本的核心思想是用差异分析来达到成本控制的目的，预算差异分析是全面预算管理体系中非常重要一个环节，在预算差异分析中结合标准成本的应用有利于预算的控制与分析，厘清预算差异产生的因素，为预算调整确定合理的尺度。 （四） 平衡计分卡 平衡计分卡是由罗伯特 大卫 0 世纪90 年代初共同开发的 ， 平衡计分卡是驱动绩效的评价指标体系 4,它将公司的战略与绩效评价有机的联系一起，将公司的 战略转化成了具体的目标和绩效评价指标， 它 在传统单一的财务指标绩效评价指标上补充了顾客、内部业务流程、学习与成长三个不同维度的指标，强调“平衡性” 5，从而实现了内部与外部平衡、长期目标与短期目标平衡、驱动指标与结果指标平衡、财务指标与非财务指标平衡 ，它综合考虑了投资者、员工、顾客三个层面的指标， 平衡计分卡主要从以下几个维度来设计绩效评价指标： 顾客维度：为了达到目的，我们应该如何面对顾客？公司为了持续发展，必须提供合格的产品和满意的服务，平衡计分卡提出了市场占有率，客户保有率、客户满意度等指标，同时选取成 本、质量、服务、时间等具体维度指标，努力使顾客满意。 内部业务流程：为了让股东和顾客满意，我们应注意那些业务流程？平衡计分卡从顾客与股东角度出发，从价值增值的角度，对公司业务流程进行梳理，找出核心增值的流程和最佳业务实践，提出了从成本、时间、质量、柔性四个维度来选取评价绩效指标。 学习成长：为了达到目的，应如何保持革新与改善的能力？员工学习成长是业务流程有效执行、顾客满意、财务绩效卓越的基础，人的因素是企业成功位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 7 的关键因素，平衡计分卡认为企业应重视分析企业各层员工的现有能力与企业发展相匹配的能力需求间的差距， 加大对员工的投资，从而提高员工的技能，提出从员工培训、流程效率、新产品销售比率等维度选取相应的评价指标。 财务：为了财务成功，我们如何面对股东？企业的一切的管理工具都是为了提高企业的财务绩效，创造让股东满意的财务绩效，若不能提高财务绩效，任何方法、管理工具都是徒劳无功的，平衡计分卡认为它是学习成长、顾客、业务流程维度的结果指标，通常可选取每股收益、净利润、净资产收益率等评价指标。平衡计分卡四个维度的关系如下图： 图 3 平衡计分卡 （五） 国 内外 全面预算管理先进经验 1、 国外先进经验 全面预算的发展及应用产生于 19 世纪未，在西方国家当作是企业管理的主要方法之一，在大量的工商企业中被广泛的应用，其研究及实践发展主要经历四个阶段： （ 1） 成本费用预算阶段： 19 世纪未，预算首先在英美的政府中进行运用，其主要目的是控制政府的开支， 1911 年，泰罗在科学管理原理一书中，提出了标准成本、成本差异为了达到目的，应如何保持革新和改善的能力？ 为了财务成功，我们如何面对股东？ 为了达到目的，我们应该如何面对顾客？ 为了让股东和顾客满意，应注意那些业务流程？ 业务流程 财 务 顾 客 学习成长 远景战略 位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 8 分析等概念，将它们运用于成本管理中，这就是预算管理理念诞生的初期阶段，1922 年， 版了预算控制一书，它从控制的角度系统的阐述了成本费用预算的控制作 用。 （ 2）财务资源规划阶段 20 世纪 20 年代，预算管理吸收了一些先进的管理方法，将预算管理从成本费用预算扩展到对财务资源规划领域，预算管理广泛应用于现金流、存货、财务计划中，此阶段的预算控制与协调的范围相对比较全面，它是全面预算管理的 雏形 。 （ 3）以目标利润为导向的全面预算管理阶段 在 20 世纪初期，由于第一次世界大战对美国工商企业的巨大打击，美国的通用及杜邦公司将原来的财务预算扩展到以目标利润为导向的经营预算，对公司的经营管理起到了很大作用，随后在大量的工商企业中推广应用，在这个阶段全面预算管理理论相对全 面，其方法及实践相对成熟，先后出现了零基预算、作业基础预算等预算编制方法。 （ 4）以战略管理为导向的全面预算阶段 20 世纪九十年代，随着信息时代的到来，企业的经营环境发生了很大变化，平衡计分卡、作业成本、全面质量管理、流程再造等理论与方法的出现，以目标利润为导向的全面预算管理逐渐不能适应企业的发展，越来越多的企业开始关注战略对全面预算管理的影响，全面预算管理必须改变以追求短期利润为导向的观念，以战略为导向的全面预算在这一时期得到了长足的发展，在发达国家，全面预算管理成为企业必备的管理工具。 2、 国内先进经验 20 世代八十年代后，全面预算管理的方法与理论开始引入国内，部分企业开始探索适合本企业的全面预算管理模式， 1993 年宝钢集团开始推行全面预算管理，取得了较好的效果， 1994 年中石油集团实施全面预算管理解决了资金预算管理，有力提升企业的国际竞争力， 1999 年武钢集团开始推行全面预算管理，成功的将预算与战略融合，从全面预算管理在国内大中型企业应用情况来看，都取得了较好的经济效益，提升了企业的管理水平。 从国内全面预算管理实践发展来看，先后出现基于销售、目标利润、现金流量、目标成本、 衡计分卡、战略的预算管理 模式，国内学者的相关研究不断丰富了全面预算管理理论与实践创新，如汤谷良认为全面预算是公司治理的游戏规则，全面预算管理具有全面、全员、全程的特点；潘爱香认为全面预算是公司治理结构的一部分；苗振亚认为全面预算管理应与公司战略结合位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 9 起来； 于增彪 认为全面预算是整合企业资源的有效方法之一，随着全面预算管理理论的不断发展与完善，越来越多的企业在经营管理中开始运用全面预算管理。 位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 10 三、 芬美源公司全面预算管理 工作 现状 （一） 公司简介 芬美源公司 成立于 1996 年， 是以开发、生产、销售食品香精为主业的食品配料生产企业，产品 用于方便面、休闲食品、肉制品、复合调味品及餐饮食品等 行业 ，公司被评为全国食品行业创新型企业、广东省百强创新型试点企业。公司在广州、南昌、厦门、上海、沈阳、西安、北京、郑州、武汉、成都等地设有客户服务中心，公司占地 58000 房建筑面积 55000 有国内先进的酶解、抽提、干燥、粉体制造等生产装备，具备年产粉体产品 20000 吨、膏体产品 18000 吨的生产能力，并拥有国内首座 10 万级 准的风味配料厂房，规模在国内同行业名列前茅，公司现有员工 505 人，员工中具有大专以上学历的 252 人，占 49%。公司注册资金 7800 万元，股本结构为：自然人持股85%， 战略投资者 持股 15%，公司已于 2009 年完成股份制改造，正积极筹备 芬美源公司在 “以人为本，共同发展”的企业经营哲学指导下，坚持走以科技进步和自主创新带动企业发展的道路，迅速发展成为国内咸味食品香精行业的龙头企业，创造了骄人成绩 ， 公司秉承“全心全意助你创未来”的企业宗旨，专业于咸味食品风味的传承和创新，为食品工业化提供风味支持；做国内大中型优质食品企业的战略合作伙伴和跨国公司的主要供应商 ， 公司产品不断扩展，全方位、立体式地满足国内不同领域 、不同层面的客户需求，公司重视人才，尊重人才，以“尚能尚德，讲信修睦，合力同心，共同发展”的人才理念汇聚了一批行业内知名的专业人才，形成了研发中心、营销系统、品质安全系统、财务系统、运营系统等五大系统，并构建了一支业务精湛、执行力强的管理团队，公司 2007 年全面实施了 统，按照准上市公司的要求建立健全了公司的治理结构，完善了公司的管理体系 ，公司从 2009 年开始推行全面预算管理。 公司的主营产品主要有： 位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 11 图 4 芬美源公司主营产品图 公司的 组织架构图如下 图 5 芬美源公司组织架构图 股东大会 总经理 董事会 战略委员会 提名委员会 薪酬委员会 审计委员会 董事会秘书 人力资源部 研究所 采购部 营销中心 制造中心 品控中心 子公司 财务管理部 监事会 位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 12 （二）全面预算管理工作开展历程 1、 导入阶段 2009 年芬美源公司完成了股份制改造，并积极筹备上市工作，在这种背景下，为了完成公司上市相关的业绩目标，当年开始了全面预算管理的探索之路，当时预算编制的主要工作是由财务管理部主导完成，这时期的预算编制并不是严格意义上的全面预算，主要围绕利润表进行，主要预算指标是收入、成本、费用、利润指标，年度预算经公司管理层审批后，下发至各部门执行，月未由财务部门统计实 际发生数据和预算数据的差异，出具预算执行情况报告，分发至各部门分析预算差异的原因，并在月度例会上向公司管理层汇报预算执行状况。 在 2009 2010 年，芬美源公司预算管理工作主要停留在编制及分析阶段，预算管理主要由财务部门来承担，业务部门对预算参与度不高，预算与业务结合的深度与广度并不够，预算管理的效果并不明显。 2、 发展阶段 2011 年以后，随着芬美源公司业务不断增长，公司管理层意识到全面预算管理对经营管理的重要性，成立了全面预算管理委员会，各部门主要负责人担任全面预算管理委员会委员，改变了以往由财务管理部孤 军作站的局面，强调预算编制工作由各部门共同参与编制，并多次外聘讲师来公司进行全面预算管理培训，提高全员对全面预算管理的认识。 在这一阶段，全面预算管理主要开展了如下工作：首先，规范了预算编制流程，由于前几年推行预算管理的过程积累了一定的历史数据，逐渐将预算编制内容从财务预算向经营预算延伸， 实现了财务预算和业务计划的互动和融合 ，形成了一个较完善的全面预算编制体系，在坚持按预算进行开支的理念下，各部门对全面预算编制的参与度普遍提高；其次，加强了全面预算的执行过程管控，实时监控预警各项开支是否超出预算，对成本费用 的管控取得了一定的效果；最后，尝试绩效考评与全面预算执行结果挂钩，将全面预算管理推向一个新的高度。 经过近几年的探索与实践，从公司目前全面预算推行的进展来看，全面预算管理体系逐渐完善，它对公司的经营起到了良好的支撑作用，为公司进行目标管理提供了一个较好的工具，对合理配置资源起到了综合协调作用，提高了公司的管理水平和核心竞争力。 位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 13 （三） 全面预算管理工作 现状描述 1、 全面预算管理 机构 芬美源 公司在董事会下设立全面预算管理委员会 ,总经理任全面预算管理委员会主任 ,财务、人力资源、研究所、采购部、营销中心、制造中心、品控中心、子公司相关部门的负责人担任 全面 预算管理委员会委员，预算管理委员会常设机构设在财务管理部。 预算委员会的主要职责是：（）拟定全面预算管理的政策、制度、相关流程；（）审议确定年度预算目标，提出年度预算编制大纲；（）审查相关预算部门提出的预算草案与方案，提出预算修订建议；（）将相关预算综合平衡后上报董事会批准，批准后下达预算至相关部门；（）密切关注预算实际执行状况，跟踪预算差异产生的原因，必要时向董事会提出预算修正方案；（）落实预算考核工作，协调预算执行过程中的各种冲突。 2、 全面预算编制 流程 芬美 源公司的预算编制按如下程序进行： 第一、下发年度预算大纲。每年月份全面预算委员会与董事会沟通下一个年度的整体经营目标，预算委员会 确定 的 年度 经营目标形成年度预算大纲，主要包含如下内容：（ 1）年度经营目标计划及年度预算关键指标；（ 2）销售、渠道、产品、研发 等部门 的 年度 规划；（ 3）年度营运资金的主要安排；（ 4）年度重大投资、重组规划；（ 5） 年度 计划的保障措施；（ 6） 年度计划的 关键控制点、风险点识别及分析；（ 7）年度预算编制的时间进度安排；（ 8）各种预算表格。 第二、审核预算草案。每年 10 月底各预算责任中心上报预 算草案，全面预算委员会收到预算草案后对其预算进行审核，主要是从以下几个方面进行：（ 1）预算是否符合年度预算大纲的要求；（ 2）相关预算是否合理，是否有前后一致，逻辑清晰； 第三、预算汇总平衡。预算委员会将收集 的各部门 预算审核完成后，进行汇总 形成年度预算草案 ， 采用 自上而下与自下而上 的方式和相关预算部门 进行沟通，平衡总 体 预算 方案 。 第四、预算审批执行。预算 管理 委员会将董事会批准后的预算 终稿 下发相关预算责任中心执行。 3、 全面预算控制 流程 芬美源 公司对全面预算的执行主要在资金支付审批环节，具体如下： 位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 14 （ 1）对于管理费用 、销售费用、财务费用的预算控制主要是采用在报销单中列清楚本科目预算额度、累计已使用额度两个项目来控制费用支付情况，预算外超支项目，按照审批权限报财务管理部、预算管理委员会、董事会审批同意，才能办理报销手续。 （ 2）对于采购类付款主要采用月度资金计划 与 采购计划 相结合 方式来控制相应的 资金和 库存预算。 （ 3）每个月末，由财务管理部汇总预算执行情况 反馈至 预算管理委员会及相关预算 部门 ，进行分析讨论预算差异的原因及改善措施。 （ 4）每年 6 月份根据预算的执行情况和经营情况对年度预算进行必要的调整。 4、 全面预算考评 流程 芬美 源 公司的绩效考评 工作 由全面预算管理委员和人力资源部共同组织进行，主要考核方向集中在销售规模、成本费用、利润等财务指标，根据各指标的完成情况结合各部门年初的绩效考核方案计算季度、年度绩效奖金。 位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 15 四、 芬美源公司全面预算管理存在的问题 （一）全面预算管理观念落后 企业战略统筹了 资源的 投入方向，好的战略能使 企业 持续 成长，在全面预算编制中，忽视了 企业战略的 重要性，会 出现 产出与投入不匹配，不重视 战略会对公司 发展方向定位不清 ， 会降低企业资源 的 配置 效率 ， 对 企业的 经营风险与财务风险管控乏力，从而会影响 企业整体 战略 的推进 和全 面预算 的 实施效果。 芬美源公司往年的全面预算编制以目标利润为起点，缺乏明确的战略指导，只重视短期效益，缺乏长远的规划，公司的年度预算与战略目标脱节。 公司的 年度 预算编制体系着重围绕着利润表 与现金流量表进行，对于未来的战略计划较少在全面预算中体现，公司的管理层重点 关注成长性和盈利性 指标，比如销售规模成长、利润的增长、成本费用的控制，预算管理被认为是财务部门的事情，管理层对于全面预算管理的重视程度不够，未能全面规划预算管理工作。 （二） 全面预算保障体系不健全 通过对芬美源 公司 全面预算 保障体系 的研究分析，主要 存在 以 下问题 ： 1、 公司虽然成立了全面预算管理委员会，但仅有组织体系是远远不够的；缺乏相应的预算制度体系来规范日常预算 管理 工作 。 2、 合同管理 体系不规范 ，导致公司的资金 预算 管控效果较差，财务管理部经常是被动的安排资金计划， 资金使用无序， 导致 资金预算执行效果差，业务部门经常投诉财务部门的工作效率低。 3、预算管理的基础数据口径不统一，规范性不够，同一数据在不同部门经常出现差异。 4、随着公司业务日益复杂，日常的预算管理工作由财务部门承担，使其预算工作量不断加大，使得财务部在预算管理中显得力不从心。 位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 16 （三） 全面预 算编制过程中博弈现象严重 芬美源公司是股份有限公司，董事会共 7 人，其中 战略 投资 者委派 董事 1名， 独立 董事 3 名，代表 控股 股东的董事 3 名，公司的总经理是由董事会任命的职业经理人，每年董事会都有相应的经营目标下达至管理层，且每年均有不同的规模 与利润 增长目标。 公司 全面预算管理效果 不理想， 都是 较多的从预算编制、执行等方面分析原因，而较少关注公司预算编制过程中另一重要的影响因素：人的行为 6。在预算 编制 中要充分重视人的行为对预算的影响程度 7， 股东与职业经理人之间存在博弈， 全面 预算管理委员会与预算部门间也存在博弈， 在 自上而下与自下而上反复博弈的过程中，双方都围绕着自身利益最大化展开与对方的谈判 ，整个预算编制过程非常耗时间。 在所有权与经营权分离的情况下，预算便成了委托 代理关系下的一个“契约”，也可称之为合同 ， 这种委托 代理关系之间的博弈通常是不可避免的，在博弈过程中容易产生预算松驰的问题 8，导致预算不准确 ， 委托代理关系下的博弈 通常 是一种合作性的博弈，最终会达到一个博弈的均衡状态，即产生一个参与各方均能接受的预算方案。 （四） 全面预算 控制系统不完善 全面预算由于其刚性的特点，使得各预算项目 在实际执行中 缺乏弹性，对市场的调整反应滞后，无法适应环境的变化和业务调整，不利于 控制 执行 ， 财务管理部与其他预算责任中心对预算控制颇有微词，抱怨其预算的 准确性不高 、预算外开支审批泛滥、 工作量不断增加和预算作用不明显，未能对业务增长提供良好的 指导 协调作用，未能同 公司的实际情况与时俱进。“抓则死，松则乱”，芬美源公司全面预算管理陷入了完全没有约束力和过分僵化令人反感的两个极端， 如何管控预算执行过程对于全面预算管理委员会来说是一件棘手的事情。 公司预算执行缺乏 实时 控制工具，主要是使用手工 汇总预算执行的情况，预算审批的时间较长， 流程过于繁杂， 效率较低， 经常发生数据统计口径不一致， 预算执行过程信息不能及时反馈至相关部门，预算 控制工作量大 ，效果不明显。 由于公司在预算管理 控制 环节较弱， 每年实际执行的结果与 预算差异大，与公司管理层 的期望相差较远，以 2011 年度利润表预算执行情况为例说明预算达成情况如下：营业收入预算达成率为 77%，净利润达成率为 43%，销售费位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 17 用达成率为 90%， 在收入和利润指标均未达成的情况下， 销售费用 及管理费用大幅增加，部门费用控制较差，详细情况见下表： 表 1 芬美源公司 2011 年度利润预算分析表 单位：万元 项目 本年预算数 本年实际数 达成率 营业收入 32000 24568 77% 减 : 营业成本 19840 15724 79% 营业税金及附加 480 344 72% 销售费用 3840 3440 90% 管理费用 2560 2457 96% 财务费用 320 197 61% 资产减值损失 320 369 115% 营业利润 4640 2039 44% 加 : 营业外收 入 95 55 58% 减 : 营业外支出 30 27 90% 利 润总额 4705 2067 44% 减 : 所得税费用 800 372 47% 净利润 3905 1695 43% （五） 全面预算考核流于形式 通过对芬美源公司全面预算管理运行情况的调查问卷结果分析表明（祥见表 2）： 67%的人认为目前全面预算的主要问题是预算与考核脱钩， 51%的人认为应该在预算考评环节上加以改进。 公司绩效考评与全面预算执行结果的关联度不高，考核内容不全面， 绩效考核 未 能形成制度化，考核标准 不严格 ， 致使全面预算与业绩评价不能有效的结合起来，全面预算执行的好坏对员工的薪酬影响有限 ，预算对员工行为的约位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 18 束力不强，无法使公司的目标与员工个人的目标结合在一起，从而无法保证全面预算整体目标的完成。 公司目前的业绩考评主要集中在 是否完成相应的 财务指标，财务指标是结果性指标，绩效管理体系忽略了驱动绩效增长的非财务指标， 当 年度预算达成率低且侧重于结果指标考评 时 ，考核方案 常常 无法兑现 ；当 公司整体预算未完成 ， 而个别部门超额完成预算时，被动吃“大锅饭”，年底兑现部门 与 个人绩效时， 为了调动其积极性， 不得不采用 平均主义、 打折扣的方式来解决绩效奖金的问题，业绩评价不公平、不客观，导致员工情绪低落，挫伤了员工的 积极性，员工并不认同 全面 预算管理，最终导致预算管理失败，整个绩效考核工作无法正常开展，长期发展下去，必然会使员工对预算 管理 的工作态度和绩效考核的公平性产生极大的负面效应， 对 推行全面预算管理 形成巨大的阻力 。 表 2 芬美源公司全面预算管理运行情况调查分析表 调查问卷内容 调查统计结果 A B C D 样本 （ 1）您认为建立全面预算管理体系对公司经营管理是否重要？ A、非常重要 B、比较重要 C、不重要 D、不清楚 25% 54% 15% 6% 60 份 （ 2）您是否了解全面预算管理的内容？ A、非常了解 B、比较了解 C、一般了解 D、不清楚 25% 30% 35% 10% 60 份 （ 3）您如何看待目前各预算之间的协调性？ A、非常好 B、比较好 C、一般 C、较差 12% 25% 34% 29% 60 份 （ 4）您如何看待全面预算管理的作用？ A、有实际指导作用 B、完全不合理 B、形式、无操作性 D、无约束作用 23% 6% 15% 56% 60 份 （ 5）您认为目前公司全面预算执行的如何？ A、非常好 B、比较好 B、一般 D、较差 5% 34% 45% 16% 60 份 位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 19 续表 2 芬美源公司全面预算管理运行情况调查分析表 调查问卷内容 调查统计结果 A B C D 样本 （ 6）您认为目前预算执行的主要问题是： A与考核脱钩 B、与业务脱节 C、制定预算不科学 D、僵化不灵活 67% 20% 5% 8% 60 份 （ 7）您认为全面预算管理需要在那些方面进行改进？ A、预算编制 B、预算执行 C、预算调整 D、预算考评 9% 32% 8% 51% 60 份 位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 20 五、芬美源公司全面预算管理改进对策 （一）树立以战略相结合的全面预算管理理念 1、 全面预算与战略的关系 “不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域” 。 波特认为通过有效经营可以带来持续的竞争优势，而关键就在于战略定位 9，没有与战略结合的预算通常是短视的，企业的资源配置是非全局性的布局，从而降低了资源配置的效 率。战略规划决定了企业预算的边界，而企业预算的执行结果有益于战略调整，可以说全面预算管理与战略的结合形成了一个闭环控制系统。 战略管理、预算管理与绩效管理是现代企业管理的三驾马车 10，战略规划是战略管理的起点，全面预算管理是落实战略规划的管理工具 ， 通常战略规划是公司的中长期计划，一般时间的跨度为 5 10 年，年度预算是公司短期计划，一般时间的跨度为 1 年，战略规划是解决企业的发展方向该做什么的问题；而年度预算是对战略规划的具体执行计划，是解决规划的落实该怎么做的问题；预算是对战略规划进一步量化的结 果。 以战略为导向的全面预算具有战略的导向性、长期性、整体性、竞争性、纲领性、风险性的特征 11，全面预算与战略的结合通常须要考虑以下几个方面的因素：（ 1）全面预算相对于战略是权变的；（ 2）为了更有效地执行战略，要关注战略成功因素与资源匹配度；（ 3）在全面预算体系的规划中，要关注管理者的行为倾向是否与战略导向一致。战略与预算的关系如下图： 图 6 战略与 全面 预算关系 企业战略 1、 市场需求 2、 竞争态势 3、 宏观环境 4、 技术发展 5、 管理能力 6、 研发能力 7、 产能状况 战略规划 1、 销售预算 2、 成本预算 3、 投资预算 4、 资产负债预算 5、 利润预算 6、 现金流量预算 . 全面预算 1、 销售计划 2、 采购计划 3、 生产计划 4、 研发计划 5、 成本计划 6、 投资计划 7、 融资计划 . 预算总纲 位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 21 战略规划包含如下内容：（ 1）明确经营战略和经营方针；（ 2）明确资源配置的方向、原 则；（ 3）明确战略目标。 年度预算总纲作为衔接战略规划与全面预算的桥梁，主要内容是对战略规划细化为各部门年度工作方向的大纲，是落实战略与夯实预算的基本方针 ， 是全面预算编制的纲领性文件，它确定了公司在市场、销售、供应链、研发、财务等方面的经营计划，以便在预算年度内实现企业的战略目标，它包括：年度预算目标、关键成功因素、预算指标、实施措施、资源配置等几大方面。 2、 确立以战略为起点的预算目标 现代管理学之父彼得德鲁克认为，有了工作目标才能确立员工的工作，而不是有了工作才有目标。所以，公司的使命和远景必须 以战略为起 点 转化为具体的预算目标，如果一个项目没有预算目标，这个项目的工作必然被忽视。当公司确定了其组织的预算目标，必须将其进行逐项、有效的分解，转化为各部门及个人的目标，公司管理层根据 各 目标达成情况对属下进行评价与考核。 在确定年度预算目标时要充分考虑以下因素：（ 1）整体战略方向；（ 2）宏观政策的变化；（ 3）行业竞争态势；（ 4）股东投资回报要求；（ 5）企业内外部优势 和 劣势；（ 6）确定的预算目标应该是可以达到的；（ 7）多维度。 预算目标的确定方法通常有：（ 1）标杆法：依据 则（即明确、可量化、可达成、相关性 、时效时）要求，明确公司战略重点，选取目标可引入同行业、竞争对手等外部标杆，也可使用内部标杆作为预算目标。（ 2）持续改进法：依据持续改进的思想，选取目前的业绩水平、历史最好水平为基础确定预算目标。 公司预算目标应以战略为起点进行分解，预算目标是战略具体量化的结果，预算目标分解过程是公司战略 目标与各级子目标平衡与协调的过程，各部门的预算目标应与公司 战略 目标保持一致，预算目标受到投入产出的条件约束， 在 预算 目标 分解过程 中 需关注以下几点： （ 1）确定预算目标要平衡利益相关者之间的关系。预算目标分解需要平衡公司、部门 、个人利益三者之间的关系，公司预算目标与部门利益之间通常存在如下冲突：公司预算目标是 战略 目标 的细化 ，它关注全局利益，部门目标是 子 目标，它关注局部利益；公司 战略 目标是希望投入与产出平衡，而部门目标是希望投入高产出低；部门与个人两者之间也存在类似于公司与部门间的冲突，因此在进行预算目标分解时要平衡横向部门间、纵向上下级间的利益关系。 （ 2）预算分解过程要关注预算指标之间的平衡 12：市场需求和市场目标之间的平衡，市场目标与利润之间的平衡，利润与现金流之间的平衡，投资与位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 22 筹资之间的平衡 ,把握以上平衡关系，有利于提高 预算的准确性，使预算体现公司的战略 观 。 （ 3）预算目标要使资产负债表、利润表、现金流量表三张表达到平衡，使风险性、盈利性、流动性达到平衡。 在预算目标分解的过程中，预算目标需要逐一细化，根据预算目标确定相关方案与措施，并落实到具体的部门和责任人，只有注重了细节的预算，才是一份科学的预算，有利于未来执行与考核。 通过建立与战略相结合的全面预算，可以使企业更多的关注全局、关注企业的长期利益，这样制定的预算目标才是科学的。 （二）完善 全面预算管理保障体系 1、 健全全面预算管理配套制度 为了保证全面预算管理体系的正常运 作，必须建立全面预算管理相配套的制度，主要包含以下几个方面： （ 1）建立全面预算管理实施细则 全面预算管理细则应以全面预算管理制度为基础，对预算管理制度中的各环节进行细化，对预算管理的关键控制点、操作步骤、进度安排、控制内容、控制的主体、相关责任人、预算检查机制，预算考核作出明确的规定，使预算管理中遇到的问题得 以 制度化、流程化，提高预算管理的效率与执行的效果。 （ 2） 完善公司的合同管理 体系 合同管理是公司 现金流管理 的基础，是 资金 预算管理的 基本 保证，是内部控制的 重要手段 ， 销售合同制度、采购合同制度、投资类合同制度、 融资合同制度，分别规范了 公司 的经营活动 现金流量 、投资活动 现金流量 、融资活动 现金流量 ， 它 有利提高公司的财务管理水平和风险控制，是公司业务开展的制度保证，完善的合同管理制度是全面预算管理的基础，两者相得益彰，它从公司战略层面上对公司 现金流的 控制和经营业务的合规性有一个整体把握，可以衡量公司年度 预算 是否有坚实财务资源，目标是否可行等等，它是全面预算顺利实施的重要保障 13， 具体包括： 销售合同制度，它主要是 对 客户进行授信管理、资金结算等方面保证公司的利益。 采购合同制度，公司作为食品行业的代表企业，随着国家加大对食品安全监管的力度，对原料采购的要求越来越高，安全成了 公司 原料采购的红线，质量其次，成本次之，另外因为公司 75%以上 的原料 均是农产品，大部分的结位论文 作者：钟儒华 芬美 源公司全面预算管理改进研究 23 算方法为预付 、 货到付款，结算的周期也较短，公司对采购合同管理显得尤为重要，这对于整个供应链 的资金流量 影响很大。 投资合同制度， 主要是 设备、基建、改建 及对外投资等 合同， 通常需要大额的资金投入，它 对公司 未来的现金流 影响程度较大，故在签订此类合同前须完成项目可行性评估工作，加强 对投资项目的风险与收益评估。 融资合同制度， 主要是 加强融资管理和财务 资金 监控，降低融资成本，减少公司或有负债，有效防范潜在财务风险。 2、 规范 预算管理的基础 数据 芬美源公司 为了更好的开展预算管理工作，给预算编制工作奠定一个良好的 开端 ， 需梳理预算相关的基础资料， 规范预算 管理 基础工作 ，具体如下 ： （ 1）统一相关预算项目列支口径， 明确 每一个项目列支的范围 和分摊标准， 对预算项目 建立 预算代码，与财务会计科目建立对应关系，统一相关预算表格， 整合预算分析与财务分析的报告格式， 减轻预算汇总 分析 的 工作量 ，从而 使预算与 财务 核算有机的结合起来，为预算执行的实时控制建立