[和锐方略] 战略管理咨询实务

战略管理 咨询实务 目 录 厉以宁推荐序 柳传志推荐序 丛书序 前 言 第一章 总论 1 第一节 战略管理 1 一、定义 1 二、要点 3 三、意义 4 第二节 战略咨询 6 一、起源与发展 6 二、中国的实践 7 三、特点 9 第三节 战略专题 10 一、国际化战略 11 二、多元化战略 29 第二章 战略咨询程序 51 第一节 项目前期 52 一、项目建议的制定 二、项目组的组建 54 三、项目的前期准备 57 第二节 项目中期 57 一、项目的启动 57 二、战略构想梳理 60 三、战略的制定与选择 63 第三节 项目后期 65 一、战略规划 66 二、战加重实施 72 第四节 关键工作 74 一、信息收集 74 二、信息分析 82 三、客户沟通 84 第四章 某集团战略咨询项目案例分析 187 第一节 项目背景与项目进场前准备 187 一、项目管理 187 二、进场准备 188 第二节 内外部信息收集 194 一、内部访谈 194 二、内部资料收集 218 三、内部调查问卷 221 四、外部访谈 238 第三节 内外部形势分析 249 一、内部管理诊断 249 二、外部行业分析 258 第四节 战略选择与制定 265 一、战略问题的提出 266 二、利益相关者分析 267 三、各相关业务单元的分析 271 四、集团资源能力评价 276 五、集团金属加工业务发展战略方向与目标 285 第五节 集团配套职能措施 289 一、市场营销战略 289 二、国际化战略 292 三、资本运营战略 297 四、质量战略建议 303 五、研发战略建议 307 六、人力资源战略建议 309 七、品牌战略建议 312 八、企业文化战略建议 315 第六节 培训与辅导 319 附录 战略基本理论 321 一、战略的不同定义 321 二、战略理论介绍 329 第一章 总 论 第一节 战略管理 一、定义 虽然企业战略是一门新兴的学科，甚至在管理科学领域中也是一门相对年轻的学科，但在军事上很早就利用了有关战略的概念。我国伟大的军事家孙武早在公元前 360年撰写的 孙子兵法 就是一本军事战略方面的书籍。 辞海 中对战略一词的解释是“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。” 在英语中，战略 (源于古希腊的“ 是一个与军事有关的词语，其含义是指“将军指挥军队的艺术”。克劳塞维茨 (其巨著 战争论 中指出：“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用”。毛泽东同志在 中国革命战争的战略问题 中提出“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。”尽管不同的军事家或战略家对战略这一概念的表述有所不同，但均指出其主要含义是指“对战争全局的筹划和谋略”。 在军事上，战略与战术 (或策略 )之间有着很重要的区别，战术是围绕着战略而制定的。长期以来，虽然人们一直在争论军事战略原理对企业的普遍适用性，但是，越来越多的人承认军事战略对企业管理有着非常重要的借鉴作用。 除军事领域的应用外，战略的价值与理论同样适用于诸如政治、经济等其他领域。将战略的思想和理论运用于企业经营管理之中，便产生了企业战略这一个概念。同时也带来了企业经营管理战略、企业营销管理战略、企业人力资源战略、企业财务管理战略、企业生产管理战略、企业公共关系战略、企业质量管理战略 等等与企业发展有关系的诸多涉及企业各个方面的战略问题。 战略管理直到 20世纪 70年代才在西方的企业管理中兴起。他们认为，管理任何一个企业，都应把战略置于中心地位。战略管理的兴起有其深刻的社会、经济、历史背景： 20世纪 60年代，美、日等西方发达资本主义国家，基本上形成了一套大同小异的企业管理模式，并且取得了相当的成功。但是，这套比较成熟的实用性很强的企业管理模式在 70年代遇到了多变的社会、经济、技术环境的挑战。当时的整个环境有诸如技术变革迅速、市场需求多样化和个性化、社会政局动荡等特点，同时新兴的工业化国家在国际市场也向这些发达国家发起挑战，西方企业家逐渐明白，在如此迅速变化的市场环境中，如果墨守成规，坚持老一套的管理模式而不加以创新、变革，仅仅靠提高内部效率是无济于事的。企业生存与发展的重申之重是要跟上环境的变化，适应环境的变化。因此，一个企业应有长远的眼光，分析环境变化，制定长期目标，才能在动荡的环境中立足和生存。 基于这种认识，西方企业管理工作的重心开始逐步转移到高层的战略管理上来。据统计，美、日等国家 70以上的企业，尤其是大型跨国公司，选择了战略管理模式，并取得了成效，从而形成了 70年代的西方企业管理领域的“战略热”。战略管理对企业发展的重要性从美国通用电气公司总裁韦尔奇的一句话中可以看出：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。” 实际上，企业战略并不是一个简单的概念，或者仅仅从某一个方面能够加以描述的。换句话说，理解企业战略这一概念需要多维的视角，它不仅要确定企业的未来方向和使命，还涉及到企业所有的关键活动，同时需要根据内外部环境的变化不断加以调整，以期实现其确定的战略目标。 企业战略由于其内涵非常丰富，因而在西方企业战略理论文献中尚不存在共同认可的定义。也正因为其丰富性，不同的学者与管理专家赋予企业战略以不同的含义。总的来说，企业有两种意义上的战略：一种是“义的企业战略，即认为企业战略应该包括企业的目的和目标；另一种是狭义的企业战略，即认为企业战 略不应该包括这一部分内容。 二、要点 基于第一部分有关战略概念的认识，我们认为“企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略”。在理解企业战略的概念应该充分理解以下几个要点： （ 1）企业应该把未来的生存和发展问题作为制定企业战略的出发点和归宿。一个好的企业战略应有助于企业实现长期生存和发展的目标。而要做到这一点，企业不仅需要了解企业本身及所处行业的过去和现在，而且尤其需要关注行业内外环境因素发展变化的趋势，从而更好地把握企业自身的未来。在当今政治、经济和其他外部环境因素迅速变化甚至是跳跃性地剧烈变化的时代，仅仅凭借过去的经验和传统的分析方法已经远远不能满足企业为建立持续长久的竞争优势的要求，况且失去对未来动态的准确判断和把握，企业将失去前进的目标和方向。反之，则可能抓住有利的时机，建立起自己的竞争优势，从而加速企业的发展。企业的发展和时代气息是息息相关的，具有战略 90眼光，善于把握时代特征，企业即使遇到一些暂的困难，也能通过自身的一些努力求得长足进展。历史上有许多例子已经证实了这一点。中国的联想、海尔等集团的发展历史就充分证明了企业制定合乎社会发展的发展战略。并善于抓住中国在 20世纪8090年代经济高速发展的历史时机，从而使企业由小到大、由弱变强，从国内市场发展到国外市场。 （ 2）企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。大量的研究表明，无论对于个人、企业还是其他组织，成功者的一个重要特征就是始终不懈地追求一个目标，并为此付出不懈的努力和贡献。对于一个企业来说，这个目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的优化配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，增加组织的凝聚力。需要特别强调的是，企业战略所确定的目标应该表明企业存在的合法性，并与主要利益相关者的期望保持一致。 （ 3）为了日益复杂和动荡不安的环境中生存和发展，企业应该未雨绸缨，主 动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。 换句话说，应该体现一种主动精神。虽然有人对这种事先筹划的科学性和有效性提出质疑，实际生活中也不乏战略自然形成的先例，但正像许多人愿意采用理性主义的处理方式一样，我们认为系统分析和理性判断对战略的形成仍然是非常必要的。没有一个事先的科学分析，企业战略的形成过程，尤其是在高层管理水平上可能就是混乱的，特别是对于比较大的企业来说更是如此。同样，某些关键决策可能变得易于受到个别管理人员选择的偏好和流行时尚的影响，而且，对直觉和经验的过分强调有可能使人们陷入新的神秘主义泥潭。 (4)企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。 战略要帮助企业保持一种强大而灵活的态势，不仅应有助于管理人员处理可预见的事件，也要有助于他们处理突发和难以预见的事情。实际上，由于管理人员很难预料各种重要影响因素之间相互作用的方式和程度，也很难预料竞争对手的反应以及企业本身不得不调整战略的时机和方法，所以，战略应该为企业提供若干个可以实现其目标的途径，以应付外部环境可能出现的意外情况。进一步说，正像军事战略谋求“进可攻，退可守”的战略地位一样，企业战略应使企业在竞争市场中保持一定的灵活性和机动性，保持良好的市场扩张和收缩通道。因此，企业的战略目标不应该过分具体和数量化，有时可能仅仅表现为一种战略意图。为了实现一种战略目标，必须在公司层次上发展和培养核心能力，这也是 20世纪 90年代开始人们再次将目光转移到构造企业资源基础上的重要原因。 三、意义 在经济全球化，技术日新月异，新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生根本性变革的背景下，战略管理越来越显示出其重要性。在人类活动的许多领域，战略对成功都有重要作用。简单地说，一个成功的企业，常常能在关键时刻抓住机会。这并不能仅仅归结为幸运的问题。如果偶尔抓住一个机会并获得成功，会存在幸运的可能。但如果一个企业总能不断抓住机遇，就不能简单地归结为幸 运了。这是因为他们有认识机会的能力，并有清楚的目标和相应的灵活性。可见一个企业成功很少仅仅是随机的结果。资源和技巧方面的最初优势并不是决定性因素，战略总是起着重要作用。多数情况下，成功者总抱有并实施着一个有效的战略，虽然有时并没有一个战略作为事先的计划存在，或者并没有明确说明它，但他们在所角逐的领域对情况有比较清楚的了解和明确的方向，而且往往能及时掌握局势的变化。如果说在计划经济体制下，尤其是在封闭的国内或地方市场上，企业没有战略还可能勉强维持生存的话，那么，随着改革开放而来的国门大开及市场经济体系的不断完善，世界著名跨国公司的大举进入，我国经济逐步与世界经济融为一体，在这种环境下，企业若没有战略，将在激烈的竞争中失去发展的可能性，甚至难以维持生存。因此从企业的发展角度看，战略对于企业有以下的重要意义： （ 1）由于在企业战略中确定了企业在一段时间内的总体目标和企业资源的配置，从而使企业的成员都能够了解自己在规定时间内应该完成的任务，因而可以激励他们积极主动地寻找高效率地完成任务的途径。 （ 2）战略管理使企业和各部门的战略性活动优先的原则得到实施，战略的全局性使企业人员能主动考虑到与其他部门进行决策协调，从而有助于培养员工的整体观念。 （ 3）高层管理部门能够根据战略需要在各部门之间合理地分配资源，并以战略目标的实现情况为依据对资源的使用效率进行监督和评价。 （ 4）使企业不仅能对竞争对手、顾客和技术等环境的变化做出反应，更能具备影响市场环境，进而主动影响市场环境变化的能力。 （ 5）从宏观上看，一个企业制定的战略，不仅对于单个企业而言关系到能否取得和维持竞争优势，而且深刻影响着本行业的行业结构、市场竞争态势和总体布局，进而对该行业的获利水平产生影响。这一点从近几年的家电大战中得到了有力的证明。 （ 6）从微观上看，一个企业制定并实施战略管理，对于企业本身而言，也是保 持企业旺盛生命力，实现企业长远发展的内在要求。企业实施战略管理，可以促使企业改进决策方法，优化组织结构，并保持组织结构与战略的匹配性，增强整个组织的凝聚力利向心力。 美国邓恩 布拉德斯特里特公司经过对美国企业的长期观察后，总结出了六条致使企业破产的原因，其中有多条原因均涉及到战略问题，如“企业高层领导不了解自己企业的目的和竞争优势，不了解企业的经营原则，因而决策变化无常”、“主管人员不了解企业的经营环境，缺乏战略远见”、“企业主管思想僵化，缺乏随环境变化而变化的战略灵活性”、“企业资源分配不当造成财务危机”。可见，企业战略管理的状况直接关系到企业的存亡。 第二节 战略咨询 一、起源与发展 作为管理咨询的重要分支 战略咨询，是在 20世纪 4050年代产生并逐步发展起来的，起始之初是以战略的方法为企业制定简单的目标，到 6070年代随着西方战略管理在企业中的逐步应用，战略咨询也随之被广泛地接受，同时，战略咨询从过去简单的战略计划的制定演变成为一门集有效的信息收集，科学的工具分析、正确帮助实施于一身的体系性的管理咨询业务，并已经成为企业权重最大的部分，其范围也由过去的发展战略咨询深入到职能战略咨询，甚至覆盖企业的全部范围。近八年西方的战略咨询更趋近于科学化、技术化、体系化和信息化，主要表现在咨询方法的科学化与技术化。早在 60年代西方就已经有以迈克尔 波特为代表的诸多研究企业战略的专家与组织。同时一些优秀的战略技术工具如：波上顿矩阵、 我们将在第三章为大家介绍 )在企业中得到广泛的认同与应用。从 60年代至今，西方战略咨询的开发更接近企业的实际需要，在战略咨询中越来越重视技术上的科学化、专业化。另外从咨询方法的角度 上看，西方的战略咨询在以客户利益最大化的要求下，向着方法体系化、手段信息化的方向发展。 二、中国的实践 战略咨询在我国出现只是近十年的事情，开始是一些推广与普及战略管理知识的工作，近两年国内企业的战略管理意识与行为有了很大的提高，大量带有中阁特色的企业战略管理的实践开始出现。目前的体制决定了在市场环境中同时存在两种类型的企业，一类是计划经济时期保留的国有性质的企业组织，另一类是新兴的民营企业。 （一）国有企业战略咨询 在计划经济的体制下，国有企业不是没有战略管理，而是没有完整的战略管理。当时国有企业战略的制定是由上级或上级的上级完成的，而且非常清晰、明确。几乎不可更改。在这种情况下，企业只有战略实施，而这种长期不管战略的制定，不管战略的评价，只具有战略实施功能的组织是不具备真正系统的战略管理能力的： 因此，一方面，上级制定战略是正确的或企业能影响上级制定优秀的战略方向，企业就比较成功。反之，情况就会像我们看到的许多国有企业一样，巾场经济的到来让他们“措手不及”。绝大部分企业都从未思考诸如我们要向什么方向发展、我们企业的核心竞争能力是刊 么、我们的优劣势在哪里等问题。 日前，国有企业战略仍然存在两大基本问题： (1)谁为国有企业制定战略发展方向 ? (2)准对国有企业战略的结果负责 ? 在这两个基本问题上认识不清有以下几个方面的原因： (1)多年来一直实行计划经济，企业缺乏经营自主权，国有企业领导基本上是“官本位”。毋须考虑企业的战略方向企业只是一个大车间，也毋须制定战略。 (2)近几年来，虽然企业的经营自主权逐步落实，国有企业也加快了股份制改造，但实际上企业产权与国有企业的领导与决策无关，领导人人选、任命也受上级领导的影响，并且考察他们的标准在很大程度上不是他们的经营业绩，所以，他们并不关心企业所处环境的变化和长远发展。 (3)一些高层管理人员虽有强烈的事业心和责任感，但对企业战略的认识比较模糊，认为现在外部环境和政策变化很快，而企业战略在多变的环境中是无效的，即把战略与计划等同起来。 (4)国有企业领导的年龄普遍偏高，成长性与学习性不足，大部分都是在上级领导处得到认同，或是在某一两个方面表现突出，而现有市场环境下的企业战略管理只凭借领导人的感性认识是不够的。 我们认为，在为国有企业提供战略咨询服务时，必须遵循以下原则： (1)帮助国有企业制定战略时，决策层对于战略推行的力度及上级单位对于企业的影响是我们需要考虑的外部因素之一。例如，我们在制定人力资源战略，考虑减少冗员时，须谨慎考虑由于强行减少冗员会带给企业的一定政治影响，这种影响可能会引起企业上级领导的干预，导致企业决策层放弃或改变已制定的战略。在国有企业的战略咨询中，咨询顾问面临的最复杂的问题是：弄清楚谁是企业真正的决策层以及决策层对关键政策的态度。 (2)培训第一。国有企业从领导到员工对于战略重要性的认识都远远不足，重要的是将战略的观念贯彻和渗透到企业中去，通过不断的培训、宣传、座谈及活动使企业从高层到中层都认识到战略的重要意义。 (二 )民营企业战略咨询 中国民营经济源于 20世纪 70年代末和 80年代初的经济体制改革。 80年代中期启动的城市经济体制改革中，民营企业作为产业结构的补充，伴随着国营企业的发展得到长足发展，同时利用低廉的劳动力成本，灵活的运行机制，高效快速的决策机制，合理的分配制度等优势以及不规范的管理行为和市场行为，在许多产 业形成与国营、集体企业相竞争的态势，并且逐渐占据优势地位。这个时期可以被称为中国民营企业的“黄金时代”。邓小平“南巡讲话”在全国又一次掀起了民营企业发展的新高潮。民营企业的战略发展通常可以分为下面几个阶段： （ 1）机会导向。刚开始起步时，民营企业的战略管理；企业领导人的战略直觉 +小团体的战略实施，企业战略体现为对各种机会敏锐的把握。例如重庆隆鑫集团抓住摩托车在国内广泛应用的机会，依靠总裁涂建华的个人直觉，在短短几年内立刻发展成为民营的大型摩托车生产企业。 （ 2）资源与能力导向。民营企业经历了最初的创业，有了一定的规模，不再是见利就上，对企业未来发展的考虑相对系统一些。自身的能力和资源成为考虑战略选择最重要的影响因素。 （ 3）使命导向阶段。企业发展到一定程度以后，需要承担越来越多的社会责任利润已不再是第一追求的目标。如温州奥康集团总裁王振滔先生，心底一直有一个愿望，就是通过奥康人的努力，重塑温州鞋业的形象。 三、特点 管理咨询在纵向上可以划分为三个层次，即信息咨询、管理咨询和战略咨询：在每一个层次上又可以从横向细分为不同的业务领域。信息咨询业是咨询产业的基础层：在信息咨询层次上的咨询公司主要从事市收集、整理和分析业务，为企业决策提供准确、完善的辅助信息。 信息咨询业的恃点是企业对信息咨询业服务的需要一般以年为周期，如每年年底请专业咨询公司组织市场调查和分析，了解企业产品在市场上所占份额、客户对产品的满意度、人力资源及薪酬水平等。管理咨询业务是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的咨询公司主要按照企业管理的各个层面划分为专业业务领域，这些领域一般包括：投融资咨询、财务会计咨询、市场营销咨询、人力资源咨询、生产管理咨询、工程技术 咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等。管理咨询业的特点是，咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面进行改造，或对企业管理进行全面改造。由于企业健康发展一般三年会上一个台阶，企业一般以三年左右的时间为周期，请专业咨询公司对其进行一次管理改造。管理咨询顾问不仅要为企业管理的某些领域设计良好的运行模式，更要辅助企业实施管理改造，而不仅仅是提供咨询报告。 战略咨询业是咨询产业的最高层次。战略咨询层的管理咨询公司，主要是为企业提供战略设计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务，同时也有一些咨询公司主要面向政府提供政策决策咨询。提供战略与决策咨询服务的难度较大，往往也难以见到明显的成效，因此，从业风险较大。专门从事战略咨询服务的公司较少，大多数咨询公司通常是将业务领域扩展到管理咨询层次上。国外较有实力的战略咨询公司有麦肯锡，国内最具实力的有北大纵横。 与其他类型咨询相比，战略咨询有以下二个鲜明的特点： (1)价值性。对企业而言，战略咨询是一项需要借助于外脑且对于未来有高回报的投入，客户需求与希望高，咨询成果对企业具有全面而深刻的影响，咨询成果的运用在某种意义上决定企业的命运或改变企业的命运。对于咨询公司，战略咨询是一项层次高，投入的人力相对价值大，收费相对高的咨询业务。 (1)风险性。由于客户的需求不明确，咨询结论的非惟一性 (不确定变量的影响以及企业的执行能力 )及探索性，使咨询公司与企业都面临高风险。从麦肯锡为实达做的咨询中我们就能够感受到，战略咨询无论对于咨询公司还是委托企业都具有极高的风险，一旦失败，对于双方的影响都是巨大的。 第三节 战略专题 前面我们为大家介绍了战略管理及战略咨询的基本特点。尽管战略的理论源自与西方，并且在西方发达的国家应用广泛，但在我国企业的发展应用中也出现 了许多经典的战略案例，例如海尔有名的“三个三分之一战略”，即三分之一的国内牛产国内销售，三分之一的国内生产国际销售，三分之一的国际生产国际销售。综合了多元化、国际化等不同的战略内容的独特的战略构想。同时代表了国内成孰的战略应用的出现。战略的形式有多种，我们较为熟悉的有前向一体化战略、后向一体化战略、多元化战略、国际化战略等多种。下面我们选取当今企业应用最为广泛的国际化和多元化战略，并且站在咨询的角度上为大家做案例讲解。 、国际化战略 自 20世纪 50年代以来，世界经济发展的一个显著特点是各国企业经营活动的国际化。人们熟知的一些公司，如埃克森石油公司、国际商用机器公司、大众汽车公司、丰田汽车公司、松下电器公司、帝国化学工业公司、柯达公司等，都从早期的产品出口转向国际范围内的生产经营活动。企业在相关产品及业务进入国际领域竞争方面的战略就是企业国际化战略。 随着近期中国加入 际化成为我们遇到的一个新兴的战略议题。国际化战略要解决的两个问题是：进入哪个国家地区的市场、以何种方式进入。由于国家与国家之间在地理、文化、经济以及政治的差异，在进行国际化战略分析的时候，数据信息经常是非常缺乏的，因此很多关于战略的关键判断都比较粗略，下面我们用一个案例来说明国际化战略的制定过程。 案例： 背景介绍 0世纪 70年代的生产电表、低压电器及电力相关产品的大型企业。该企业在90年代期间由于行业的增长速度较快，及企业领导的优秀管理思想，得到了高于行业平均增长水平的发展，并开发出了在国内及国际上都具有先进技术含量的产品。在国内市场上建立了自己的 地位与影响。 90年代以后国内城乡两网的改造，给 与此同时国内其他的大型企业以及国际的同类企业也纷纷进入该领域，竞争对手的加入给 来国内需求的减少也将给 此 企业的基本发展如图 1 基本分析 在进行国际化战略制定之前，首先要对 括产品、竞争者、区城市场等相关方面的状况。 首先，分析电能表在世界各个地区的需求和竞争状况： *销售额 *企业规模 *客户满意 *市场占有率 仪表厂 仪表成套厂 电气集团公司 62 58/6率表 1970 1978 1991 1993 1995 1996 1998 2000 2001 主导产业电能表的增长，平均每年达到 城乡两网改造启动主导产业电能表的增长；每年达到50%以上 图 1999年世界电能表的需求量为 7000万台 图 1国欧洲美国美国其它4500 3000 400 300 300 单位 :万台 欧美 日等 发达 国家 东南亚 南美非 洲等欠 发达国 家 市场 70% 700万只 市场 30% 市场 55% 1650万只 市场 35% 10% 开始商业应用 开始应用 技术发展趋势 中低档案 长寿命机械表 电子表 达国家对电能表产品的需求档次明显高于发展中国家 图 1050万只 300万只 300万只 欠发达国家地区电能表的需求不断增长 ,竞争加剧 图 1求 竞争 90年代以来 ,拉美东南亚等欠发达地区，跟随世界范围内电 力行业市场化和私有化进程的潮流，电力行业也在进行革命 性的改革与重构，国家垄断的现状逐渐打破，电力发输 配各环节逐步实现行业分离，商业竞争机制逐步引入，这些 变化与发展，都刺激电力行业的持续增长和电能表需求的增 加。 全球贸易自由化的加剧，关税的普遍降低趋势，使得来自中 国巴西斯洛文尼波兰等国家的电能表产品，以较低的 质量和更具吸引力的价格，逐渐打入欠发达国家地区市场， ，并对市场中原先的电能表供应商构成威胁。 欠发达国家地区的电能表供应商，原先垄断性地集中在国有 或与电力系统关系密切的本土公司，以及享有很高质量声誉 的欧美公司手中。面对新进入者，这些公司都在加大销售努 力。 图 1力体制 要 求 主要供应商 市场增长 产品要求 以市场化和 私有化为内 容的电力改 革已使电力 体制发生巨 大变革 伴随电力体 制改革，电 能表需求也 将同步扩大 墨西哥正在 讨论进行的 电力系统改 造如果能够 实施，至 2006年，总 投资额将达 到 240亿美元 预计 2000年 后将以 15%- 20%的速度 增长 墨西哥的 司和哥伦 比亚市场上 亚自斯洛文 尼亚的 司，已在 当地市场经 营几十年； 欧美厂商也 是这里传统 的供应商； 亚洲厂商则 为新进入者 长寿命机械 表需求为主， 862型表也在 进口，对电 能表精度要 求并不高。 除委内瑞拉， 秘鲁之外， 其他国家的 在快速增长。 典型欠发达国家地区电能表市场扫描：拉美地区 图 1世界范围内，电能表生产与设计领先的仍为西方发达国家，世界著名电 能表厂商主要有；德国 士瑞典合资 国 国 D 电气公司。日本 本 为世界上设计与研发能力最雄厚的电能 表企业，其产量在欧洲位列第一 无某霸”，电能表业务只是其集团业 务中很小的一部分，但其产量在美国为第一位，技术，工艺水平 在世界领先。 然成立时间不长， 但在欧洲市场知名度较高，主要在高端产吕上与 X， 竞争 长期竞争后，世界电能表生产集中于几个著名公司 图 1量水平 高 中 低 印尼 中国 东欧国家波兰 . 斯洛文尼亚等 欧美国家 质量水平直接与基础材料工业水平和机械加工工艺水平相关 不同国家公司制造的机械电能表产品质量水平差距明显 010002000300040005000600070008000900010000世界 中国世界中国中国已成为世界电能表的最大生产国 来自 1999年全球民用电能表 产量接近 10000万只 ,中国产量约 6000万只 图 1 1于报关原因和边境贸易统计的遗漏 ,实际出口额会大于上述海关数字 中国电能表出口增长较快 ,快出口平均价格下降 0 200 400 600 800 1000 1200 1998 1999 美元/年 美元/只 增长率 862 050100150200250300350南亚 非洲 东南亚 中东 南美 20406080100120140160180巴基斯坦 加纳 孟加拉 伊拉克 菲律宾 智利 南非 1 10 南亚东南亚非洲南美已成为中国电能表主要出口地区 中东 南美 非洲 东南亚 南亚 出口金额 (万美元 ) 0 200 400 20 10 出口价格万美元/只 以出口价格金额划分 ,中国电能表在非洲出口态度较好 图 1 11 最后，分析 美非洲地区 04080120160200巴基斯坦 秘鲁 智利 埃及 南非 印度21 18 15 12 9 6 3 0 万美元/年 美元/只 1 6 件出口 图 1东 :0% 南美 非洲 东南亚 南亚 0 200 400 20 10 出口价格万美元/只 在价高量小的南美和量大价低的南亚占有较大份额 10% 41% 46% 出口金额 (万美元 ) A 出口额比例 其他厂商出口比例 注 :由于海 关统计数 额偏小 ,A 集团实际 份额会小 于图示 图 1 13 战略框架 国际化的战略框架以两种国际化的基本方式为出发点，讨论每一种方式的主要战略要素的选择。 1产品输出 产品输出方式是通过国际贸易实现产品出口。这种方式需要企业整体考虑产品渠道地区等三点重要要素，以及产品输出所需解决的重要问题，以及不同地区采取的不同的战略对策。 *国内生产企业剧增 *海外存在产品需求 *国内竞争激烈 *产品具有一定的竞争优势 *急于消化过剩生产能力 产品输出 资本输出 *国际贸易方式进行 *直接投资 (独资 . 兼并收购方式进行 *逐步了解海外市场 *适应海外国家不同于国内的产品要求 (如计量器具生产管理要求 ) *绕过进口国对电能表产品的贸易壁垒 *建立相应销售渠道 *可以在当地开展客户出服务 ,提升客户满意度 *锻炼培养国际化竞争的人才 *扩大市场份额 *消化国内过剩生产能力 *开辟新的市场和利润来源 国内电能表企业国际化战略的一般框架 产品输出的关键因素是地区 产品一渠道选择 根据全国和 电能表 出口地区要集中在南亚 ,东南亚 ,非洲 ,南美 中国产品在南亚 ,东南亚地区 ,以 2档次 产品为主 ,其他地区以 8档次产品为主 地区 产品 渠道 中国电能表出口以代理为主 , 与国外最终客户直接渠道较少 直接有效的渠道 适宜的产品 需求较大的地区 图 1 15 地区选择 进品需求 需求增长率 进口价格 竞争程度 进入壁垒 产品选择 适应性 利润率 需求量 渠道选择 客户服务 客户关系 信用状况 成本 产品输需考虑的关键因素 图 1 16 改变产品结 构提升价格 改变产品结构 提升价格扩 大销售额放弃 全力扩大 市场占有率 扩大销售额 0 200 400 高 低 不同出口地区的战略对策 高 图 1 17 大市场份额 图 1 18 东南亚 南亚 非洲 中东南美 0 200 400 20 10 出口价格万美元/只 16% 020406080100120140加纳 南非 苏丹 埃及 其他中国华立出口金额（万美元） 注：加纳是转口地 1999年电能表出口状况 已进入国家应设法增大份额 图 1 19 东南亚 南亚 非洲 中东南美 0 200 400 20 10 出口价格万美元/只 出口金额 (万美元 ) 南美应成为 利用现有优势增大出口量 利用已有的份额优势 ,抓住市场增长趋势 ,扩大出口量 46 *南美市场呈现增长趋势 *中国产品出口南美量较小 *大优势 图 1 19 东南亚 南亚 非洲 中东南美 0 200 400 20 10 出口价格万美元/只 出口金额 (万美元 ) 维系已有客户，保持优势，使南亚成为稳定利润来源 41 *南美市场呈现增长趋势 *中国产品出口南美量较小 *拥有较大优势 如有可能逐步扩大散件出口 长寿命表 电子表 品利润率 市场需求 低 高 现在中国电能表出口主要品种 长寿命表出口是电能表出口的发展方向 出口电能表品种的发 展方向需求发展方向 图 1 22 产品输出的战略选择 地区 产品 渠道 现在自营 将来向海外办事处过渡 转变出口产品结构 ,向长寿命机械表和电子表方倾斜 重点发展南美 东南亚 ;稳定南亚 ;其中重点国家 ;印度 ,巴西 ,埃及 图 1 22 2资本输出 资本输出的风险性要选大于产品输出，在企业考虑资本输出时，需要解决何种形式输出资本？往哪里输出资本？如何输出资本问题。通过投资的波动理论可选出备选的投资国家，再对这些国家的投资吸引力做出评价。再进一步分析采用投资形式的可行性，对直接投资或兼并收购做进一步分析，确定资本输出战略。 经济：经济互补性 紧密程序 文化：语言 价值观 地理： 政治：国家关系与稳定性 历史：历史交往 ,民族感情 种族： 远 近 *不同区域与母国这间存在六大方面的“远”与“近” *投资区域选择一般由近及远 ,逐次推进 投资区域选择的波动理论 母国 近国 远国 电能表行业投资区域的确定 根据波动理论，采用灰色评估方法， 确定中国投资区域远近关系如图 中国电能表主要出口区域 非洲 拉美 西亚 中东 俄罗斯 东欧 东南亚 南亚 中 国 根据波动理论结果，结合主要出口区域，并考虑电能表产品需求特点，投 资区域顺序应为东南亚 /南亚中东拉美非洲，由近及远，依次推进 图 1 24 关键因素 权重 因素特征 评价 国家特征说明 经济环境 经济发展状况 ,通货膨胀率 ,外资优惠政策 ,工商税务政策 ,在区域内经济影响力和经济关联程序 政治环境 政局稳定性 ,外资政策的连续性 ,政府工作效率 ,寻租现象程序 ,在区域内片政治影响力 社会文化 人口 ,宗教 ,文化 ,价值观 法律环境 法律完备性 促裁的公正性 外汇风险 金融管制 ,汇率变化 市场状况 市场容量 ,集中度 ,市场份额 竞争状况 竞争数量 ,集中度 ,市场份额 人力资源 劳动力稀缺程序 ,劳资关系 ,工会组织力量 国家吸引力评价矩阵 图 1 25 估计现实市场容量和未来潜在市场容量 预测企业在各初选市场上的可能销售 预测投资成本和利润 估算投资酬率 优选国家 优选目标国家市场的考虑因素 图 1 26 关键因素 权重 因素特征 评价 国家特征说明 经济环境 略 ) 3 发展中国家中上水平 ,非洲经济最发达地区 ,南部非洲经济领导者 ,产品免税进入南部非洲关税同盟国家 ;基础设施完备 ,交通发达 ;吸引外资政策较优厚 ;但近年经济衰退 ,货币疲软 ,内需不振 政治环境 政局稳定 ,在南部非洲政治影响力大 ;投资政策的长期连续尚未有凝问 ;政府工作效率比较多非洲国家强 社会文化 黑人占人口 70%;贫富两极分化严重 ;社会治安问题严重警察部门效率低下 法律环境 法律比较完备健全 ,知识产术保护严格 外汇风险 近年货币频频贬值 市场状况 容量不大 ,但考虑进入南部非洲 25亿人口市场 ,还可以 竞争状况 跨国公司林立 ,欧美名版产品已进入 人力资源 南非 规定每年必须给工人涨薪 ,劳资纠纷经常出现 ;实行就业保护主义 ,常拒绝延长外籍人员工作许可证使用期限 总分 : 说明南非的投资吸引力一般 ,吸引与风险大体相当 国家吸引力评价矩阵典型应用 :南非 图 1 27 合资建厂 独资建厂 兼并收购当地公司 *总体资金及人力投 入不大 *可以利用合资方 的信息和渠道优势 *几种方式中风险 最小 *对公司的控制力稍弱 *存在由于合资双 方管理风格 . 价值观等方面不同 而带来的合作失败风险 *寻找合适的合资伙 伴较难 *完全的控制力 *独占的利润收盗 *成本高 *政策限制 *渠道困难 *风险大 *现砀设备和熟练工人 *可迅速移植新产品 *现成的销售渠道 *可迅速打入当地市场 *成本最高 *价值观和文化差异带 来的管理难度最大 *风险最大 *寻找合适经营管理者 困难 几种不同投资方式的比较 优 点 缺 点 图 1 28 不同投资方式对企业自身条件的要求 国际化人力资源要求 资金要求 国际运营 经验 低 少