平衡计分卡与绩效管理

平衡计分卡与绩效管理 （内部学习资料） 目录 平衡计分卡的相关概念 设定 绩效管理咨询工作流程 绩效管理咨询工具 什么是平衡计分卡 平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。 定义 1 平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表格。 定义 2 平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。 定义 3 什么是平衡计分卡 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立 “ 实现战略制导 ”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 客户 我们的客户如何看待我们？ 内部运营 我们必须在什么方面有卓越表现？ 财务 我们的股东如何看待我们？ 学习成长 企业的使命、愿景和战略 我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？ 平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长： 财务层面 公司是否能够为股东创造价值？ 客户层面 购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ 内部运营 公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。 学习成长 公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？ 平衡计分卡的优点 克服财务评估方法的短期行为 ; 保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； 能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点； 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 使企业的战略成为一个持续的流程。 平衡计分卡的平衡作用 财务与非财务的平衡 平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素 。 短期与长期的平衡 前臵与滞后的平衡 内部与外部的平衡 平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。 平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。 指标间应有明确的因果关联 正面影响 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 结 果 导 向 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶面 客户满意 度 品牌市场价值 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 滞后指标 领先指标 ( + ) ( + ) ( + ) 过 程 导 向 (+) ( + ) ( + ) ( + ) 示例 平衡计分卡四个维度的因果关系 实施平衡计分卡的条件 以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。 1 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。 2 成本管理水平较高的企业 。 实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水平 ， 因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息 。 如顾客利润率等 。 3 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。 4 平衡计分卡与 指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样， 如不行， 比较 同 点 1、 不同的板块之间具有明确的因果支撑关系 ，形成了一个绩效发展循环 。 2、 它们相互支持、 依赖 ， 具有逻辑关系 。 1、 寻找影响绩效的主要因素 各 它们一起构成了总目标的组成部份 。 2、 不同 相 同 点 是一种整体性的绩效管理系统 ， 从企业的战略出发 ， 寻找衡量指标 ， 设定目标 ， 掌控行动 。 衡计分卡上应有多少衡量指标 ？ 不同 层面的衡量指标所占的比例是多少 ？ 卡普兰：根据我们的经验 ， 战略计分卡中应有 20到 25个指标 。 指标在 4个层面上典型的分配如下： 财务类 5个 （ 22%） 客户类 5个 （ 22%） 内部流程 8 10个 （ 34%） 学习与成长 5个 （ 22%） 卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有 20到 25个指标。指标在 4个层面上典型的分配如下： 根据 司在 1998年所做的一项独立研究，他们分析了 32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有 80%的指标是非财务性的。 平衡计分卡体系应包括那些内容 公司战略地图 公司层面平衡计分卡 、 公司领导绩效计划表样 部门层面平衡计分卡 、 部门领导绩效计划表样 公司绩效指标库 绩效管理流程：绩效计划编制流程 、 绩效计划调整流程 、 信息收集流程 、 绩效考核流 、 考核申诉流程 绩效管理制度 绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、 职报告、考核申诉单等。 平衡计分卡的发展 平衡计分卡的发展过程 2004年发表 战略地图 2000年发表 战略中心型组织 1992年发表 平衡计分卡 从 1992年卡普兰与诺顿在 哈佛商业评论 发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的 战略中心型组织 书籍的出版 ， 平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系 ， 平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破 。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书战略地图。战略地图实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了 “ 战略准备度 ” 这种新的概念。 绩效管理咨询工作流程 战略规地图示例 增加利润 增加营业收入 提升盈利能力 成本费用 （ 特别是直接材料成本控制 ） 提高 提高 财务类 开发一级市场 关注客户满意度 提高 顾客类 提高供应链运营水平 改善新品开发流程 加强质量控制 进行设备改造 ，缩短生产周期 提高售后服务的质量 加强供应商与采购管理 内部运营类 学习发展类 提高人才梯队 能力素质水平 关注员工满意度 加强员工培训与教育 改善薪酬福利 建立良好的沟通 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少） 无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内部关键战略流程要求的程度。战略准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。 有形资产 短期资产 应收账款 存货 长期资产 设备 房地产 无形资产 人力资本 信息资本 组织资本 战略 流动性：资产变现的容易程度 准备度：无形资产满足战略要求程度 现金 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 示例：人力资本准备模型 战略地图 确定战略工作组群 1 确定能力图解 2 评估战略准备度 3 人力资本开发计划 4 人 力 资 本准 备 度 报告 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 人力资本准备模型简述 确定战略工作组群 战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部流程 。通过对这些流程的分析 ， 确定每个关键战略内部流程中最能驱动业绩提高的具体工作组群 ， 即战略工作组群 。 构建能力图解 组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组群后 ，接下来就必须对这些工作进行详细的分析 。 通过分析 ， 用能力图解来描述胜任这些工作所要求的知识 、技能和价值 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 评估现有人力资本战略准备度 人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方法进行综合评估 。 如员工个人自评 、 直接主管评价 、360度评估等 。 评估的目的是用来衡量组织现有的人力资本战略准备程度 。 人力资本开发计划 在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估后 ，确定组织战略工作组群的能力差距 ， 再根据差距制定有针对性的人力资本开发计划 。 通过重点关注战略工作组群 （ 一般常低于 10%） 的人力资本投资 ，组织能较快地实现突破的业绩 ， 并比全面人力资源投资花费更少 。 人力资本准备模型简述 平衡计分卡的发展 示例：某消费者银行人力资本准备度 要求数量 战略流程 运营卓越 使问题最小化 提供快速反应 客户管理 交叉销售产品线 转向合适的渠道 创新 理解客户群 开发新产品 质量管理 呼叫中心代表 战略工作组群 财务规划师 电话销售员 促销员 合资企业经理 能力描述 六西格玛 问题管理系统 客户交易中心 问题管理系统 销售解决方案 产品线知识 关系管理 市场调查 市场交流 交叉业务流程 电话销售 产品线知识 订单管理系统 关系管理 谈判技巧 电子商务技巧 30 20 100 20 10 30 战略工作准备度 100% 90% 40% 50% 20% 70% 人力资本战略准备度： 62% 无形资产战略准备度 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 示例：某消费者银行 某消费者银行学习与成长面的目标和指标 无形资产 说明 指标 目标值 实际值 人力资本 人力资本组合：了解和消除战略工作组群要求的能力和可获得的能力之间的差距 战略工作准备度 75% 65% 组织资本 领导力：调动组织朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性 领导力差距 90% 92% 文化：执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化 实现的核心价值 80% 52% 协调：组织各级的战略与目标、激励协调一致 战略认知度 80% 75% 团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享 共享最佳实践 75% 80% 信息资本 信息资本组合：支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力 信息组合准备度 95% 70% 平衡计分卡的发展 平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系 战略的成功执行需要三个要素： 突破性成果描述战略 +衡量战略 +管理战略 可臵换成 衡 量 战 略 描 述 战 略 管理战略 突破性成果 突破性成果 战略中心 型组织 战 略 地 图 平 衡 计 分 卡 目录 平衡计分卡的相关概念 设定 绩效管理咨询工作流程 绩效管理咨询工具 设定财务类指标的基本思路 设臵财务类指标 的三个维度 盈利收入 盈利收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格 成本与生产力效率 成本与生产力效率则是指降低产品与服务的所有相关成本 资产利用 资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产 设定财务类指标的基本思路 企业生命周期与战略性财务绩效的 3 3矩阵 财务指标 战略目标对财务绩效的主要要求 收入 盈利 降低成本 提高生产力 资产利用 企 业 的 生 命 周 期 成 长 期 占销售收入的比重 ） 2 . 研发投资（ 占销售收入的比重 ） 1. 销售增长率 成 熟 期 收 割 期 2. 产品线盈利 1 3. 无盈利客户的比重 2. 成本下降比率 如：销售费用等 ） 1. 单位成本降低 1. 流动资金比率 2 . 资本支出回报率 3. 资产利用率 1. 投资加收率 财务类指标选择与企业生命周期的关系 设定财务类指标的基本思路 常用财务类指标 总资产报酬率净利润 总资产 成本费用利润率利润总额成本费用总额 总资产周转率销售收入总资产 存货周转率销售成本存货平均值 应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值 资产负债率总负债总资产 流动比率流动资产总值流动负债总值 速动比率速动资产流动负债 现金流动负债率现金存款流动负债 销售 (营业 )增长率本年度销售额上年度销售额 人均销售增长率 (本年度销售额本年度员工数 )（上年度利润上年度员工数） 总资产增长率本年度总资产上年度总资产 投资回报率资本周转销售利润率 资本保值增值率期末净资产期初净资产 净资产收益率净利润 净资产 产品销售率销售产值生产总产值 设定客户类指标的基本思路 设臵客户类指标的二个维度 顾客核心成果度量 市场占有率 新顾客增加率 老顾客保有率 顾客利润率 顾客满意度 顾客核心成果度量因果关系链 顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都采用的五个方面；市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系 . 设定客户类指标的基本思路 顾客价值主张 顾客价值主张设臵的目的 顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标，目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度 . 顾客价值主张的关注点 顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商誉等 设臵客户类指标的二个维度 设定客户类指标的基本思路 常用客户类指标 市场占有率或市场份额 相对市场占有率 旧顾客续约率 既有顾客的业务成长率 新顾客开发率 潜在顾客转交率 (转变为实际顾客 ) 招揽一个新顾客的平均成本 顾客满意度 顾客获利率 品牌知名度 品牌美誉度 企业形象综合指教 设定内部运营类指标的基本思路 企业的内部运营流程 在设臵公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程 创新流程 创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品 (或进行产品改良 ) 的过程。 日常运营流程 日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。 客户管理流程 客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。 设定内部运营类指标的基本思路 设臵内部运营类指标的 四个维度 时间实关注流程的速度； 成本关注于履行该流程成本控制的效果 ， 它主要直接驱动财务指标； 风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害； 数量与质量则是