ERP与企业经营管理

企业经营管理 埃森哲 2 - - 案例分析 演讲内容 3 创造价值， 业务集成， 变革管理 4 自国外的 国企业在这方面的应用已投资了 80亿元人民币。但是成功率却不到 20%，达到预期目标的更是寥寥无几 ! 自 计算机世界 从 内制造业用户已经历了近 20年时间，其中甜酸苦辣，企业决策层和信息管理者体会最深。总的看，由于用户成功率并不高， 而且价值链难以形成 ，动摇相当一部分企业决策者的信心。 ” 自 1998/12/21 计算机世界 许多公司在实施 但是，在很多情况下，实施者们得到的却是失望的结局 5 对 250家上海地区企业做的一次调查 大型 企业 中型 企业 小型 企业 26% 20% 8% 企业应用 很好 一般 较差 6% 31% 63% 企业 计划 实施 暂无需求 , 但有长期计划 不会考 虑实施 48% 21% 31% 企业对 注： 摘自 计算机世界 根据调查，国内企业应用 6 投入和周期很大， 需投入许多人力， 财力和员工素质的提高。 企业对 员工因缺乏了解 /培训 , 存在抵触情绪。 在规划 /实施过程中 , 存在部门严重冲突 , 破坏了企业原有的业务流程。 系统运行效果不好 , 甚至闲置。 很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果 , 一般系统磨合期为一年。 管理层频繁变更 , 影响系统实施效果。 国内企业应用 7 企业 - 实施 体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节 - 把 孤立的、局部的项目，而没有将 实施者 - 没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万变” - 沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化” - 没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢 - 实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底给企业带来了什么价值 - 实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制 我们的经验和研究表明， 8 一 次 性 投 资 规 模 对 企 业 存 在 问题 的 针 对 性对 业 务 流 程 的优化与 企 业 其 它 方 面能 力 的 集 成整 体 效 益( 1 ) 单 纯 的 手 工 作 业 的自 动 化( 2 ) 对 局 部 的 业 务 功 能优 化 后 进 行 自 动 化( 3 ) 综 合 企 业 的 整 体 经营 活 动 ， 按 最 佳 实践 的 模 式 进 行 调 整和 优 化我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较大，但由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低，但事实上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求，作为一种权宜之计进行过渡时才会应用。 通常来说， 择哪一种类型的实施方法对实施的成功至关重要 9 1. 分 析 和 确 认 哪 里 需 要 变 革 的 价 值 架 构 。 2. 确 认 什 么 需 要 变 革 的 业 务 集 成 架 构。 3. 确 认 如 何 及 何 时 变 革 的 变 革 管 理 架 构 。 4. 有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达 到 预 期 效 果 及 价 值 的 项 目 管 理 架 构 。 变革的历程 值面 业务集成面 变革管理面 项目管理面 究其原因，主要是很多企业将 信息技术性 ” 的工作，而没有认识到，其是一个企业不断变革的历程，具有四个紧密相联的，必须认真考虑的重要层面因素 10 业流程的重组和优化， 理人员，尤其是最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对 本企业存在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期 11 做吧，看运气了！ 价值面 首先，在 “ 价值面 ” 上，必须对 究和比较，从而作出相应的“ 业务案例 ” 和 “ 价值估算 ” 。如果没有这些，整个 12 价值链的架构： 着眼于所有业务领域 市场和销售 售后服务 物料供应： 采购管理 供应商管理 企业内部后勤： 运输管理 仓储管理 生产制造 企业外部后勤： 定单行政管理 分销 销售行政管理. 财务管理，信息系统管理，人事管理 公司范围内 的价值创造 增加营业 净收入 增加营 业利润 减少销售费用 减少分销费用 减少管理费用 减少研发费用 改进资本分配 减少营业费用 减少销售成本 增加销售收入 /改善客户服务 改进资本分配 减少营业费用 减少销售成本 增加销售收入 /改善客户服务 其中， “ 价值估算 ” 是指： 价值面 13 创造 所有者 价值 提高 净利润 改善资本配置和运用 资本 运用 资本成本 提高 毛利润 降低 运营费用 增加收入 降低成本 减少销售费用 减少发运费用 减少管理费用 提高售价 提高销量 增加品种 改善流程 减少消耗 增加库房利用率 提高生产能力 精简人员 优化排程 优化发运网络 精简人员 降低客户服务和订单处理成本 降低财会费用 降低人事费用 改善资本规划和投资程序 降低库存 减少往来款项 运用多种发运方式 利润驱动的营销工作 : 明确最佳的目标客户 提供最好的产品组合 改善价格管理 减少销售管理层次 针对高利润产品 及时准确的生产计划促进库存管理的改善 利润最大化的生产能力配备和利用 提高库存流动数据的透明度 降低运输费用 提高运输工具利用率 减少紧急发运 优化承运商评估和管理 优质的客户服务 改善供应链信息的透明度 提高订单完成率 显著降低成本 快速解决问题 改善资本运作： 增加单位资本产出 减少库存投入 减少应收帐余额 采购订单申请的自动化 完善的供应商评估数据 重复性工作的自动化 单点录入解决重复录入和数据准确性问题 快速数据校验 帐单处理自动化 工资发放自动化 适度的、较低的安全库存 适度的、合理的应收帐 /应付帐管理 价值杠杆 转变机制带来的收益 自动化带来的收益 由于 此，在 眼于“ 企业变革 ” 和 “ 单纯的手工自动化 ” ，所能够带给企业的价值也是不同的二个方面 价值面 14 集成化及以流程为主导 从以职能为主导转变为以流程为主导 集成企业的职能部门 客户响应速度 /灵活性 对于客户的要求能够更快更好地响应 业务操作更为便利 , 例如，定价，接单，发货，多语种支持 满足市场条件的变化 更加容易抓住新的业务机会 新的应用系统架构 支持最新的集成的流程 提高市场定位和人力资源管理能力 战略性收益 集成与流程 信息 客户响应速度 /灵活性 成本 / 生产率 新的应用架构 29%35%47%52%58%资料来源 : 值面 司的研究表明，实施 略性收益，以及经济性收益 . 15 财务管理及人事管理 缩短关帐的时间 改善现金和应收帐管理 减少人工成本 本 减少 复投资 其他 改进运输，销售和运作计划，工厂维护 财务管理 人事 本 存货 供应商管理 /采购 订单管理 其他 56%29%30%36%41%50%55%资料来源 : 司的研究表明，实施 略性收益，以及经济性收益 . 经济性收益 价值面 16 一些颇能说明问题的数字，主要的受益领域某行业内一些公司的指标 存货 存货占销售额的比例从 24%降到 20% 3亿美金的存货减少 1千 3百万 财务管理 结帐时间从 15天减少到 3天 (减少80%) 资金占销售额的比例从 采购 采购时间减少 30% 原材料的价格减少 3% 人事管理 财务人员减少 34% 招聘雇员人数减少 15% 指标实例 资料来源 : 值面 17 业务集成模型 科技 人力资源 作业流程 策略 业务集成 业务集成蓝图 作业流程 文化 信息技术基础架构 组织 技能 设备 设施和 布局 应用 系统 策略 绩效 行动 其次，在 “ 业务集成面 ” 上，必须充分考虑到企业是在一个及其复杂的系统下工作，其包括了四个业务组成要素，并且它们之间存在着复杂的联系 业务集成面 18 策略 技术 流程 组织 促 使 实 现 持 续 问题： 期目标，有怎样的发展策略 问题： 现在的组织结构和正在实施中的组织结构是否可以满足企业实现其中、远期的企业目标 变革的实施 (包括 对目前业务的影响有多大，企业各阶层对变革是否有认同感 问题： 当前的业务流程与行业最佳实践有多大差距，在 如存货将下降多少等 企业价值主要在供应链的哪个环节产生， 问题： 适合企业中、长期发展目标的信息技术架构应该是怎样的 作为不同行业的公司如何更好地响应快速市场变化所带来的机遇与冲击 业务集成 业务集成面 因此，对于 须针对企业的四个业务组成要素有不同的考量问题和要求 19 最佳业务实践 应该是企业策略，业务流程，支持系统和组织结构的组合或其中的某一部分，它必须能够对一整套关键绩效指标 (例如成本，服务质量和投资回报率等，产生积极的影响，从而给企业带来最大价值。 有一些全球知名的企业在和我们合作进行 经逐渐认识到必须采用系统工程的思路去解决这些可能遇到的问题。在我们所倡导的业务集成 (基础上，发展出了一些最佳业务实践 (案例，可以作为借鉴和参考。 最 佳 业 务 实 践 业务集成面 20 在与 全球最大的电信设备制造商之一 )合作进行 们对 所有的业务活动纳于一个整体性的业务流程模型的框架内，依托 企业进行了总体性的再造，成为一个典型的业务集成方面的”最佳业务实践”。 8 . 1 对客户所查询信息作出及时反应并不断跟踪8 . 2 确定具体的有针对性的客户需求 ( s it es u r v e y )8 . 完成订单 , 满足需求8 . 6 安排 /协调产品发货8 . 8 安装并启动产品生产8 . 1 1 处理退货 /收集反馈信息1 0 . 1 接受并跟踪客户所要求的各类服务和技术支持1 0 . 提供服务和技术支持1 0 . 3 提供质保 / 维修服务与技术支持1 0 . 4 满足客户的各类要求1 0 . 2 确定各类资源并作相应的时间安排1 0 . 5 管理用于维修的零件库存6 . 1 确定目标客户 / 销售渠道( 根据产品特性 , 客户特征 , 等等 )6 . 5 建立并维持与客户 / 销售渠道间的协议与合同 ( 产品发展合作关系 , 长期购买协议 , 等等 )6 . 2 评估并确认潜在客户 / 销售渠道6 . 3 教育客户 / 销售渠道4 . 1 进行产品概念设计4 . 2 对流程 , 技术 , 资料 , 业务支持和销售渠道制定高层要求4 . 维护产品和服务 ,管理业务流程和销售渠道4 . 3 预估产品产量和生产计划4 . 6 为供应商建立具体要求和计划4 . 7 评价设计的价值 ( 首次测试 );如有必要作相应修改4 . 8 建立产品原型 ;如有必要作相应修改4 . 9 进行用户 ( 第二次 )测试4 . 1 0 引入新的产品 / 服务4 . 1 1 管理产品生命周期 ; 改良产品设计4 . 4 设计产品4 . 5 设计生产 , 供应 , 业务支持和销售渠道的流程1 . 1 计划 / 检验业务策略 ( 产品 , 销售渠道 ,生产能力 )1 . 5 根据计划检查跟踪实际业务表现1 . 4 制定预算( 功能与操作 )1 . 2 制定年度( 战略 ) 计划1 . 3 确定目标和限额1 . 制定业务计划3 . 1 进行市场调研 ; 确定目标市场 , 客户及合作伙伴3 . 3 选择并确定市场 , 销售渠道及制造策略3 . 2 为产品制定客户导向的目标 ( 产品特征 , 成本 , 等等 )3 . 开发产品和服务3 . 4 确定产品需求3 . 5 产品概念设计3 . 6 确定基准价格3 . 7 确定潜在合作伙伴 ( 供应商 , 商业同盟 ,等等 )3 . 8 建立财务档案 ( 业务案例 ) 和开发时间表5 . 2 建立 / 维持与合作者 ,商业同盟 , 供应商间的协议 / 合同5 . 1 评价并选择潜在资源5 . 管理供应商和合作者5 . 3 有选择的提供长期计划5 . 4 监督业务表现7 . 7 建立客户与产品的切合点( 适时的产品培训 )7 . 1 维护客户与市场档案7 . 3 计划 / 执行营销和促销活动7 . 产生需求7 . 4 建立领先优势2 . 1 确定研究目标与规划2 . 进行可行性研究2 . 2 研究支持生产和业务流程的技术 )2 . 3 将成果转化为业务图例主要的事件驱动流程主要的连续或定期进行的流程8 . 3 按订单进行定价8 . 1 2 进行损益分析6 . 7 销售分区管理6 . 管理和客户 , 销售渠道之间的关系1 2 . 管理跨部门和跨业务流程的经营活动1 2 . 1 跟踪管理预算 / 成本1 2 . 2 跟踪 / 管理绩效 ( 主要绩效指标 )9 . 生产 / 配置产品以满足需求9 . 2 安排原材料采购订单 ( M R P )9 . 7 物料转运 / 储存9 . 5 收到购买的物料9 . 8 装配 /测试产品8 . 5 完成/ 取得定单，准备发票8 . 4 准备建议书 /报价单9 . 1 接受 / 跟踪客户订单9 . 3 发出采购订单9 . 6 生产物料 / 产品9 . 4 生产计划安排11121516 . 4 建立新客户215121819 20192122212 132264196 . 6 检查 / 提高客户 / 销售渠道表现水平1921622181119 . 9 直接将产品装运 /发货至客户处27 . 2 分析产品特性与客户 / 市场特点间的关系1313 2921615131313 151313212020 21221313 19192131313202120211513167 . 5 确认潜在客户7 . 6 满足客户信息查询需求91 2331 15113121111113 75 18323233242453 287349 32313 178 . 9 不断更新和产生销售发票1111 . 物料 / 产品库存 ( 地点 , 存货有效期 )2 . 客户 ( 协议 / 折扣 , 联系人 , 运货 , 特别要求 , 信用额度 , 应收帐款余额 )3 . 客户报价 / 订货 ( 产品 , 日期 , 变更日期 , 报价 , 安装预测 , 多级合同 )4 . 实施时间及所需物料5 . 产品安装实施6 . 客户发票7 . 保证条款8 . 贷方记录9 . 销售提前量1 0 . 装运单1 1 . 供货商 ( 潜在 / 确定供货商 , 协议 ,授权项目 , 表现等级 , 状态 , 地点 )1 2 . 采 购订单 ( 项目 , 价格 , 条款 , 交货日期 , 变更日期 , 货物收据 )13. 物料 ( 设计 , 特性 , 标准成本 , 资源 )14. 需求计划1 5 . 组件需求计划 ( 材料 , 时间 )1 6 . 设计标准1 7 . 销售记录1 8 . 可支配资源 ( 设备 , 人员 )19. 销售预计20. 操作表现 ( 目标 , 实际 )21. 成本表现 ( 目标 , 实际 )22. 产品规范23. 生产表现 ( 目标 , 实际 )24. 产品 / 客户 / 交易 利润模型25. 市场档案 ( 目标客户 , 名称 , 关系 , 联系记录 )26. 新产品概念27. 产品定价28. 盈亏结果29. 应付帐款 , 应收帐款 , 总帐 , 其他财务资料30. 操作规范 ( 生产 , 安装 , 等等 )31. 分销记录 ( 设定 )32. 补货计划33. 生产计划34. 主生产计划12111121 2421 221111242724222223222219 2024217222112023222322 23252525255 . 5 与供应商合作，提高供应商的绩效事件“驱动项”1 收到招标书2 客户修改订单3 服务需求 ( 有计划的维护措施 , 停产 ,自动检测 )4 发布新产品5 客户纠纷6 供应商修改供货时间7 供货商纠纷8 订货9 工厂修改订单履约时间10 客户批准订单11 客户接受产品 / 安装12 客户档案的修改13 产品发货14 产品被批准15 收款16 收货1 1 . 管理供应链1 1 . 1 进行市场预测1 1 . 2 按统计模型进行预测1 1 . 2 制定需求计划1 1 . 4 制定分销需求规划1 1 . 5 多厂家生产规划1 1 . 6 多级的主生产计划1 1 . 7 厂家之间的配货需求规划1 1 . 8 拟定资金需求计695104 1248121239919 23252126 28223 . 9 决定是否实施22198 . 7准备生产8 . 1 0收到现金后登帐1313532625 2620 21 2224 25141311 2124 24 2527 444142221 2 . 3 管理应收应付帐款等等21417223233 34 151814111 321518272812153332632321 19 20 23 2929293 651515203152825191413 30303030303030301 0 . 6 向商家提供客户 / 产品的反馈信息2 23全球级别特性参考A 产品策略中的特殊流程要求B 与客户共同开发产品C 集成的产品与流程的开发 ( I P P D )D 有效的销售技术 ( 如 : 对客户联系人及时的产品培训 )E 用掌握的客户档案产生销售优势F 降低总原料成本的技术G 满足订货流程合理化技术 ( 如 : 网上信息查询 )H 根据不同产品 , 客户 , 合同管理盈利率I 用关键指标管理工作表现J 根据销售渠道修改销售措施K 提供客户服务保证L 将需求计划与客户联系起来M 维护财务信息的单一性N 改善客户服务的技术 ( 如 : 自动应答技术 )O 弹性的帐务系统 ( 根据不同订单 , 产品 , 客户 , 时间进行计费 )P 与客户需求和利润潜力相一致的销售渠道6293410主要数据项 ( 输入在上 , 输出在下 )7业务集成面 最佳业务实践例证 21 变 革 的 范 围 提 高 的 程 度 行业 重定义 创造最 佳实践 达到最 佳实践 提高 有效性 单一 功能 核心 流程 供应 链 扩展的 价值链 重整 优化 改善 给企 业带 来的 价值 和效 益的 增长 企业变革地位 导致 自己的工作岗位受到冲击，担心裁员 自己的专长将会失去 需要学习新的技能 自己的职权和管理范围产生变动 信息的交流方式发生改变 自身缺乏对变革和其产生的影响的认识 对变革的有限的容忍度 习惯作法的改变 工作方式的弹性太小 对变革的忧虑 再者，在认识了 业就必须从 “ 变革管理面 ” 出发，定位企业在变革中的位置，并了解和掌握变革带给企业人员的不同的心态 变革管理面 22 人们抵制变革的表达方式因其对变革的看法不同而不同，而 正是这些人员对变革的忧虑，将会对整个变革过程产生不同的影响，并且随随着时间的变化而变化 . 变革曲线 + 0 - 好奇 漠不关心 害怕 拒绝 接受 负起责任 以主人翁的态度参与 时间 变革管理面 23 变革导向 激励支持 领导方式 全员参与 变革管理四方面 持 续 支 持 认 知 理 解 接 受 激 励 参 与拥 有 旧的水平 向下 向上 新的水平 个 人 绩 效 变革随时间的推移 有效的变革管理 变革管理面 所以，要保证 须有相应的，完善的变革管理措施 24 5. 采用可行的执行方法以有效管理项目进度 9. 有效规划与管理基础技术架构以支援选用的信息解决方案 6. 确保使用者适当程度地参与 双赢 ”的项目合作模式 8. 将变革管理纳入整体项目执行计划中 3. 设定项目进行时的范围与先后顺序 低 中 高 2. 考量策略、远景、组织、作业及科技并确保一致性 企业 策略 与远景 技术 解决方案 企业 作业流程 1. 邀请高级主管的参与以争取支持与展现决心 4. 以作业流程为导向的项目执行小组 7. 减少对 财务 销售 采购 生产 库存 项目管理面 最后，对 须通过 “ 项目管理面 ” 对变革的整体和阶段进行有效的项目管理。认识到成功执行项目管理的十条指导原则 25 根据我们的经验，企业只有采用 业务集成 (方法 , 在业务流程中采纳最佳实践 (才能成为变革的收益者。 策略 业务流程 人力资源 技术 业 务 架 构 能