不称职领导的五个特征

不称职领导的五个特征不称职领导的五个特征 张从忠 原创 2013 12 16 11 55 在担任领导之前 领导者首先应该问自己两个基本的问 题 激励我当领导的动力是什么 和 我担任领导工作的 目的是什么 如果说第一个问题的答案是 权力 名望和金 钱 那么领导者最终很可能会因此而掉入 不称职 的陷阱 五种不称职的领导包括 第一种是那些缺乏自我意识和 自尊的冒充者 第二种是那些偏离自己原有价值观的狡辩者 第三种是那些总是渴求赞美的名利狂 第四种是没能成功地建 立自己的个人支持网络的孤独者 第五种是那些无法建立完整 生活的流星人 1 冒充者 冒充者们往往都是通过玩弄各种手段在自己的组织中平步青云 的 他们深谙升官发财的秘诀 而且不允许任何人阻挡自己前 进的道路 他们大都是马基雅维利的忠实信徒 总是不遗余力 地挖空心思往上爬 他们是最高明的政治动物 可以轻松地挖 出自己潜在的竞争对手 然后逐个将其铲除 他们不喜欢自我 反省 也很少会让自己变得更有自知之明 美国前总统林肯曾经说过 如果你想要考验一个人 那就给 他绝对的权力 在得到权力之后 这些冒充者们往往会感到 缺乏足够的自信 不知道该如何使用权力 因此会开始怀疑下 属们在时刻瞄准自己的位置 可见 他们最擅长的就是内部争 斗 由于内心总是充满疑虑 因而他们无法果断地做出决定 这种 优柔寡断又直接影响到公司的业绩和竞争力 抵触来自公司内 部的批评 堵塞言路 这样一来 能干的下属们开始与上司言 和 开始闭上嘴巴 而那些继续留在组织中的人便会有一种毫 无自主权的感觉 2 狡辩者 在组织之外的人看来 能自圆其说的人似乎总能脱身事外 当 形势的发展对自己不利时 他们就会归咎于外部原因或自己的 下属 或者是找一些治标不治本的解决方案 这种人很少会主 动站出来承担责任 随着他们在组织中的地位不断提高 所面临的挑战越来越大 他们就会把压力转移到下属身上 当这种做法仍然达不到效果 的时候 他们便会削减投入到技术研究 企业发展计划或组织 建设等方面的资金 以便在短期内达到预定的业绩标准 最终 他们所在的组织就会不得不为这些短视的做法付出代价 他们 就会开始篡改财务数据 比如在季度销售额当中虚报未来的收 入 或者用库存来填充客户的仓库 并振振有词地表示自己很 快就能将其变为现实 近年来 狡辩者的这些做法正变得越来 越明显 许多执行官们为了迎合投资者们的期待而不惜牺牲公 司的长期利益 正如沃伦 本尼斯所说的那样 否认和预测是 妨碍我们认清现实的大敌 3 名利狂 名利狂总是会用外界对自己的评价来定义自己的价值 在追求 成功的过程中 他们把自己的目标定义为金钱 声誉 荣耀和 权力 在很多情况下 他们似乎觉得自己的名字能否出现在 最有权势的商业领袖 名单当中比组织的长远价值还要重要 他们对名誉有一种无法抑制的渴望 可由于这个世界上总是有 人比他们更有钱 更出名 更有权势 所以无论取得了怎样的 成就 他们总是无法感到满足 在内心深处 这些人总是感觉 非常空虚 4 孤独者 孤独者会拒绝与其他人建立密切的关系 或者拒绝建立任何支 持网络 他们相信自己可以 而且必须独立完成自己的工作 但与那些比较内向的人不同的是 孤独者经常会犯一些比较严 重的错误 当没有达成理想的结果 人们开始对他们的领导能 力提出质疑时 他们就会严阵以待 想尽办法击退质疑者 他 们只是在生硬地追求自己的个人目标 根本意识不到有时恰恰 是自己的行为妨碍了自己的发展 正是在这个过程当中 他们 的组织开始陷入崩溃 5 流星人 流星人的生活完全是以工作为核心的 在旁观者看来 流星人 就像是一部永动机 他们总是在转动 总是在不停地向前赶 他们很少会留出时间给自己的家人 朋友 社区 甚至是自己 为了工作宁可牺牲宝贵的睡眠和运动时间 随着流星人的步伐 越跑越快 其压力也会变得越来越大 流星人的事业发展极其迅速 以至于他们根本不可能有时间去 从自己的错误当中学习 工作一两年后 当手头的工作还没有 任何结果的时候 他们便会开始追逐下一个目标 而当看到自 己引起的失误开始浮出水面时 他们的焦虑会逐渐增加 于是 便迫切地希望转到一个新的岗位上 如果上司没有提拔他们 他们就会转而投向另外一家组织 迟早有一天 他们会发现自 己已经陷入了一片问题的汪洋之中 而一旦到了这个时候 他 们就会做出一些不理智的决定 比如 摩根士丹利的前任 CEO 菲利普 裴熙亮在担任首席执行官时 首要任务是将投资银行与 证券经纪业务结合起来 形成一个强大的金融服务巨型航母 但是 他在完成这个任务的过程中 却没有与真正为公司创造 财富的人 资金经理和交易商们沟通 也没有和公司最重要 的资产 客户打交道 相反 他把主要精力都用于操纵董事 会 裴熙亮开除了很多敢于向他的领导权威发出挑战而且十分有能 力的执行官 有一段时间 人们发现 在摩根士丹利 员工提 升的标准已经从个人业绩转变为对裴熙亮的忠诚 就这样 大 量的人才开始离开摩根士丹利 到了 2005 年 情况发展到了相 当严重的地步 以至于摩根士丹利的执行官们联手组成了一个 著名的 八人帮 说服董事会驱赶裴熙亮 随着人才流失越来 越严重 以及来自华尔街的压力 董事会最终意识到 他们必 须在 拯救裴熙亮 和 拯救公司 之间做出选择 他们最终 选择了后者 裴熙亮被迫辞职 下面让我们深入分析一下为什 么这些领导者会在领导过程中迷失方向 前面描述的五种类型的领导者 冒充者 狡辩者 名利狂 孤独者和流星人 都会把自己看成是一个无所不能的英雄 这 种心态比较适合那些单枪匹马作战的音乐家 演员和运动员们 但对于一名领导者来说 这样的心态显然不行 因为通常情况 下 想当英雄的人往往不懂得如何向自己的队友和下属授权 在领导团队作业时 领导者的角色并不是吸引其他人追随自己 而是要懂得如何授权其他人来进行领导 如果领导者只是一味 地表现自己 他们就无法激励自己的团队做出最佳表现 最终 他们的以自我为中心会让其他人无法肩负起必要的领导责任 毕竟 如果整个团队都是在为了领导者的面子而工作的话 他 们为什么还要那么努力呢 许多领导者都会问 一个人在迷失 之后是否还能返回原来的轨道 答案是 一名领导者暂时迷失 了自己的方向 只要他们能够意识到领导的真正目的是授权给 别人 而不是只顾自己 他们就可以重新找回自己的轨道 授 权是一个从 我 到 我们 的转变过程 宁高宁曾问杰克 韦尔奇 你的成功已经成为一个神话 如果有人想重复你的成功 如何做到 韦尔奇说 一个首 席执行官的任务就是一只手抓一把种子 另一只手拿一杯化肥 让这些种子生根发芽 茁壮成长 让你周围的人不断地成长 发展 不断地创新 而不是控制你身边的人 你要选择那些精 力旺盛 能够用激情感染别人并且具有决断和执行力的人才 把公司的创始人当成一个皇帝 从长远来说 这个公司绝对不 会成功的 因为它没有可持续性 所以 当你成为领导之后 成功的内涵是提升别人 让你的下属更机敏 更成熟和更大胆 还要帮助每个成员增加自信 出色地完成任务 一个领导者的最大品质就是有愿望和有能力释放别人的潜力 领导能力最终讲的是 帮助其他人实现他们认为实现不了的东 西 就是为了帮助别人看到不同的可能性 看到自身的潜力 美国奥格威 马瑟公司总裁奥格威指出 每个人都雇用比我们自 己更强的人 我们就能成为巨人公司 如果你所用的人都比你 差 那么他们就只能做出比你更差的事情 一个好的公司固然是因为它有好的产品 好的硬件设施以及雄 厚的财力作为支撑 但是 只有敢用一