JIT管理如何提高企业效益.doc

提高企业优良效益的准时化生产广州日立电梯有限公司广州日立电梯有限公司是广州广日集团公司与日本日立株式会社合资兴建的中外合资企业。总投资额为9000万美元，注册资金为6488万美元。生产基地96年搬迁至番禺大石，占地面积21.1万平方米。公司主要生产“HITACHI”和“GUANGZHOU HITACHI”牌电梯和扶梯，包括乘客电梯、观光电梯、病床电梯、住宅电梯、载货电梯和自动扶梯6大类。年产电梯5500台，扶梯500台。近年来，公司的生产经营有了长足的发展，经济效益逐年增长。1998年产梯2731台，产值12亿元；1999年产梯3054台，产值近12亿元；2000年产梯3210台，产值11.5亿元；2001年产梯4099台，产值14亿元。经过不断的努力，公司经济实力已跃居全国同行第二位，被国家经贸部评为全国最大的500家外商投资企业之一。合资5年来获得多项殊荣，并被国家人事部批准建立全国电梯行业第一家企业博士后工作站，近几年业绩在日立制作所47家海外关联企业中排名第一。面对日益激烈的竞争，公司不断转变观念，引入高效的管理模式，以提高生产效率、降低成本、提高企业竞争力。经过几年的不断改善，公司的管理工作已走上制度化、规范化的轨道。广州日立作为一个电梯制造型企业，其效益实现的关键就是要使物料（包括原材料、零部件、半成品与成品）和信息在整个供应链中以最快的速度流动起来。物流和信息流流动得越快，企业和整个供应链所产生的附加值就越高，成本就越低，产出就越准时，客户的满意度就越高。生产管理发展至今，能够系统地实现这一目标的最有效的做法就是准时生产制（JIT）。如何创造环境？如何实施？如何创造良好的经济效益？广州日立进行了成功的实践。一、推行JIT的理由1生产周期过长，约3个月，未能满足短交货期客户的要求。大多数客户并不了解电梯产品的特点，根据他们的需要，从签约到提货时间短，工厂满足不了客户的要求。2生产不均衡，生产现场在制品过多、滞留品时间过长。因为生产不均衡，零部件产出不配套，使得现场在制品多，停滞时间长，没有形成一个流生产。3原材料、零部件库存量大，占用了大量资金。由于市场变化频繁，为了应对单件少批量生产，仓库存料、存货多，零部件的库存也大。4有些岗位人员操作不规范，出现无效劳动，使设备利用率及生产效率偏低。5生产现场布置存在不合理之处，影响生产效率。尽管建厂时考虑到设施规划与设计，有些生产线体还是有待改进，才能适应工厂产量高幅度增长，提高生产效率。基于上述五项理由，公司有必要在生产系统中实施准时化生产（JIT），力求消除制造过程中的无效劳动和浪费，以提高生产效率，降低成本，提高产品质量。二、实施JIT的方法和措施准时生产制（Just In Time）简称JIT，又称适时生产、零库存管理、短周期制造，是一种不断地消除浪费、持续改善、不断提高生产力的生产组织方式。JIT的主要含义是通过零缺陷的质量改进，提高生产率、增强应变力、减少调试设置时间、工位间等待时间，合理安排生产计划、缩短生产批量和周期，将库存降低到最低水平，从而达到最低的生产成本。准时生产制实施的前提条件：A.生产同步化、均衡化。它是准时化生产的基础，同步化生产，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，加工件立即转到下一工序去，装配与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。均衡化就是最终装配线每天遵循循环时间以均衡的数量制造各种产品。B.作业转换时间的缩短。为了缩短作业转换时间，重要的是事先在设备运行当中把必要的夹具、工具、下一次使用的模具和材料准备好，然后在设备停下来后安装上所需模具，设备一开始运转，就把拆下的模具和夹具移走。C.有效设计设备布局。按JIT生产方式，设备布局要改造得能使生产的流转顺利地进行。其要点有二：合理的工序设计和工序设备布局。变单一技能作业人员为多种技能作业人员。D.作业的标准化。其要点有三：循环时间（或某一零部件工时）相对固定。作业顺序和加工要领标准化。在制品的标准持有量。E.设备的自动化和人员的自主化。设备的自动化，就是把防止在设备和生产线上大量产生不合格品的手段安装在机械装置上。人员的自主化，就是强调将人的智慧赋予机器给机器装配能使其自己判断工作状态好坏的装置，一旦出现异常情况，自动停车。F.改善活动。它是准时化生产的基础条件，准时化生产目标的实现，依赖的就是持续的改善活动，通过合理化建议、自我组织、团队和去别的企业考察后开展等多种形式。1、统一认识、建立组织架构、制定目标 满足客户的需要，就必须大胆改进现在的状况。短期交货，是市场大势所趋。推进的早期，“是维持现状还是改进”成为了我们争议的焦点。我们通过不断的培训来提高认识。在JIT推进的第一年，公司先后选派科长、主管及JIT改进骨干员工到日本日立水沪工厂学习。而且，针对各个制作科的所有员工进行系列培训。我们提出的口号是：“改进、改进、再改进、从现在开始改进。”JIT活动的基础在基层，是在生产现场，要求所有一线员工掌握JIT基本理论及实践活动。因此，员工的广泛参与是成效的关键。我们也是通过培训和宣传（改进前与改进后的对比）引导更多的员工参与的，使他们达成一个共识：只有不断改进，才能提高生产效率、降低成本、保证质量。比如：轿底装配岗位的改进，提高生产效率33%，节省场地46%，实现了轻劳化；上坎制作岗位生产线U形布置的改进，节约场地15平方米，减少工人来回走步；TYS蜗杆轴承座加工工艺改进，将蜗杆轴承座转移至LB35-M数控车床加工，钻、攻螺纹转移至立式加工中心加工，效率提高49%，精度提高50%。这些典型岗位的成功改进，大大激励了一线员工的改进积极性。由于领导高度重视，把推行JIT生产方式作为一个利润增长点，要求降低制造成本，缩短物流周期，提高生产效率。经相关部门和人员的讨论，公司成立了专职的JIT推进委员会，由来自日方的制造本部副本部长亲自领导，而且在各个车间和相关部门都设立了JIT推进小组，各组分头行动，结合本部门工作实际，分析现状、提出问题，提出解决方案和具体行动措施及计划。JIT推进委员会则对整个JIT推进工作提供技术方法支持、协调、总结、督导，并定期跟进工作进展，组织交流、总结，定期进行各个部门的JIT改进成果发布会，对一些优秀的具有普遍性的改进成果进行推广。2、加强“5S.3定”工作，着力进行岗位改进。 “5S”即整理、整顿、清扫、清洁、身美。整理就是区分有用、无用的东西，并将无用的东西处理掉；整顿就是将有用的东西有秩序地放在指定的地方，并加以标识；清扫就是经常清扫自己的工作场所；清洁就是永远保持自己工作场所的整洁有序；身美就是培养员工自觉维持整洁的习惯，以身作则。“3定”即定品、定量、定位。就是固定数量的固定物品只能放置于固定的地方，并严格按照“3定”的要求进行物品的管理。“5S”和“3定”工作总是联系在一起。为了推行“5S.3定”工作,我们在制造部组织了由部长亲自挂帅的领导小组和考核工作组。经过一年的“5S.3定”工作，车间现场的生产环境，生产秩序明显得到改善，“5S.3定”评分比2000年平均提高了0.5分。在推广之前，在公司内部全面进行“5S.3定”方面知识的培训。接着将工厂区域划分“5S”责任区，确定了检查考核制度、稽核量表、评分标准，然后正式开展工作。首先，从清理清洁工作逐步展开。清洁需要操作人员养成良好的习惯，它是一种预防性工作，要求工作地面、台面、天花墙面等要干净，设备、设施、工具、量具、工位器具要内外整洁并保持良好的状态；其次，各设备设施、场地区域、产品及原材料、在制品等要标识清楚、状态明显，并以不同的油漆颜色、挂牌等统一格式区分、标明。此外，还要求整个生产现场严格按照ISO14001的要求及时应急处理突发事故，在事故发生时不会对环境造成污染。清洁时下决心处理与生产无用的东西，将一些与近期生产活动无关的物品彻底清除掉，其中最主要的是在制品库存，还包括不需要的设备、工具、量具、辅料以及废品、垃圾，保持一个良好的生产环境和现场形象，为人流、物流、信息流顺利有效地流动创造条件。比如，构件车间的立柱装配岗位、导轨制作岗位，扶梯车间的机械加工线，机械车间的扶梯主机装配等岗位，一直坚持“5S.3定”工作，做到每日清扫、清洁，随时维护制造环境，所以这些岗位都被评为2001年度模范岗位。对生产现场进行定置，就是要求所有的的东西如设备、原材料、各工序在制品、废品、返工品、待检品、辅助材料、工具、工位器具、量检具、工艺文件、质量记录、生产设施等各就各位，将它们全部实行定品、定量、定置的严格管理。具体到每个岗位，定置要根据工艺流程的合理布局、线体布局、加工顺序、人员安排进行合理的定位、定品、定量。对于一些组装线，我们采用工业工程、工序作业平衡、工序作业分析将机群式作业改变为流水线，并设计通用的工位器具、夹具、周转容器将物品定置。在放置区域内表示“3定”内容，按照“3定”要求严格执行，并且表示物件搬出搬入的移动方向，遵循物料先入先出的原则。推行定置管理的有效方式是实行可视管理，让工作透明化。生产现场改进活动内容丰富多彩，只要能够降低成本，提高效率，提高质量的改进性活动，都属于现场改进活动（即改革），它属于实施生产的最为重要的基础工作。根据任务的难度和自身的人力、物力情况，开展的方式可采取三种方式：团队合作、自我组织、去日立考察后再开展。其中自我组织方式，可针对团队合作、去日立考察后再开展项目完成阶段性任务后的提高、拓展与深化工作，还包括部门、车间就解决本身存在问题提出的量力可行的改进与改善方面。岗位改进活动始终贯穿于生产的全过程。可以说，没有改善，就没有生产方式。企业效益提高，降低成本的一切活动，依托的就是改善。为此，在各个车间和相关部门都设立了JIT推进小组，各组分头行动，深入生产现场对每个生产岗位进行作业观察、实地调研、分析现状、提出问题、确定改进的目标及改进人员，提出解决方案和具体行动措施及计划。比如：生产岗位重新布置、线体改造、设备改造，工装夹具、周转台车、装载容器的重新设计和制作、人员布置、“5S.3定”的具体实施等，目的就是要最大限度地提高生产效率，保证品质，降低成本，为实现JIT生产打下基础。JIT推进委员会定期进行各个部门的JIT改进成果发布会，组织交流，推广、巩固及提高。以下是2001年各个制作科JIT主要改进项目统计：主要类别扶梯科钣金科机械科电气科构件科合计效率提高合计节省场地合计提高生产效率1项1项3项2项4项11项11.8%减少（优化）生产场地9项6项4项6项17项42项约300平方米3、加强准时生产（JIT）基础工作的建设在实施JIT生产前和实施过程中，动员全体员工共同参与，努力做好JIT生产的基础工作，比如岗位技能培训、生产均衡性、目视管理等等。以便JIT生产实施的有条不紊、顺利、高效。（1）推进多个岗位技能培训。为适应JIT生产方式生产，各班组逐渐形成和建立起“一专多能”的培训体制，不但要求工人擅长一项专门技术，同时将他培养成多面能手，这样才能适应因均衡生产而频繁调配岗位员工的做法，同时也避免了因员工缺席而无人顶替的问题，而且还可以带来一些附加的效果，如有利于安全生产；有利于改善作业现场的人际关系；有利于知识与技能的扩大和积累。这些附加效果从另一个侧面反映了JIT生产的一个重要思想，即重视人，强调以人为中心的基本管理思想。公司采用的是工作岗位轮换制的方式培养作业人员。也就是，每个作业人员要轮流承担自己作业现场的全部作业，时间一长，成为多能工。工作岗位轮换制方式大体上要通过三个阶段实行：第一，职务系列中的每个管理人员依次轮换工作场所体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。第二，让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。第三，工作岗位轮换。定期有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工培训进行到一定的阶段，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。以下是各个制作科培训多能工的记录表：岗位名称姓 名培训时间责任人岗位技能培训（记“”或“”）作业基础部分作业标准作业熟练操作（2）努力实现生产的均衡性。其要点是不仅生产数量要做到每日均衡，而且生产品种也要做到每日均衡和每单位时间均衡。均衡生产有两个阶段：第一阶段是适应年度中每个月的需求变化（月份适应），第二阶段是适应每个月中每天的需求变化（每日适应）。月份适应通过月度生产计划来实现。即制定基本生产计划，按照它来确定并指示该厂各工序每天的平均生产量。每日适应，通过每天的生产指示来实现，即每天通过看板方式的作用，均衡生产被显示出来。这是因为每天的生产指示是灵活通过看板和顺序计划实现的“拉动方式”来进行的。处于通过看板进行生产指示的出发点的是装配线上被指令生产的各种零部件的投入顺序计划，根据它工厂可以均衡地从零部件供货厂家和零部件装配线领取各种零部件。作为电梯制造业，它的生产批量比汽车小，相对而言它的品种多，生产线的专业化程度比汽车低，它在组织均衡生产上，难度会比汽车行业大，如何将适用于大量大批生产的JIT方式创造性的运用到单件小批量的电梯制造业过程中？如何实现均衡生产？如何实现产品数量和产品品种两个方面的均衡？公司又是怎样解决的呢？首先，在工厂利用IE工程进行产品工时定额和工序产能的测定。其次，根据这些基本数据进行生产均衡调整。包括人员的增减、调配，设备的增置、改造，设施的重新布局调整，班次的调整等等。必要时引进先进的生产设备。如：钣金科去年引进日本一条钣金自动生产线，节拍75秒。排产时尽量考虑到产品的一致性、通用性，避免排产的频繁变更性。再者，均衡化要求最终装配线每天遵循循环时间以均衡的数量制造各种产品。由此，各个子装配线（主要是部件组装线）上生产的零部件的领取量的不均衡被减少到最少程度，各子装配线以一定的速度生产各自的零部件。公司在推进不断适应产品多样性的生产均衡化的过程中，安置了具有通用性的设备和性能灵活的设备，由于这些设备上安装了最小限度的器具、工具，工厂才能够有效地利用设备的通用性创造出了特殊的生产工序。最后，因为实现生产的均衡化必须迅速而适时地生产各种产品，所以就有必要缩短生产过程时间（从通过看板等发出生产指示到加工直至入库的时间间隔）。而且，为了缩短生产过程时间，必须缩短作业转换时间，极力缩小批量规模，这也是作为单件小批量生产企业，推行生产均衡化中最困难的工作。为此，公司采取了如下的解决措施：在构件制作科冲压工序使用同一副模具连续冲压，通过它极力扩大批量规模把作业转换的成本控制到最小程度。在设备运行当中就把必要的夹具、工具、下一次使用的模具和材料准备好，然后在设备停下来后安装上所需模具，设备一开始运转，就把拆下的模具和夹具移走。作业人员在设备停止运转时，必须集中全力进行换模作业。（3）加强目视管理。这也是实施定置管理的有效方式，让工作透明化。尽量利用直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场活动。生产计划、生产进度、生产实绩、质量状态、物料供应状况、生产存在的问题、班组建设、“5S、3定”评比、QC活动等都利用图表、看板或显示板等随时更新并显示出来，做到一目了然的管理；物料库存的状态、品种、数量、存放区域标识清楚，让人一看清清楚楚，不致于混淆物品，乱摆乱放；车间的行走路线、台车的放置区域、危险物品的放置区域、工作台的定置区域也都利用颜色区分；此外，我们为了区分各个外协厂的看板（在我们公司采用物料需求卡的形式），也将看板以颜色区分，不同的外协厂采用不同的颜色管理。这样，就避免了外协厂送货员因为拿错需求卡而影响送货。在公司内部，则采取多种看板形式，比如台车看板、送料指示卡、准时定量送料清单等。为此，对于车间的启示物、生产管理板的评价，在“5S.3定”评价表中均有体现。（4）逐步调整优化MRPII系统的有关参数设置，加快对顾客需求的反映，使其更好地满足JIT生产的要求。如何把JIT和MRPII有效地结合起来，这是我们实施准时化生产一项重要的工作。公司合同销售科和生产管理科通过分析订单预测、接单、确认订单、生产计划过程的现状及问题，找订单处理及生产安排、制造过程中的薄弱环节，缩短或消除不必要的时间损失，及时下达需求计划给协作厂，准时适量采购外协物料及进口件。逐步调整MRPII系统的有关参数设置，使其更加优化，更能紧跟市场需求，加快对顾客实际数量和品种需求的的反映速度，更好地满足JIT生产。实际操作上，合同销售科和生产管理科协商每月、每周、每天固定时点接单并立即处理数据，输入MRPII系统，相关的计划、生产、采购、品检、设计等部门在规定的时间内，通过电脑各自进行物料、产能、进度安排、技术参数检查，并及时安排相关的资源到位。同时，合同销售科则定期提出未来612个月的订单预测，定时滚动更新，将顾客的需求及时、提前纳入月计划并定期转换成周计划。通过MRPII制定基本计划后，在各时间域内采用看板方式作为生产指示的手段。这样通过合同销售科、生产管理科、采购、制造、设计等部门的通力合作和严格的程序性运作，一方面改进了生产计划的稳定性、准确性及平衡性，另一方面也从计划和系统上保证了顾客的需求能有预见性的及时得以转换成生产安排。为了实现弹性生产，生产线通过调整，改进了生产产能的弹性及更换产品的灵活性。一方面生产设施有足够的弹性及灵活性适应不同品种的产品生产，另一方面还通过加班、增加临时工、全能工跨线平衡生产等措施提高产能，满足顾客的需求。（5）推行TPM管理，即全员预防维护，要求工人不仅要对自己所生产的产品质量、产量负责，还要对设备的日常保养、维护负责，同时结合设备的定期维修、检查、易损件更换等，使设备故障停机率降低到最少，避免生产因设备故障而停顿。减少设置、调试时间对提高生产效率、缩短生产周期至关重要，同时也是实行准时化生产的难点和工作重点之一。为保证准时化生产的顺利进行，必须使设备尽可能具有百分之百的可动率，为此我们采取以下措施：要求设备维修工人现场走动服务，巡回检查，快速修理。调整改造设备，采用标准的模架、定位销等以减少换模、装模时间。保证设备设置与调试时相应的材料与工具到位。强化设置调试人员的培训，使其工作规范化、动作标准化。采用快速接头，对相应的水、电、气管线使用不同的颜色标识。在首次设置与调试过程中让相关的设计、制作人员共同参与。每天定期对重点维护项目检查，并将检查结果填入设备点检表，以便监控设备运行状况，及时维修，以防患于未然。通过历年的努力，设备故障率由1998年的6%降低到去年的0.5%。、实施看板管理按装配的需要进行零件生产，成品做到准时发货。每个岗位在进行加工或装配时，对所需零部件实行拉动式生产，实施看板管理。在实施看板生产的过程中，遵循三个基本原则：第一、各生产工序按照下道工序的需求指令，即看板，在生产需求的时候按需求的数量进行生产，不得提前生产，不能多生产，也不能滞后生产，也不能少生产。无需要时就不生产。第二、各生产工序要生产出所需要的产品或零部件，不能出现差错。第三、各生产工序要把准时定量生产出来的产品或零部件准确无误地放到指定位置。而且，实施看板管理，还要做到：.不向后一道工序送次品；.在必要的时间内由后一道工序来领取；.进行均衡生产，各工序均匀地领取零部件；.根据“看板”进行微小的调整；.要使生产工序稳定化、合理化，从而不断减少看板数量。在看板生产过程中，各个工序按照需求指令配套加工生产，供应商也配合按照产品结构配套送料。配套性的要点：每道工序加工的零件一定能够完成相当数量部件的组装，不会出现缺少某一零件而组装不成；外协供应的零件也一定能够完成必需数量部件的组装。而且，严格遵循先入先出的原则：零件流入下道工序，先流入的先使用，后流入的后使用。这样便于物料或零件数量的跟踪和管理。为了更有效地实施看板管理，在公司内部，采取多种看板形式，比如台车看板、送料指示卡、准时定量送料清单等。这些看板根据功能和应用对象，分为生产看板和取货看板。生产看板指示加工制造规定数量工件所用的看板；取货看板指示后工序的操作者按看板信息，到前工序（或外协厂）领取零部件。它使现场作业人员一目了然，能够按照看板要求组织生产。另外，每个车间都有专门的物料配送负责人，负责物料的需求登记、信息反馈、跟进及改进等工作。目前，各个车间主要的生产岗位或部件都已经实施了看板生产。此外，按照客户发货要求，进行部件组装、装箱；没有客户的发货指令，一定不进行部件组装及装箱，做到成品准时发货。对于发外装箱的箱头,为确保发货正确准时，提高信息的传输效率，公司采取如下工作流程：生产管理科每个工作日下午16：30前根据电脑系统里日产出台帐把3天以后发货工号的装箱单文件保存为PSR文件并以e-mail形式发至供应商的邮箱，并联系供应商确认其已收到邮件。供应商每天下午17：00后接收邮箱的数据，把数据转换为打印文件自行打印3天以后的装箱单及条形码,并组织安排装箱及发货。由于实现了看板生产，严格按照客户发货的要求组织装箱，使得成品库存逐年递减。2001年成品库存增加相对产量提高降低20.8%。如下表所示：2000年生产3200台成品库存450台库存/产量=14.1%2001年生产4099台成品库存483台库存/产量=11.8%结论产量提高28.1%库存增加7.33%成品库存增加幅度比产量增加幅度少20.8%；单位产量库存减少2.1%。为了使看板管理有效运行，工厂内部建立高水平的物流系统。工厂在设施规划与设计的过程中，将物流系统要求与工艺要求并重。在物流工程，工厂遵循以下基本原则：近距离原则；优先原则；集装单元原则；尽量采用托盘、标准料箱、容器等进行集装单元搬运；采用科学手段来合理规划标准作业顺序、平面布置和路线系统；重力化原则；物料搬运高效率原则。工厂根据实际，简单搬运设备，用于用量少，距离短的条件下。如：滑道、手推车、带轮托盘容器、电葫芦、小吨位电瓶车及内燃叉车。复杂搬运设备，用于距离较短物流量大的情况下。如：吨以上的桥式天车、内燃叉车、中型及大型卡车。简单运输设备，用于距离长，流量小的情况下，如：内燃叉车、轻卡车等。复杂运输设备，用于距离长，流量大的情况下，如：汽车、重型卡车等。准时化生产，强调物流平衡，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序，最终实现零库存。在电梯生产的整个过程中，依靠看板的形式传递工序间需求信息。生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。每一道工序到上一道工序取料后，要相应地更新看板，也就意味着相应地发出了需求指令和生产指令。JTT生产方式的基本思想之一，是按后工序领取的数量进行生产。对此,工厂通过机械配置得以实现。因为在这种配置中，当一个加工完了的产品从出口出来时，另一个单位的原材料也同时从入口进入了，出入口的操作是由同一个操作人员按同一生产节拍进行的，即实现了生产线的平衡，也使生产线内待加工产品数量保持了恒定。而且，通过明确规定各工序可持有的标准待加工产品数，最高库存和最低库存数，即使出现了不平衡现象，也能很快发现，及时解决。此外，工厂为了确保高水平的物流供应水平，还聘请了专门从事送货、搬运、运输、辅助作业等工作的人员50余人，一方面使每个生产岗位的物料准时送到指定位置并摆放整齐，对于跨车间的零部件，要求在预定时间查询生产看板和取货看板，根据进度及时反馈信息，保证零部件准时生产及供应，确保生产衔接；另一方面使从事生产作业的员工一心作业，大大减少了无效劳动和辅助劳动，提高了生产率。正因为这样，使得生产现场滞留品减少，场地秩序井然，物流周期缩短，物料准时供应，半成品或成品准时出货。5、实现外协件准时适量管理企业在实施JIT时，一个重要环节就是要减少库存、缩短生产周期、减少滞留品、简化工作流程、降低成本。要做到这些，采购及供应商的管理至关重要。因此，加强与供应商的交流实现小批量频繁交货是实施JIT采购的关键问题。准时供应的目的是为了降低原材料及零部件的库存、缩短原材料及零部件的交货周期、加速物流周转、减少滞留品，其基本出发点就是要将库存由“下游”转移到“上游”，即从本企业转移到供应商处。所以，得出了在供应商与本企业之间开展准时供应的基本思路是：将本企业的原材料库存压缩到最低、甚至取消库存，把所有的外协厂都当作工序看待，让外协厂配合准时生产，增加送货频次，减少每次送货量，准时送货到指定位置，而且送货的数量不多也不少，切实做到适时、适质、适量生产及供货，而且所有的物料都要按照规定的装置方式装置及配送。到目前，已成功地将限速器装配、主机装配、厅门装配、轿底装配、上梁装配、立柱装配6大部件的物料，实行定量、定置，拉动式送货到生产岗位，为准时生产提供了良好的基础。统计表明，实行定量拉动式送料到岗位或仓库的零部件已达三千种。其中机械车间每道岗位已经全面实施定量、拉动式送料。正因为这样，成功地将机械仓撤并入钣金仓，节省了近400平方米的场地给机械车间存贮半成品或加工使用，而且大大降低了库存资金，为今后的产能扩充提供了必要的物质基础。拉动式送料有别于原来的供应方式：拉动式：岗位报需求 仓库存档并报需求量 资财科编号并发送需求信息 外协厂送料到岗位/仓库原来方式：生管科下计划资财科跟料外协厂送料到仓库岗位填写需求单仓库发料运送到岗位从以上流程看出，拉动式送料相比于旧的送料方式，简化了工作流程，降低了库存资金，缩短了物流周期，为JIT生产打下了基础。实施步骤如下：JIT委员会负责制定外协件标准和运料的具体措施现状分析及供用商的确定正式实施推广实施改进行动实施实施步骤图实施步骤分析：第一、分析现状，确定供应商。首先选择用量大、通用性强、体积形状适宜的外协零部件为出发点，结合供应商的实际状况，包括采购量、运输条件、路途远近、物品包装、物品的存放条件及存放周期、供应商的供应管理水平、供应商参与改进的主动性、供应商生产该物品的生产周期、供应商能够送货的频次、物品的库存量、供应商的配合程度等方面的实际考察，确定在哪些供应商实行准时定量送货。目前，我们确立了六大主要外协厂实行JIT送货。第二、JIT推进委员会负责制定主要外协件标准定量送料回公司（岗位或仓库）的具体措施。包括送货量、定量（物料容器装载量）、物料装置容器设计、物料贮存摆放方式、送货频度等，目的就是要让外协件进行物料容器装置、物料贮存、定量、配送标准化、规范化，使其符合准时送货要求和品质要求，更好地满足JIT生产，从而达到节省场地、减少库存、降低成本、缩短周期、简化工作流程、提高生产效率、准时生产之目的。第三、正式实施。要求供应商参照送货计划生产，严格按照物料需求卡（送料指示卡）准时定量送货，不多送，也不少送，并按照规定送到指定位置摆放整齐。第四、推广实施。在一些具有代表性的供应商实施准时定量送货成功以后，就要逐步推广到其它供应商外协件的供应。第五、改进行动实施。在具体实施过程中，难免会出现一些意料不到的问题，比如，送货不准时、物料不定量、多送或少送、未送到岗位等实际问题。改进的标准就是保证供应原材料及零部件的准时性和品质。为了解决这些问题，使准时送料规范化，我们制定了供应商直接送料到工位及管理物料的操作指引，规定了外协物料供应的程序、数量确认和结算程序、过程控制等方面。同时为改善供应，我们还统一了标准、循环使用的包装、周转材料与器具，以缩短送货的装卸、出入库时间，方便搬运，方便岗位工人取拿物料。此外，工厂仓管员每天登记拉动式送料情况登记表，月末统计外协件送料情况，上报给公司统括部，做出相应的处罚。供应商送来的物料如有质量问题，供应商应对其产生的一切后果负全责，工人如发现有废料的，放在废料区，仓管员做好记录并负责向供应商索赔或更换。而且规定仓管员每天至少巡视各工位两次，了解用料状况，有问题及时反馈至协作单位。统计表明，实行拉动式送货及JIT生产，减少现场仓库库存资金近500万元，成品仓减少库存资金575万元，自行加工生产的部件中，采用拉动式生产部件的比率为65% 。三、广州日立实施JIT的途径和特点纵上所述，广州日立在建立统一认识的前提下，领导高度重视，以“5S.3定”、岗位改进活动促进JIT的实施，以看板管理为手段，内部追求物流平衡，以外协件准时送料管理为保证，实施准时化生产。归结起来，实施准时化生产的途径如下：进行“5S.3定”及生产现场改进活动，加强JIT基础工作的建设。实施看板管理，按照装配的需要进行零件拉动式生产及供应。不提前生产，不滞后生产，不多生产，也不少生产，严格按照生产指令（生产看板）进行生产。工厂内部建立高水平的物流系统。确保生产物料和零部件准时送到相应的地方加工、生产或装箱。大幅度降低成品库存，按照客户发货的要求进行部件组装、装箱。外协零部件也按照工厂生产需要实行拉动式送货，做到适时、适质、适量地准时供应，有些物料要求外协厂直接送料到岗位。注重JIT方面的宣传工作，使整个公司掀起了连续改进浪潮。广州日立创造性地应用日本的JIT，有它自身的一些特点：实施准时化生产必须具备：A.均衡化生产能力与管理能力；B.高水平的内部物流系统；C.设备可靠性高；D.目视管理。拉动生产系统，利用看板来传递信息，推行一种倒过来运送的生产系统。与供应商加强交流实现小批量频繁交货是实施JIT采购的关键问题。JIT和MRPII结合使用。排产计划尽作为指导性计划，各个工序严格按照看板指令进行生产。坚持持续改善，提倡全员参与，团队协作。四、准时化生产在广州日立的主要创新应用方面总结上述内容，公司吸收了日本的JIT思想和方法，紧密结合本企业实际情况，创造性地应用了JIT生产方式，发展实施JIT，从整体提高了企业的经济效益和市场竞争能力。主要创新应用方面有如下几点：（1）将适用于大量大批生产的JIT方式创造性的运用到单件小批量的电梯制造业过程中，实现了均衡生产，发展了JIT。（2）加强JIT基础工作的建设，以“5S.3定”、岗位改进活动促进JIT的实施。（3）实现外协件准时适量管理，拉动式送料到岗位。外协件的管理与企业内部进行生产流程再造相结合，改造了生产业务流程，把丰田的看板管理提高到一个新的水平。（4）JIT和MRPII结合使用；调整优化MRPII系统设置，使其更好地满足JIT生产的要求。通过MRPII制定基本计划后，在各时间域内采用看板方式作为生产指示的手段。MRP