公司信息战略与管理--摘录

1 10 公司信息战略与管理公司信息战略与管理 1 1 商业模式商业模式 商业模式定义 明确了组织如何与周围环境互动以指定独特的战略 吸引资源并培养实施战略所需的 能力 进而为所有利益相关人创造价值 1 1 1 1 分析战略分析战略 市场定位 行业 客户 产品定位 提供的产品和服务 竞争对手提供的产品和服务 商业网络 组织在供应商 生产商 服务商 分销商和合作伙伴组成的商业网络之间扮演的角色 界限 明确什么不做 1 2 1 2 分析能力 分析能力 能力使公司能够实施当前战略 同时也为未来成长创造平台 它确定了实施战略所需资源的同时 也 确定了组织的费用模式 能力还确定了公司的资产以及这些资产的运用效率 分析流程和基础设施 高效化 同步化的流程是 IT 所促进的企业竞争力的来源之一 评估员工和合作伙伴 people capability attitude IT 是一种在公司内部和业务网络中定义 组织 创建知识资产的强有力的工具 评估组织和文化 R R 评估领导和流程 1 3 1 3 分析为所有利益相关人创造的价值 分析为所有利益相关人创造的价值 ITIT 在促进财务收益方面的作用 在促进财务收益方面的作用 净资产收益率 ROE 利润 收入 利润率 收入 资产 资产周转率 资产 股东利益 财务杠杆 IT 是否促进公司进入了新的市场 进而带动了收入增长 IT 是否促进公司改进质量或者简化流程 进而导致成本缩减 2 2 信息技术对商业模式的影响信息技术对商业模式的影响 2 1 2 1 ITIT 影响的两个维度影响的两个维度 局部改进 应用 IT 提高局部运营绩效 如薪酬自动化 业务流程设计 再造 运用 IT 改进端到端的运营流程 新兴机会 寻求可以推出新产品的业务 或者进入新市 场的商业机会 也包括增加新销售渠道 比如 B2B B2C 业务改变 改变组织和行业 使战略差异化并开发专利 资产 如 eBay 2 2 2 2 ITIT 应用的路线图 应用的路线图 促进后台事务的自动化 薪酬 会计 促进前台事务 CRM ERP 管理信息化 MIS 2 10 改变公司的管理结构 扁平化 提供个性化的产品 服务 大规模定制 以 IT 为动力创造产品和服务 遵循两条线路 局部改进 业务流程设计 业务转型 或者 局部改进 新兴机会 业务转型 2 3 2 3 信息技术对商业模式的影响信息技术对商业模式的影响 2 3 1 2 3 1 ITIT 改变竞争基础改变竞争基础 当公司管理层运用战略彻底改变行业的成本结构 同时使产品或服务代售品以及市场定位别具特色 从而使市场份额与需求发生大幅改变时 企业竞争的基础发生了改变 比如 机票预定系统 沃尔玛的 物流配送系统 2 3 2 2 3 2 ITIT 改变供求双方关系的本质和实力对比改变供求双方关系的本质和实力对比 供应商 渠道商和顾客之间谈判实力强弱的对比 比如 eBay 行业联盟 2 3 3 2 3 3 ITIT 打造进入市场的壁垒打造进入市场的壁垒 为了建立和经营专有网络 交易系统和数据库而话费大量资金和专业知识形成的技术壁垒 如 eBay Amazon 股票交易系统 机票销售公司的机票查询系统 专卖店的自动补货系统 2 3 4 2 3 4 ITIT 增加行业转换成本增加行业转换成本 理想的 IT 系统应该是容易上手的 但不易弃用的 被系统所吸引的顾客在经历一系列不断增长的有价 值的优化过程后 应该越来越愿意依赖信息系统的功能 一旦系统的应用根植于日常活动 想要转换成另 一套系统就变得非常困难 如 开心网 QQ 2 3 5 2 3 5 ITIT 增加原有产品和服务的价值 创造新的产品和服务增加原有产品和服务的价值 创造新的产品和服务 如 车载芯片提供导航 晚餐预订 联系警察和急救人员 2 4 2 4 战略风险战略风险 IT 能否使具有显著经济优势的新商业模式成为可能 IT 能否降低竞争壁垒 进而改变行业的实力对比 或加剧竞争强度 如阿里巴巴方便中小企业参与国 际贸易竞争 IT 是否会引发监管措施 如向淘宝卖家征税 3 3 信息技术对组织的影响信息技术对组织的影响 我们着手构建混合型的企业 这种混合型的企业既有大公司的实力 资源和势力范围 也有小公司 的灵活 激情和进取精神 GE 前首席执行官杰克 韦尔奇 3 1 3 1 创建大小混合型企业 创建大小混合型企业 分级管理 分级管理 控制系统的目的是多元交叉制衡监督过程 确保 运行程序的严密控制 创业精神 创业精神 强调灵活 敏捷和分权 确保及时抓住市场机会 当创建大小混合型企业的时候 传统体制被打破时 要维持 多大程度的控制及权力 3 10 速度重要 但不能牺牲控制 授权不是无政府主义 组织界限和价值体系必须得到更清晰的沟通控制 在快速不确定的商业环境中培养执行战略必须的能力 需要采用综合的方法进行组织设计 商业模式 的四大关键领域能力都要分析和重新调整 包括 流程和基础设施 员工和合作伙伴 组织和文化 领导和治理 3 2 3 2 信息技术促进敏捷性和控制 信息技术促进敏捷性和控制 Case 菲多利公司 构建精益而敏捷的组织 错误一 高管在不能确保供应链制造和订货程序能应付日益加剧的复杂性的情况下 决心加快新产品 开发速度 他们没有把组织看成要重新设计的一整套运作过程 造成混乱 无法及时提供新产品 错误二 将新产品开发过程与供应链 制造和订货过程整合起来后 企业消除了瓶颈 压缩了端到端 多余环节的成本 但组织没有对控制这些更敏捷的运行过程所需的管理过程进行优化 造成执行失败 结论 管理层在平衡敏捷灵活与完善控制时经常犯的两个错误 没有再造端到端的过程 生产过程 没有协调周转速度更快的生产过程与管理过程 组织结构 权力系统 奖励与文化 生产过程定义了 公司如何设计 生产 营销 销售 支持其 产品和服务 管理过程定义了 战略性导向 协调 控制 运行 3 3 3 3 信息技术 如信息技术 如 WifiWifi 对组织的影响 对组织的影响 WifiWifi 多用于零售业 来促进实时感知以及响应组织控制系统 3 4 3 4 矩阵型管理组织 矩阵型管理组织 基层员工对当地业务动态经常有最准确的了解 高管懂得战略目标和主动性 以及企业愿景 但是运 行决策的责任通常委托给中层管理 宝贵信息丢失导致组织反应缓慢 创建矩阵型组织 给基层员工配备商务智能系统 将决策权发给运行经理 削减中层 这些行为促使 团队制定决策 也确保高级管理层进行必要的监督 4 4 信息技术对创造价值的影响信息技术对创造价值的影响 传统上 大多数管理人员一直将 IT 看作预算周期内逐项管理的预算开支 现今 以 IT 基础架构作为平台的企业信息化战略 创造运行效益 并推动商业洞察力 创新精神和 专有优势 4 10 净资产收益率 利润 收入 利润率 收入 资产 资产周转率 资产 股东利益 财物杠杆 4 1 4 1 信息技术驱动成本节省信息技术驱动成本节省 基础设施 数据中心 集中化 降低运行成本 实行集权化管理 消减私有系统 合并复用应用系统 后台管理业务流程再造 财务 人事 行政 简化核心运作程序 供应链 新产品开发 营销 销售 服务 4 2 4 2 信息技术驱动利润增长信息技术驱动利润增长 4 2 1 4 2 1 信息技术用于提高现有系统的利润信息技术用于提高现有系统的利润 简化和改进利润产出程序 提供商业智能 如用客户管理系统挖掘销售潜力 4 2 2 4 2 2 信息系统用于研发新产品和服务 或为现存的产品服务大幅度的增值信息系统用于研发新产品和服务 或为现存的产品服务大幅度的增值 将信息技术嵌入现存的实物中 如豪华游轮上的身份识别和自助服务系统 启动新的信息技术产品和服务替代品 驱动新的收益流 如 iphone 提高现存产品和服务的价值 促使公司收取差异化价格 如 Dell 让用户自己设计电脑外观和配饰 并从中收费 4 3 4 3 信息技术提高资产效益信息技术提高资产效益 4 3 1 4 3 1 关键的信息技术资产包括关键的信息技术资产包括 信息技术运行基础设施 Data Center Call Center middleware 以及相关的员工 企业级解决方案 CRM ERP 人力资源系统 协同工具 以及相关的员工 部门专有的解决方案 4 3 2 4 3 2 信息技术资产的双重性 信息技术资产的双重性 信息技术资产的内在价值 信息技术驱动财务和商业的价值 4 3 3 4 3 3 提高资产效益 提高资产效益 自助服务门户 外包和离岸外包 5 10 清除无生产力或业绩较差的资产 提高资产收益比 降低运行和维护那些资产的开支 提高利润率 创造共享服务 应用系统 SAAS 4 4 4 4 信息技术创造可持续的优势信息技术创造可持续的优势 可持续的关键是开发信息技术的能力 降低相关成本 交付创造价值的解决方案 促进长期及短期商 业目标实现 实现产品差异化 在高增长的市场和行业里研发新的信息技术产品或业务 提高入门壁垒 或转换费用 减少追求递增和彻底创新的成功所需要的时间 成本和精力 5 5 信息基础设施的理解信息基础设施的理解 5 1 5 1 变革的驱动因素变革的驱动因素 芯片更优质 带宽容量更大 5 2 5 2 网络宽带的增加 网络宽带的增加 文件传输 大容量文件传输 电子邮件 大量电子邮件服务 文本基础的 WWW 网站 采用大量的 WWW 网站 图形强化 即时信息传递 声音和图像数据传递 先进的电子商务 实时股票报价 1000MBps 实况转播 语音信息传送 数字擅自上午 因特网广播和电视 语音聊天设备 IP 电话语音传输 高清晰网络电视 按需定做的音乐和电影 虚拟工作站和无线宽带 5 3 5 3 因特网网络基础设施的基本组成部分因特网网络基础设施的基本组成部分 组成部分组成部分核心技术核心技术管理问题管理问题 网络网络光纤 电缆系统 DSL 专线 卫 星通讯 因特网网络硬件 路由 器 交换机 防火墙 数据传 输软件 身份验证和政策管理 监控 如何选择技术和标准 如何选择网络伙伴 如何管理合作关系 如何确保可靠性 如何维护网络安全 处理系统处理系统业务应用系统 如 ERP 服务 器 服务器应用程序 用户设 备 PC Laptop Iphone 选择需要内部生产或者外包的系统 如何利用 扩展和修改 企业信息管理软件或更好的综合管理软件 与传统系统的关系 如何处理应急事件 如何从 灾难 中恢复 辅助设施辅助设施公司数据中心 收集数据中心 管理服务数据中心 数据存储 中心 内部和外部网络管理 选择合适的辅助设置 确保可靠性 确保安全性 如何最大化能力效率 减少环境影响 6 10 5 4 5 4 因特网的兴起因特网的兴起 5 4 1 5 4 1 从批处理到实时运行的基础设施从批处理到实时运行的基础设施 更准确的数据 更好的决策 提高业务处理的可视性 提高业务处理过程的效率 从制造和销售模式转变到感知和相应模式 如 影响企业战略和 或能力的 ERP SCM CRM 按需定制 网上机票 管理信息系统等 5 4 2 5 4 2 云计算云计算 评估新技术对公司运行能力的影响 因特网公共基础设施对公司业务运行有多大意义 我们能否以用这种基础设施实现利益最大化 我们 在多大程度上依靠专有技术 相对应开源技术 我们公司的业务多大程度上能够达到实时运作 在转向获取实施价值的过程中 我们还能获得多少创 造价值的机会 我们是否开发新的服务提供模式 我们是否需要重新检查管理框架 高级业务管理人员是否对基础设施设计和计划决策了解并发挥作用 6 6 各种信息技术服务提供的管理各种信息技术服务提供的管理 6 1 6 1 新的服务模式新的服务模式 云计算云计算 优势 战略 减少进入市场的时间 战略 能力 应用软件全球通行 战略 能力 转换到 24 7 的实时运行 能力 解决 IT 能力短缺问题 能力 服务的成本降低 不需要升级 没有支持软件 盗版软件 介质管理的问题 财务 良好的现金流 稳定的费用 6 2 6 2 服务外包 服务外包 内部和外部服务供应比较 增量外包服务 7 10 服务水平服务描述 场地租用合适的场地和实物辅助设置 场地和基础设施的维护 网络服务内部和技术设施连接 外部与公共网络和同样的私人网络连接 传输层的网络运输 监控 确保信息报的服务水平和网络的有效性 网络安全 平台服务硬件 运行系统的维护 重新启动服务 数据备份以及错误预防服务 URL 监控 应用程序维护服务应用程序的监控和调整 程序设计的可测量性 可靠性 安全性 公司运行服务应用程序的管理和运行 6 3 6 3 管理服务供应商管理服务供应商 6 3 1 6 3 1 供应商选择供应商选择 RFP RFP 描述性信息 商业运作方式 供应商的优势 能力 财务信息 财务实力 满足服务需求的建议性计划 风险及风险减轻方案 服务保证 处罚条款 定价 6 3 2 6 3 2 供应商关系管理供应商关系管理 服务水平协议需要包含对失败的明确定义 只有当服务供应商对服务的中断承担责任 并且惩罚是预 先列明的 有限的时候 惩罚才适用 合同需要包含客户公司有权去控制他们自己数据的规定 6 4 6 4 大规模外包大规模外包 优势 战略 公司关注其他领域 战略 推进组织变革 能力 技术和人才难以获得 能力 对现存 IT 能力不满 能力 对现存 IT 服务质量不满 财务 成本节省 共享基础设施 离岸外包服务 财务 提高企业 IT 资产流动性 6 5 6 5 外包关系管理外包关系管理 CIO 职能 CIO 的工作中心就是计划 通过计划保证 IT 资源处于最佳水平 并且在公司合理分布 CIO 必须管理与供应商的关系 监管执行情况 处理问题 CIO 保留一定的计划任务 以便使公司的硬件 软件标准 数据库构建等方法直观话 CIO 评估新兴技术以及潜在的应用能力 业绩衡量 平衡积分法 关系交互界面 客户和供应商之间的界面有不同的层次 最高层次 必须有处理政策与关系重构这种重大问题的连接 较低层次 必须有识别和处理更加日常化的战术性问题的机制 8 10 6 6 6 6 管理遗留的系统管理遗留的系统 遗留的系统 l 新系统将怎样与旧系统交换数据 l 旧系统缺乏实时性是否影响新的系统 l 新旧系统相互作用必不可少的因素是什么 他们是否足以维持 l 更新遗留系统的长期策略是什么 和遗留系统 相关的组织 和文化 l 新系统怎样影响工作和交流方式 l 技术是否驱动了组织和文化上的改变 l 在组织的不同部分之间 对于常见程序的组织预期是什么 l 当两个系统不兼容时 决定系统或程序是否改变的标准是什么 6 7 6 7 小结 小结 1 我们的 IT 的哪些部分需要外包 存在哪些机会可以把当前需要大笔资金的信息技术投资转变为长 期购买 2 为我们提供给服务的合作伙伴 在技术和财务上是否有能力支持我们发展 IT 服务的需要 我们是 否有明确定义的程序来选择服务供应合作伙伴 3 我们是否和我们的供应商签订了详细的服务水平协议 我们是否能够确信服务供应链条上各个环节 能够相互紧扣 对每个服务链条都有激励作用 我们的系统是否与服务供应伙伴真正的整合到一起了 我们是否和服务供应商签订了保留 选择 改善我们基础设施的具体合同条款 4 我们是否保留了执行 IT 计划和合同的内部 CIO 功能 监管不能够被授权的功能 我们是否适当的 为这支内部团队提供资金并配备人手 5 我们处理遗留系统问题的短期和长期策略是什么 我们应该更换那些系统 什么时候更换 7 7 信息技术项目提供的管理信息技术项目提供的管理 7 1 7 1 实施风险的来源管理 实施风险的来源管理 风险因素 项目规模 技术复杂度和熟悉程度 需求波动 优秀的项目管理能有效控制 需求波动大但是技术复杂度不高 的项目 不能有效控制 需求波动小 但是技术复杂度高 的项目 预期的项目效果 成功项目的实际效果失败项目的实际效果 9 10 项目经理必须准备在上线起初阶段的效果下降 辨别是失败的项目还是成功的项目 在效果下降之前 就向用户解释可能的原因和应变的对策 7 2 7 2 投资组合风险管理 投资组合风险管理 就 IT 对企业核心战略影响程度来确定项目投资组合 战略型企业追求高风险的项目获取高收益 支持型企业应避免高风险的项目 任何处于右上角的项目都是不合理的 7 3 7 3 项目实施管理 项目实施管理 传统的开发方法 VS 敏捷开发 平衡项目开发的一致性和灵活性 8 8 企业信息技术角色企业信息技术角色 8 1 8 1 四种类型四种类型 以两个维度来评价 IT 企业信息技术角色 现存 IT 系统的对维持企业运行的意义 高 企业的 IT 运作需要分分秒秒完全可靠无故障运行 这对企业的生存至关重要 低 企业可以允许一定时间的宕机 仍然正常运作 正在 持续开发的 IT 系统对促进企业发展的关键程度 高 企业正在或持续开发的业务系统对企业来说有战略性的作用 低 企业正在或持续开发的业务系统仅对企业有一定的帮助 支持型 IT 运作对未来战略影响不大 10 10 例如 某咨询公司为咨询师配备电脑 提供桌面支持服务 工厂型 企业的顺利运营非常依赖低成本高效率的 IT 的可靠支持 例如 银行数据中心 证券交易所 本地电话公司 转变型 企业当前业务不非常依赖 IT 但是新的 IT 应用对企业实现战略目标是必须的 例如 将