第 4章 企业精益运营战略

第 4 章 企业精益运营战略 1 第四章 企业精益运营战略 企业运营是将投入资源转换为有形产品和无形服务的产出过程 如图 4 1 企业运营过程所示 典型的转换过程有 物理过程 例如制造 位置变化过程 例如运输 存储过程 例如库存 生理过程 例如医疗保健 信息过程 例如 电信 等 产品和服务 产出投入 能源 原材料 劳动力 资金 信息 转换过程 外部因素 反馈 图 4 1 企业运营过程 转换过程的投入包括能源 原材料 劳动力 资金和信息等 每个转换过 程都是一个动态过程 且受到企业外部环境因素的影响 这些外部因素是随机 的或者说是不可预测的 如自然灾害 经济周期 政府政策和法规的变化 也 还包括顾客偏好和品位的变化 外部因素也包括一些虽然可以预测 但是企业 很难或根本无法控制的变化 例如季节的交替 运营管理就是对这一转换过程的管理 其基本职能是衡量和控制转换过程 包括使用不同方法对转换过程的产出进行监控 监控的信息作为反馈 可以帮 助企业做出必要的调整 以不断改善转换过程 运营管理的内容具体包括 运营 战略管理 运营计划管理 新产品开发管理 生产管理 物流管理 服务管理 设备管理 质量管理等内容 运营管理与市场管理 财务管理一并被称为企业管理的三大一级职能 运 营管理 市场管理与财务管理都处于同一层次 相对独立 在关系上 营销管 第 4 章 企业精益运营战略 2 理是先导 运营管理是基础 财务管理是主导 因为营销是挣钱的 运营是花 钱的 财务是管钱的 企业选择什么产品 生产多少数量 什么时候交货 都 由销售部门决定 运营管理的任务是在市场营销导向下 按质 按量 按时 低成本地制造产品或提供服务 而运营活动的钱怎样花 应该受到财务上的指 导 第一节 传统的运营战略 传统的运营思想认为 构成运营能力的成本 质量 交货速度 多品种和 服务等五个基点是相互矛盾的 是无法同时实现的 同时也由于顾客对产品及 服务的要求不同 再加上产品特性和市场定位不同 以及企业所处环境的不同 等 使得企业在上述五个基点同时都达到最优既不可能也无必要 企业只要也 只能能侧重于其中的某一个 其他四个竞争基点也要按照重要性排序分别达到 一定的要求 运营战略是企业为了获得竞争优势在运营方面所采取的整体应对行为的总 括 运营战略的目的是建立起恰当的运营能力以便与营销 财务等能力一同形 成企业的竞争力 传统的运营战略是传统运营思想的产物 传统的运营战略认 为可供企业选择的运营战略是 基于成本的运营战略 基于质量的运营战略 基于时间的运营战略 基于柔性的运营战略 基于服务的运营战略 一 基于成本的运营战略 基于成本的运营战略是指通过发挥运营系统的规模经济优势 以及实行运 营的标准化 使得供应的产品的成本大大低于竞争对手的同类产品 获取价格 竞争优势并造成一种市场进入壁垒 基于成本战略的实质是 不断追求运营系 统的规模经济性 所谓规模经济性 即单位产品运营成本随着规模的增加而下 降的性质 这个道理很简单 因为随着企业规模的扩大 企业内部劳动分工更 加细致 使工人操作内容简化 熟练程度提高 企业可以采用高效率 大型化 的专用设备和工艺装备 从而使劳动生产率大大提高 企业规模扩大也可得到 借款获得 原材料采购 人才供给等方面的便利条件 这样就使企业能以相对 第 4 章 企业精益运营战略 3 较少的投入获得相对较多的产出 从而降低产品成本 给企业带来规模经济效 益 对于某些行业 如汽车 电力 家用电器 计算机芯片 冶金 石油化工 造纸等制造业 以及金融 保险 广告 运输等服务业 存在着明显的规模经 济性 即便是百货商业和快餐业 由于实行连锁经营和标准化作业 也使之具 有了规模经济性 在工业经济时代 规模经济性一直是企业追求的重要目标 工业经济学家 们根据产业的技术经济特性 曾测算了一些产业的最小经济规模 一般认为 啤酒工业的生产规模达到和超过年产 10 万吨才具有经济性和竞争力 轿车工业 年产 10 万辆以上的工厂 才算达到经济规模 食品连锁店要超过 15 家才算具 有经济规模 目前 大量巨型企业的存在 其原因之一五是追求规模经济性的 结果 案例 4 1 格兰仕微波炉 格兰仕已经跟 250 家跨国公司建立了密切的联系 这种联系是双向的 一 端连着原材料供应商 另一端连着国际著名销售商 这一模式也让格兰仕的诸 多边缘成本降到了最低限度 这就是世界生产车间的好处所在 按照国外经济学家的理论 微波炉在美国要人均三千美金才进入家庭 而 在我们中国 人均一千元家家就可以用得起微波炉 这个就是格兰仕通过它的 规模化和专业化的制造 让我们提前感受到小康社会 这要归功于格兰仕的规 模化战略 因为她让所有老百姓都买得起 说起来这算是格兰仕的贡献呢 尽管许多人会更加理性地说 企业需要把生存和利润放在战略选择的首选 要件 但作为一家中国企业 生产什么样价位的产品既是企业生存的前提条件 也是企业经营美誉度和忠诚度的需要 降价是对消费者最大的善意 格兰仕的成功并不是营销的成功 而是制造的成功 因为她用最低的成本 造出了最合适的质量 其实 质量过剩也是一种浪费 如果顾客只需要最基本 的功能 那就要用最合适的性价比 格兰仕在微波炉上做得非常好 他用最合 适的性价比 做最大的规模 1 1改编自格兰仕能否把微波炉低价战略进行到底 文章出处 经济导报 2007 01 31 第 4 章 企业精益运营战略 4 二 基于质量的运营战略 基于质量的运营战略是指企业把质量因素作为竞争优势的来源 即依靠顾 客感知到的产品或服务的相对质量的领先地位 赢得高市场的占有率和稳定的 利润 这里 相对 的意思是指和竞争者比较 可感知 的意思是以用户而 不是生产厂商的眼光看问题 根据战略计划学院 SPI 进行的一项名为市场战略对利润影响的研究表明 产品的质量与其在市场中占的份额是密切相关的 具有高质量的产品的公司就 会拥有更大的市场份额 同时也会从市场成长中获取最大的利益 此项研究还 说明 在价格不变条件下 可感知到的产品的相对质量上占前三名的厂商与占 后三名的厂商的利润为 2 1 而且 这个结论实际上不因产业 地理或市场类 型的不同而有太大的变化 1985 年盖洛普民意测验为美国质量控制协会调查用 户愿意为质量额外支付多少钱 其结果甚至使那些委托进行这项调查的人也感 到吃惊 大多数用户只要产品质量满意 就愿意花钱 一般来说 用户如认为一 辆汽车质量好 那么多花 1 3 的钱也愿意 为一台质量更好的洗碗机愿意多花 50 的钱 从运营战略的角度看 在市场中处于劣势的公司应该注重质量 把质量作 为赢得市场份额的出路 由于质量的改善为提高投资回报提供了最大的潜力 因此 公司应该优先选择产品的质量而不是价格或销售费用作为工作重点 近 年来 由于市场竞争的全球化 基于质量战略的重要性已变得十分明显 日本 和德国之所以在美国的汽车 电子 机床等许多行业中获取市场份额 靠的就 是把质量作为他们的主要战略 1 案例 4 2 西安飞机制造集团公司争创 全国质量管理奖 为了导入并逐步建立和完善卓越绩效模式 提高产品质量和绩效管理水平 增强企业的核心竞争力 西安飞机制造集团公司于 2004 年 2 月 25 日召开了创 全国质量管理奖 动员暨标准培训会 全面启动了 全国质量管理奖 创奖 工作 全国质量管理奖 是目前唯一经国家批准的全国性奖项 中国质量协会 于 2001 年正式启动该奖的评审工作 每年评审一次 目前仅有海尔 上海大众 1 宋克勤 生产运作管理教程 上海 上海财经大学出版社 20020 年版 第 49 52 页 第 4 章 企业精益运营战略 5 等 17 家企业获此殊荣 集团公司总经理高大成强调 全国质量管理奖 是一个非常亮的 份量 非常重的品牌 创全国质量管理奖是集团长期以来的愿望和目标 我们之所以 锲而不舍地创奖 就是要引进 卓越绩效 这样一个经营管理模式 提升公司 的核心竞争力 高总经理说要通过创奖 推动西飞持续 健康发展 他要求各级领导必须 高度重视创奖工作 正确理解创奖的目的 意义 明确工作任务 按照集团公 司的统一部署 认真组织好创奖工作 要落实责任制 把创奖工作作为全公司 今年非常重要的一项工作 确保按节点完成 动员大会上 中国质量协会副秘书长兼执行中心总经理周宏林代表中质协 发表了热情洋溢的讲话 中国矿业大学经济管理学院院长安景文教授就现代企 业如何建立卓越绩效模式进行了宣讲 1 三 基于时间的运营战略 基于时间的运营战略是指企业把时间转化成一种关键的竞争优势来源 通 过缩短产品开发周期和制造周期以提高对市场需求的反应速度 使企业具备提 供众多的产品种类和覆盖更多细分市场的能力 所谓的反应速度就是发现需求 到满足需求的速度 它是一个时间概念 也是一个经济概念 从发现需求到满 足需求的速度越快越好 但是 这一过程当中的成本也是影响运行的关键因素 完美的速度竞争就是要以经济的最快的速度满足需求 它的背后是整个组织系 统的反应能力的集合 整个需求满足过程的缩短 减少了资金在各个环节沉淀 的时间 这样的速度才是经济的速度 才是有竞争力的速度 基于时间的运营 战略的具体内容包括 快速开发新产品 按时交货 快速交货 对某些 行业 时间战略是按时交货 如火车 飞机 对某些行业 时间战略是快速交 货 如快运业 案例 4 3 联邦快递公司 联邦快递公司的服务范围涵盖占全球国民生产总值百分之九十的区域 能 1彭明富 西安飞机制造集团公司争创 全国质量管理奖 西飞集团报 2004 3 18 第 4 章 企业精益运营战略 6 在 24 到 48 个小时之内 提供门到门 代为清关的国际快递服务 公司无与伦 比的航线权及基础设施使其成为全球最大的快递公司 向 214 个国家及地区提 供快速 可靠 及时的快递运输服务 联邦快递每个工作日运送的包裹超过 310 万个 其在全球拥有超过 138 000 名员工 42969 个投递点 643 架飞机和 43 000 辆车辆 四 基于柔性的运营战略 所谓柔性 是指企业响应外界变化的能力 即应变能力 它包括三个方面 数量的柔性 这是指能够根据市场需求量的变动 迅速增加或减少供应量 在许多市场上 企业对需求增减变化的反应能力是竞争能力的重要因素之一 品种的柔性 即企业把提供多品种的产品作为关键的竞争优势来源 随着人 们收入的不断提高 个性化的需求不断增强 企业就需要向目标市场提供多品 种的产品来满足 时间的柔性 这是指企业满足顾客提前或推迟交货要求的 能力 在不断变化的环境中 能够满足顾客对交货期的变更要求 也是企业的 重要竞争因素 案例 4 4 肯德基的多品种柔性运营战略 经过竞争的洗礼 肯德基意识到 不管多么好吃的食品 一成不变的品种 一定会减少对顾客的吸引力 顾客不会一直保持对某一企业的绝对忠诚 肯德基在全球九十多个国家和地区开设的 11 000 多家连锁餐厅中的菜单 上 有四百多种可以为顾客供应的食品 从中国的老北京鸡肉卷到日本的鲑鱼 三文治 几乎应有尽有 2000 年 中国肯德基只有 15 种产品 但三年后新开发上市的植物类产品 就有 16 个 其中为满足中国消费者口味开发的长短期产品有 胡萝卜面包 老 北京鸡肉卷 十全如意色拉 黑木耳 黄花菜 胡萝卜等 玉米色拉 玉米粒 黄瓜丁 西芹丁等 嫩春双笋色拉 玉竹笋 莴笋 芙蓉鲜蔬汤等等 这些产 品深得中国消费者的肯定和喜爱 田园脆鸡堡是肯德基针对儿童的特点开发的 产品 其份量较小 在鸡肉中加了胡萝卜 玉米和青豆 并根据儿童的喜爱调 整了口味 此外 肯德基还推出了泰式双层鸡腿堡 咖哩双层鸡腿堡 川辣双 第 4 章 企业精益运营战略 7 层鸡腿堡 而竞争对手麦当劳则采用菜单设计简单 品种单一的低成本战略 五 基于服务的运营战略 二战以来 市场竞争愈演愈烈 制造业中相同产品之间的质量和价格差别 越来越小 而消费者的购买能力又不断提高 产品质量和价格不再是决定消费 者购买动机的关键因素 随着科技社会化 一体化趋势的出现 传统竞争中的 产品及营销策略本身的竞争扩展到了产品实体所能提供的附加利益之间的竞争 作为有形产品附加要素的服务便成为生产厂商之间进行市场角逐的新的焦点 也就是说 有形产品的竞争日益依赖于无形服务的支持 这样 围绕产品和价 格的传统竞争便走向了当代的服务竞争 这也是当今企业竞争的新焦点 许多制造业的巨头已经开始把他们的注意力转向服务 IBM 则是杰出的代 表 IBM 是世界上最大的服务企业 在 IBM 的一本小册子上这样写道 从 20 世纪 90 年代中期开始 服务便成为 IBM 成长战略的主导 并将在 21 世纪持续 下去 IBM 通过服务事业部在全球范围内提供产品支持服务 专业咨询服务和 网络计算服务 并向企业出售整套服务职能 这种服务战略为 IBM 带来了巨大 成功 2000 年 IBM 的全球服务销售额达到 331 亿美元 2001 年第一季度 服 务和零部件业务首次超过了 IBM 销售额的 50 案例 4 5 海尔的国际星级服务 1 随着中国家电企业竞争全面激烈地展开 海尔遇到了发展的难题 怎样才 能超越目前的成果 张瑞敏为此提出了二次创业的口号 海尔开始制定二次创 业的蓝图 进行新的战略转移 几乎所有海尔员工都明白 二次创业是高起点 的创业 第一次创业已经使海尔成为中国第一 二次创业是在这个高水平基础 上创新发展 难度太大 竞争对手变了 原来国内的竞争对手 变成了世界级 的大公司 如美国 GE 惠而浦 德国西门子 日本松下等 消费者的意识变了 从以前盲目的选购到现在的理性购物 由于二次创业与一次创业的不同 所以着力点仅仅停留在抓产品质量是远 1 杰瑞 迈郎 韦尔奇与张瑞敏 北京 中国工人出版社 2002 年版 第 4 章 企业精益运营战略 8 远不够的 必须在科研开发上 在售前 售中 售后的管理系统及其他各个方 面都达到国际水平 为此 二次创业围绕 一个中心 两个重点 展开 即以 开展星级服务为中心 以市场份额的不断扩大和产品创新的不断领先为重点 1995 年 海尔推出新产品 洗涤 脱水 烘干三合一的全自动滚筒洗衣 机 产品刚一上市 张瑞敏就提出开展免费为用户上门安装 上门调试和现场 咨询等服务 海尔为这项服务起了一个十分响亮的名字 海尔国际星级服 务 海尔的 星级服务 包括下面三方面的内容 售前服务 海尔负责介绍产品的特性和功能 通过不厌其烦的讲解和演 示 为顾客答疑解惑 售中服务 在有条件的地方实行 无搬动服务 向购买海尔产品的用户 提供送货上门 安装到位 现场调试 月内回访等项服务 售后服务 通过微机 网络等先进技术与用户保持联系 出现问题及时 解决 以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一的失误 在实施 星级服务 的过程中 海尔还推出了 一 二 三 四 模式 一个结果 服务圆满 二条理念 带走用户的烦恼 留下海尔的真诚 三个控制 服务投诉率低于十万分之一 服务遗漏率低于十万分之一 服 务不满意率低于十万分之一 四个不漏 一个不漏地记录用户反映的问题 一个不漏地处理用户反映的 问题 一个不漏地复查处理结果 一个不漏地将处理结果反映到设计 生产 经营部门 星级服务 的目标是 用户的要求有多少 海尔的服务内容就有多少 市场有多大 海尔的服务范围就有多大 后来 海尔在星级服务上又提出两点 新的要求 一是不断向用户提供意料之外的满足 二是让用户在使用海尔产品 时毫无怨言 海尔明确宣布把 星级服务 作为自己跨世纪宏伟工程的核心 并以此驱动市场份额的持续拓展和不断领先的产品创新 实现二次创业的总体 战略目标 造就一个现代化的大型跨国集团企业 为了保证 星级服务 的连续性 有效性 海尔集团建立了中国最大 最 第 4 章 企业精益运营战略 9 先进 最完整的服务体系 海尔服务中心拥有国内一流的计算机检测和信息通 讯系统 可以在 30 秒内迅速查询到售出的产品 并给予顾客最满意的答复 海 尔服务中心是目前中国服务领域资金最雄厚 运输调配能力最强和反应能力最 快的销售服务机构 也是中国服务领域规模最大的销售服务机构 在全国建立 了几十个分中心 可以把海尔的服务以最快的速度 最高的效率迅速推进到中 国和世界的每一个角落 在张瑞敏看来 消费 服务 生产 这一结构已成为当今世界先进经营范畴 的基本框架 在这一结构框架中 服务起着沟通 疏导消费与生产的中介作用 服务的主体地位是根本不容忽视和无法动摇的 没有先进完美的服务体系和服 务手段 就无法吸引消费者 就无法占领市场 也就无法扩大再生产 更谈不 上企业的整体驱动与持续发展 第二节 企业精益运营思想 当人类进入资源短缺时代后 企业的运营思想也必须进行重大的调整 在 要素价格不断攀升和市场竞争愈发惨烈的背景下 企业必须通过消除和杜绝无 价值的运营活动 才能给企业带来价值 才能给企业带来生存和竞争力 与精益战略思想一样 精益运营思想就是企业只要杜绝了运营管理中的无 价值活动 就能实现运营系统的价值最大化 也才能为企业价值最大化目标的 实现提供可能性 企业运营思想实现企业运营价值最大化的原理与企业精益战 略思想实现企业价值最大化的原理相同 请各位读者参考阅读第二章企业战略 的精益化之第二节企业战略思想的精益化 运营系统中的无价值活动的产生原因可以从运营系统整体的无价值活动和 运营各子系统的无价值活动去分析 一 运营系统整体的无价值活动 运营系统整体的无价值活动具体包括三个方面 一是运营类型不当 二是 运营倾向不当 三是运营能力不当 第 4 章 企业精益运营战略 10 一 运营类型不当 运营类型是指具有某种共同特征的运营过程 运营类型选择不当 企业的 多数活动都是无价值的 为什么有那么多的经济型中餐馆经营不善 原因是它 们没有采用少品种 标准化 规模化的生产线运营类型 菜谱上的许多菜由于 鲜有人吃 因此为这些菜准备的原材料就不得不长期存放 最后只有扔掉 可 以说饭店为这些菜所付出的所有活动都是无价值的 如果这些存放时间长的原 材料 饭店还加工给客人吃 这时所有为这些菜所进行的活动就变成了负价值 活动了 因为顾客吃到变质的菜以后 即使不索赔 也会为饭店进行负面宣传 二 运营倾向不当 运营倾向是指一个企业的运营价值环节那些自供 那些外包 运营倾向选 择不当 必然会带来大量的无价值活动 在当今多数产业已进行了全球化分工 的今天 产业中的许多运营环节在一体化全球市场的激烈竞争下 运营成本不 断降低 企业如果不把某些自我运行成本高于市场价格的运营环节外包出去 企业的这些运营环节其实就是在进行负价值的活动 即使成本与市场价格持平 也是无价值活动 多数企业的物流是外包的 因为物流外包具有许多优点 第一 可以利用 专业物流公司的物流网络与设施 提升产品市场可及性 第二 可以利用专业 物流公司的能量 调节企业产销的脱节问题 第三 与专业物流公司合作 可 以降低或分摊投资风险 开发市场商机 第四 可更快速 更精确 更有效地 控管市场需求的响应 第五 依靠物流公司的信息系统 可以取得有用的产品 与服务的市场信息 得以更有效进入陌生与新兴市场 了解当地政府相关法律 法规 加速文化整合 第六 提高了公司的客户服务水平 当然最重要的事 对于多数企业来讲 物流外包的确比自己运营成本要低很多 如果自营物流 则是负价值的 结果企业的运营成本高 竞争力弱 三 运营能力不当 运营能力是指企业运营系统在一定时期内 在合理的运营条件下 所能生 产和供应一定种类的产品和服务的最大数量 运营能力过小是指企业的运营能力小于了市场对其产品和服务的需求 运 第 4 章 企业精益运营战略 11 营能力过小也带来了一定的无价值活动 因为一些唾手可得订单所带来的利润 却由于企业的运营能力的不足 而无法获得 这意味着企业由于运营能力过小 而反衬出过多的营销活动就是无价值活动 运营能力过大是指企业的运营能力大于市场对其产品和服务的需求 这就 必然带来了过剩的人员 过剩的设备和过剩的物料 过剩的人员会发生不必要 的劳务费 过剩的设备会发生不必要的折旧费 过剩的物料会发生不必要的利 息支出 这些都是无价值活动 都增加了企业的运营成本 进而 由于过剩运 营能力的存在 还会产生过度生产供应的无价值活动 企业通常是不会让多余 人员闲着的 也不会让多余设备停歇的 因为此种现象的发生往往意味着管理 的失误 因此即使本来应该等待 但为了不让人闲着 设备停歇着而安排进行 某些超过了当下需求的过度生产与供应 二 企业运营各子系统的无价值活动 企业运营各子系统的无价值活动分析 请各位读者参考本书第六章 第十 章的相关内容 第三节 企业精益运营战略 企业精益运营战略是通过找到消除企业运营系统中无价值活动的对策来实 现的 一 运营系统整体无价值活动的消除对策 一 运营类型不当 对于运营类型不当所带来的无价值活动 可以通过选择恰当的运营类型来 消除 1 可供选择的运营类型 1 大规模运营类型 大规模运营类型的特点是生产的品种少 每种产品 的产量大 生产过程稳定地重复生产几种产品 这些产品具有稳定的大量的社 第 4 章 企业精益运营战略 12 会需求 如各种标准件 各类标准元器件 家电产品 小轿车等 因为生产稳 定数量大工作地专业化程度高 可以采用高效专用设备 按对象专业化原则 采用生产线和流水生产线的生产组织方式 大规模运营主要是面向大众消费市 场和工业资料市场 其顾客需求的主要特点是物美价廉 顾客对价格非常敏感 希望低价购买具有一定品质的产品即可 2 项目型运营 单件小批量运营 项目型运营以前称为单件小批量运 营 项目型运营的特点正好与大量生产相反 产品多为一次性需求的专用产品 很少重复生产 生产的品种繁多 由于生产对象经常在变 工作地专业化程度 低 所以必须选用通用设备 采用工艺专业化原则机群式布置的生产组织方式 3 成批运营 成批运营类型的特点介于以上两者之间 它的生产对象是 通用产品 生产具有重复性 产品品种较多 每种产品的产量不大 形成多品 种周期性地轮番生产的特点 在生产组织方式上 成批生产采用工艺专业化的 机群式布置 成批运营根据每批生产的产品数量多少又可细分为大批生产 中 批生产和小批生产三种 4 可定制成批运营 与后工业社会顾客多样化需求相适应 出现了大规 模定制运营类型 大规模定制可细分为 可定制成批运营 和 成批可个性化 运营 两种新的运营类型 可定制成批运营模式是指整个运营活动是成批的 也就是每一批产品是同 一的 但是每一批产品都可以按照顾客的特殊要求进行定制 这种运营模式主 要面向销售终端的定制 案例 4 6 海尔冰箱的可定制成批运营 海尔冰箱生产线上的冰箱 有一半以上是按照各大商场的要求专门定制的 这些冰箱是海尔批量生产的同一产品 不过是按照商场的要求定制生产的 它 们能够向某类顾客提供其需要的体验利益 5 成批可个性化运营 成批可个性化运营是指每件产品都是具有个性化的成批运营方式 案例 4 7 日本国家自行车工业公司 日本国家自行车工业公司 NBIC 是松下电器产业株式会社的下属公司 在 第 4 章 企业精益运营战略 13 20 世纪 90 年代以前 NBIC 和日本其他自行车制造商一样采用大批量生产模式 主要生产 National 和 Hikari 两种品牌的自行车 另外 还生产面向高端市场 的 Panasonic 牌自行车 在日本 自行车生产企业可以分为制造企业和组装企业两类 正如其名称 所代表的那样 组装企业从外部供应商处购买所有零部件 只是在自己工厂进 行组装 而制造企业则设计和制造车架和前叉等重要的结构部件 外购其他部 件 如踏板 车轮和车胎等 过去 制造企业占有日本自行车大部分产量 但 到了 20 世纪 80 年代 组装企业开始和制造企业平分秋色 在日本 自行车通过批发商 零售商 超市和百货公司分销 1990 年 大 约有 1600 家批发商和 3 8 万家零售商 然而 许多批发商是主要制造企业如 NBIC 的附属企业 而大部分的零售渠道是小型的家庭商店 大约 60 的自行车 是通过批发商到零售商销售 剩下的则由超市和百货公司分销 过去 大公司 拥有的批发商在自行车分销中占主导地位 后来 连锁超市 家庭超市和家庭 用品中心 Home Center 开始销售自行车 使得组装企业在此行业所占的销售份 额开始增加 到 20 世纪 80 年代末 日本自行车行业迅速成熟 需求发展缓慢 消费者愿意为一辆标准化的自行车支付的平均价格在下降 随着消费者对自行 车需求的稳定 制造商之间的竞争越来越激烈 为了获得市场份额 像 Bridgestone 和 NBIC 这样的制造企业引入了多种新模式 尽管位于高端市场的 运动自行车的平均价格在上涨 但这一部分市场却没有实质性的增长 在上面这种情况下 NBIC 的总经理 Hata 及其公司会长意识到 这是应该 重新思考 NBIC 发展战略的时候了 于是 公司开始走上一条构思 开发和实施 创新竞争战略之路 另外 NBIC 的管理者需要一个 系统 来帮助公司增加高 端市场的份额 更重要的是 他们想设计一个生产分销 系统 使 NBIC 的 Panasonic 自行车能够明显区别于竞争对手的产品 并满足消费者日益增加的 多样化需求 也就是说 他们想按照各个消费者的特殊要求定制自行车 项目负责人 Hata 和一个多功能团队 有产品设计人员 工艺工程师 生产 工人 一起工作 设计了公司的成批可个性化运营 在他的带领下 这个团队仅 用了 4 个月就完成了这个项目 新设计的系统被命名为 Panasonic 订单系统 POS 并公诸于日本的消费者 通过 POS 可以确保日本的消费者定制的 第 4 章 企业精益运营战略 14 Panasonic 自行车在两周之内送到 而且 依靠特定的模型和可选择的特征 定制的 Panasonic 自行车价格只比大批量生产的 Panasonic 自行车贵 20 30 NBIC 成批可个性化运营有许多有特色的地方 图 4 2 所示为 NBIC 的大规 模定制工厂生产定制自行车的过程 图 4 2 NBIC 的定制自行车生产过程 客户先到当地的 Panasonic 自行车商店 在一架专门的车架上接受测量 通过 POS NBIC 负责同客户沟通 消费者的选项 颜色 样式以及原型直接由 工厂获取 客户可以在样式 框架尺寸 颜色以及其他特征中选择赛车 脚踏 车和山地车等 800 种车型 然后店主将客户要求的自行车的订单及其个性化需 求通过 POS 传递到 NBIC 工厂的主机系统 NBIC 工厂的主机系统根据订单及客户需求 生成定制产品设计任务传递 给设计部门 同时生成外购的零部件订单 零部件控制信息 生产指令和一个 控制号条形码 外购的零部件都是通用的零部件 订单下达给供应商 NBIC 对 零部件的生产进程进行监控 产品中定制的部分则由 NBIC 工厂承担 利用 CAD 系统 设计部门在原有产品平台基础上很快设计出定制产品及其定制零部件 传递给制造车间 制造车间接收来自设计部门的定制产品及其零部件信息和来 自工厂主机系统的生产指令 利用 CAM 系统和数控加工系统完成零件制造和部 件组装 并将条形码贴在车架和链轮上 这些零部件和来自供应商的零部件一 起在装配车间被装配成客户需要的定制产品 最后 根据主机系统生成的发货 单 这辆定制自行车被包装出库 通过 NBIC 的分销中心递送到客户订货的那个 第 4 章 企业精益运营战略 15 自行车商店 交给客户 与大批量生产模式下的自行车生产不同 NBIC 的成批可个性化运营的自 行车生产跨越了公司的销售部门 分销商和零售商 直接获得客户需求信息 而自行车商店是作为客户输入其需求信息的地方 这就使得 NBIC 可以由客户订 单 拉动 定制自行车的生产 并且快速响应客户需求 NBIC 的定制自行车的 递送由公司的分销中心完成 这是因为 NBIC 仍然在大批量生产标准化的自行车 标准化自行车的分销渠道可以为定制自行车提供便利的配送服务 NBIC 通过 POS 系统制造的定制自行车只占总产量的 2 实施 POS 之前 NBIC 在高端细分市场的份额落后于它的两个主要竞争对手 但是引入 POS 系统 短短几年内 公司高端产品的市场占有显著增加 有史以来第一次 NBIC 成为 高端自行车的第二大制造商 而且 高端 Panasonic 自行车品牌所创利润增为 原来的 2 倍多 达总收入的 27 NBIC 定制自行车的出现使 NBIC 的两个主要竞争对手 Bridgestone 和 Miyata 非常吃惊 作为回应 这两个制造企业急忙开发和实施它们的成批可个 性化运营 在一年之内 这两个公司也推出了它们的定制自行车 却发现他们 进入这一市场远没有 NBIC 那样的效果 Panasonic 自行车品牌日益被认为是日本惟一真正定制的自行车 公司被 看做本行业的领头羊和改革者 因成功实施 POS 所获得的 光环效应 使得公 司大批量生产的 Panasonic 自行车也可以卖较高的价格 1 2 恰当运营类型的选择 选择恰当的运营类型就是要根据不同的顾客选择对企业最有利的运营类型 1 节俭和小康阶层 应选择大规模运营类型 2 便利阶层 应选择可定制成批运营模式 3 舒适阶层 应选择成批可个性化运营模式 3 顶级阶层或大额定单 应选择项目型运营 1 但斌 大规模定制 北京 科学出版社 2004 年版 第 4 章 企业精益运营战略 16 二 运营倾向不当 对于运营倾向不当所带来的无价值活动 可以通过选择恰当的运营倾向来 消除 选择运营倾向的关键是企业的外包战略 1 外包战略 外包 Outsourcing 指企业将主要精力放在关键核心业务上 培育自己的核 心竞争力 充分发挥企业的优势 将企业中非核心业务活动的决策权移交给外 部合作伙伴 外包战略是企业集中财务资源优势 发展核心业务 获得核心竞争能力所 采取的明智的战略 外包战略往往与供应合作关系战略相联系 例如 20 世纪 末 作为原始设备制造商的 HP IBM 等公司为了集中优势于所擅长的核心业务 将部分工厂卖给了自己的合同制造商 如 CM 然后与这些专业制造商签订合同 使其成为自己的供应商 以建立精干高效的供应链 2 恰当运营倾向的选择 1 成熟产业 处于成熟产业的企业 其价值链的生产运营各环节 除了 研发以外 基本上都供大于求 皆宜外包 如耐克公司 请参考本书第一章的 案例 1 3 耐克公司的外包战略 2 成长后期 处于成长后期产业的企业 除了研发 关键零部件生产和 技术服务 皆宜外包 案例案例 4 84 8 波音启动生产业务外包的全球新战略波音启动生产业务外包的全球新战略 1 1 波音公司为了提高竞争力 正在全世界寻求最好的技术 最好的人才和最 好的制造工艺 将生产业务外包 是实现这个目标的一项新的经营战略 首次大规模外包运作首次大规模外包运作 波音的外包战略不像在印度的班加罗尔设置一个呼叫中心那样简单 它要 复杂得多 并且是有争议的 毕竟 在涉及大型飞机的时候 政治戏剧 从 未离开过这个舞台 确实 这个航空工业巨人看上了俄罗斯的飞机工程师和印度的软件人才 因为他们不仅技术高超 而且工资便宜 同时 波音不顾成本地寻求有最优秀 1中国国际航空航天博览会网站 第 4 章 企业精益运营战略 17 的航空技术和制造工艺的外国供应商 更重要的是 波音经常需要在一些国家 例如中国和印度交换制造工作 作为对这些国家购买波音飞机的补偿 在中国加工波音 737 飞机的尾翼可以降低成本 但这不是波音公司把业务 外包到中国的主要理由 它是为了进入中国这个世界上增长最快的和最大的飞 机市场 并经常在这个国家组织一些制造工作 现在 像其他的技术公司一样 波音公司在全球寻求设计人才和工程人才 在设计碳纤维结构的 波音 787 梦幻客机 的过程中 与过去的飞机设计相比 波音公司将很高百分比的工程和设计工作转包给国外承包商 将波音 787 机身 70 以上的制造工作外包 并且让所有的供应商负责零件 的工程设计 这在波音公司历史上是首次 日本公司和意大利公司设计使用复 合材料的机身和机翼 俄罗斯则提供关键的工程人才 设计钛合金的飞机部件 消除雇员的担心消除雇员的担心 波音公司的外包战略 当然会对工会或波音雇员产生影响 毕竟 在 2001 年 9 11 事件 之后 在 4 年的时间内 波音公司裁减了 38000 名工人 恰 恰在波音公司在它的莫斯科设计中心雇用了 1000 名俄罗斯航空工程师的时候 美国的 航空专业工程技术人员工会 SPEEA 失去了 5000 名会员 但工会领袖和雇员对于波音的外包业务 看到了比削减国内工作位置更多 的东西 代表 18000 名波音雇员的 SPEEA 的执行理事查尔斯 博弗丁说 最 初 我们担心 因为我们失去了工作位置 但在一个稳定的雇用环境中 这种 担心消失了 但这仍然是个问题 因为浪费的是我们公司和我们的专业人员的 长期积累的专门知识和技能 真正的考验将在下一个低迷时期出现 博弗丁说 当经营出现衰退的时 候 波音公司能否像它在复苏时期那样 保持工作位置的稳定 他说 波 音公司正在做的工作对我有点鼓舞 他们似乎有一个听起来不错的计划 但像 所有的优秀设计一样 真正的问题是能否将产品制造出来 真正成功路还长真正成功路还长 波音公司需要削减成本 才能与效率更高的空中客车公司展开竞争 但波 音公司还需要从世界各地获得工程人才 帮助它设计和制造世界上第一种塑料 第 4 章 企业精益运营战略 18 商用喷气客机 另一个重要的变革是 波音公司集中它的优秀的工程人才 从事最关键的 设计和制造工作 波音的工程师还创立新飞机的概念设计和技术要求 并且开 发系统结构 更重要的是 他们负责机身和引擎的系统结合 波音的工程师还 将继续监视所有的测试工作 并且证明飞机是合格的 波音副总裁吉姆 莫里 斯说 与过去的产品相比 波音 787 是大规模协作的成果 我们共同从事高 水平的机身设计 然后由供应商提供零件的设计图纸 波音公司的莫里斯说 波音公司承诺保持稳定的劳动力 他认为 虽然 波音 787 梦幻客机 取得了很大的成功 目前收到 235 份公司订单 但确认 这种新的外包战略还有很长的时间 莫里斯说 如果不能降低这种飞机的开发 成本 不能以比旧式的飞机更好的价格出售 成功将是不真实的 他说 我们试图找到的是一种改善我们的竞争力和增加我们的业务的方 法 我们的战略是进行大规模的协作 使用世界上能够提供的最好的东西 这 是一条艰辛的道路 但如果你看到近期的成功 这就是回报的开始 3 成长前期和初创期 处于成长前期和初创期的企业 其运营价值环节大 都不宜于外包 三 运营能力不当 消除运营能力过大或过小所带来的无价值活动可以通过运营能力的恰当规 划和建设来实现 二 企业运营各子系统无价值活动的消除对策 对于企业运营各子系统无价值活动消除对策的分析 请各位读者参考本书 第六章 第十章的相关内容 1 新产品开发 要杜绝在新产品开发中的无价值活动 就需要以恰当的设计和恰当的组织 方式 及时地开发出目标顾客恰好需要的具有恰当质量 功能和性能 的新产品 以上所表述的新产品开发模式就可以称为 JIT 新产品开发 也就是新产品开发 第 4 章 企业精益运营战略 19 的精益化战略 2 生产管理 消除过量制造和过量库存是消除生产领域中无价值活动的关键所在 而要 消除过量制造和过量库存就必须采取 JIT 生产 即 只在需要的时候 按需 要的量 生产所需的产品 因此生产管理战略的精益化 或者精益生产管理的 战略就 JIT 生产 3 物流管理 要消除企业物流中不必要的库存 不必要的物料移动或不合理的物料移动 不合理的流通加工 供应链上游不能提供产品或服务所导致的等待等无价值活 动 就必须采取将必要的物体以必要的数量在必要的时间送到恰当的地方 并 且只将所需要的物体 只以所需要的数量 只在正好需要的时间送到恰当的地 方 以上内涵所形成的概念就是 JIT 物流 即物流管理精益化的战略 4 服务管理 要消除企业提供的服务档次不恰当 提供的服务套餐不恰当 营造的顾客 对其服务的期望不恰当 采用的服务运营模式不恰当 提供的服务环境不恰当 服务接触进行不恰当等带来的无价值活动 那就只有恰当服务了 即 向顾客 提供恰当档次的服务套餐 营造出恰当的顾客期望 选择恰当的服务运营模式 提供恰当的服务环境 进行恰当的服务接触了 以上恰当服务的概念 我们也 可以称其为 JIT 服务 JIT 服务就是企业服务管理精益化的战略 5 运营质量管理 要消除不合格品所产生的无价值活动 就需要零缺陷质量管理 要消除质 量过高所带来的无价值活动 就需要质量恰好合格的管理 两者综合起来 就 可以成为 恰好零缺陷管理 恰好零缺陷管理就是运营系统恰好没有不合格品 也没有过高质量产品的生产和供应 恰好零缺陷管理 即企业运营质量管理 战略的精益化 三 企业精益运营战略的形成 要消除运营系统的无价值活动 就需要 选择恰当的运营类型 选择 恰当的运营倾向 构建恰当的运营能力 JIT 新产品开发 JIT 生产 第 4 章 企业精益运营战略 20 JIT 物流 恰好零缺陷的质量管理 以上内涵所形