区域营销主管：怎样做一个合格的“带头大哥”.doc

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所以，树立正确的人员管理观，重新调整人员管理工作在本职中的位置，是做好此项工作的前提。 二、加强管理修为，提高管理质素-具备合格的管理能力 人员管理工作属于管理范畴而非营销手段，而很多区域管理者都是因为在从事一线销售工作、单兵作战时取得优秀的业绩而被企业提升到管理岗位上的，因此，缺乏管理实践的经验；另一方面，具备成熟、完整的管理思想的营销人员也并不是大多数；同时很多企业的培训体制不完善，人员岗前、在岗培训工作往往流于形式或缺乏针对性，这样就会导致很多“销售精英”一旦提升到管理岗位后，其知识和能力结构与岗位不匹配，出现管理能力短缺的现象。 对此，一方面企业要加强培训体系的建设，作为个人，则应主动完善自身的能力结构和知识结构，提高管理素养，我认为主要途径有二： 1、主动学习： 即加强对管理理论常识的学习和掌握，学习的途径有很多，如向别人请教、与同事讨论，听公开课等，但对于理论学习来说，必须要有系统性，即要了解管理学的基本框架，掌握基本的管理工具，唯有如此，才能运用于指导工作实践。这就要求学习者必须在运用其它学习方式的同时，系统的去阅读一本管理学的著作，作为初学者应以简明读本为宜。 2、主动实践： 对于很多从基层逐步走上管理岗位的营销管理者来说，其营销手段和销售技巧的运用即业务能力往往是很突出的，但对于人员管理尚处于一种“下意识”状态，因此，了解了自身的能力短板后，在完善理论同时还应主动结合理论，进行管理制度的完善、管理工具的使用、管理成效的评估等实践工作，从“下意识”变为“有意识”，在实践中领会和提高。 三、怎么管、管什么-构建自身的人员管理思维体系 那么如何全面开展人员管理工作，人员管理究竟该做什么工作，管理者应扮演什么角色？这就要求管理者要有较完善的思维体系。笔者结合实践，谈谈自已的认识： （一）制定合理的人员计划： 即进行下一营销周期的定岗定编，制定阶段性的人员需求计划。阶段性的人员计划要求能结合本区域营销工作的实际预测、发掘本区域的潜在人员需求，要求具有前瞻性、合理性 （二）善于识人： 有两种情况，一是若本区域拥有招聘权，则在招聘实施时要善于对应聘人员进行综合考察，原则是应聘人员须与岗位匹配。要考虑到双方的需求是否契合，即招“合适的”，并非一味追求某一方面。二是要在日常的工作中要注意观察、了解自已的团队成员，做到知人善任、取长补短。 （三）勤于育人 作为团队的“带头大哥”，引导、培育自已的团队成员，提高团队成员的综合素质，以利于辖区业务工作成效的提升，于公于私都责无旁贷。具体要求有： 1、率先垂范：作为团队的管理者，任何事情都要求以身作则，严格要求自身的行为，为团队成员树立榜样，以此引导下属的行为 2、培训、指导：要充分利用业务例会、下市场、个别沟通等机会和形式对下属进行工作指导、业务技能培训乃至为人处世原则的传授等。这就要求管理者同时还要试着做个合格的培训师、导师 3、完善区域人员培训计划，这一点需要根据所在企业的实际情况，合理规划预算及培训科目、日程、形式等 四）合理的责、权、利安排 这是人员管理中的中心工作 1、 让下属人员明白自已的“责” “责”主要有两个方面，一是在人员设置时就要有明确细致的岗们职责，即这个岗位是做什么的；二是要根据区域现状为所属人员作出阶段性的工作任务安排和目标设定，以一个月份来说，区域主管要在月度例会上对下月的工作对每一个下属人员进行明确的工作规划和安排以及月度目标下达，即要让其知道下月该做哪些工作，要做到什么程度。这样既能保证阶段性业务策略的正确贯彻也让下属业务人员做到心中有数，不至于因不知道该干什么而无所事事。 2、 要善于分权 很多区域管理者把下属当成自已的附属品和简单的工具，把所有权力都集中在自已手中，什么事都要得到自已的首肯才能执行。有的管理者初涉管理岗位，经常犯这样的毛病，认为这样才能体现自已的份量，孰不知，这恰恰是不懂管理的体现。一方面如果权责不统一，没有合理的必要的授权，那就会造成下属在工作时患得患失，消极等待，长此以往，就会丧失工作的主动性和积极性，乃至蜕变成“应声虫”，上级说了就干，不说就不干。另一方面，管理者过于集权，视自身为“至高无上”，就是主动的把自已从团队中孤立出来。 这样一来，你所辖的区域营销工作就会变成你“一个人的战斗”! 3、 学会使用“利”这一管理工具 这里的利，指的是对下属的激励，在一个团队中，必须学会经常对下属行进行恰当的激励，其实质就是奖优罚劣，给先进者以动力，使后进者感受到压力并变压力为动力，这样才能保持一个团队的活性。 做好激励工作主要有三方面，一是完善制度 ，二是要公正执行，三发挥激励艺术 31完善制度首先要结合企业制度建立健全区域的激励制度,使之有据可依；激励的形式一为物质激励，如通过月度评先，对先进个人奖励一定数量的现金或奖品；对月度最差个人实施相应的物质处罚，以示惩戒；二为非物质奖赏，这不需增加管理成本，但运用得好，可起到更明显的激励作用，很多人可能都有体会，有时可能上级的一句不经意的褒奖都会让自已精神大振，激动不已，总想着如何通过努力做出更出色的业绩，生怕辜负了“领导的信任和肯定” 32有了制度后，如何去运用，其一个重要的原则是必须严格执行并做到会开公平公正，这样方能服众。 33除了依制度行事外，激励还需讲究艺术性。我的体会，其一要多褒扬少责罚，其二要多当众褒奖，三要尽量避免当众批评 （五）严格、有效的工作监督 对下属人员的职务行业必须进行必要的、到位的监控，没有了监控，对远离组织的销售人员来说，就成了“野外放羊”了。 那么如何进行有效的监控呢？主要方式有二，一为直接监控，二为间接监控。 1、 直接监控：即下市场对员工的工作任务完成情况进行现场检查； 2、 间接监控：方式有很多，如通过本月的工作文件和销售数据（铺货率的增减、新增客户数、日工作记录、周报、月报、等）的检视和分析，来判断其工作状态；还可通过与相关的代理商经销商交谈来了解。 应该强调的是，对销售人员进行工作监督是必要的，但要注意一个度，避免“过度监督”，例如，有的企业派专人每天对驻外人员当日计划拜访客户进行电话跟踪核实，这样的现场式的管控不仅有违销售工作的性质，而且使销售人员感到紧张压抑，有失对人的基本的信任和尊重，客观上也把员工人为的推向了企业的对立面 （六）、进行阶段性的组织调整 主要结合两方面的因素对组织进行阶段性的调整，一要根据区域岗位需求的变化对现有人员进行增删，二是根据下属员工作的工作表现对其岗位进行调整，该升的升，该降的降，仍不符合岗位要求的要及时清退。这样做有利于维持组织与业务工作的之间的契合与和谐。 四、致力于打造有序的、和谐的、有凝聚力的团队 1、用制度保驾-使之有序 团队的意思可以通俗的理解为一群人为了一个特定的目标以某种方式或纽带集聚在一起分工协作，以达成共同之目标或理想。那么如何使这个团队保持有序的运转？显然需要某种“规矩”，古云：无规矩不成方圆。可以设想一下，如果一个国家没有了法律会怎样？水泊梁山没有了“江湖之义气”又该如何？一支军队缺少了军纪，还能打仗吗？，同样的道理，一个企业及其分支机构，也需要有“规矩”，这就是企业的管理制度。 所以团队打造，制度是保障，是基础，首先必须从制度建设做起。 2、情感揉合-使之和谐 团队是由一个个鲜活的人组成的，不是冰冷的机器，而制度是死的，是刚性的，对团队的管理光有制度是远远不够的，那么如何去统一这一矛盾？我认为主要有二：一是对制度的执行要原则性与灵活性相结合，二是加强与下属之间的交流。有了灵活性，就会避免冲突；有了交流，“心结”就会化解。这也就是执行制度最为严格的军队，也要设“政委”的原因。 3、用文化驾驭-使之凝聚 一支有战斗力的团队首先需要有凝聚力，一支富有凝聚力的团队也必然是一支有战斗力的团队。如何使团队成员凝聚在共同的目标之下？答案就是，必须赋予你的团队以文化特质。可以说，文化是一种软性的制度，是团队成员凝结的纽带，是促使团队升华的“无形的手”。 不同的团队有不同的文化，一个党派有自已的纲领，一支宗教有自已的信仰，凝聚一个民族的靠的是“民族大义”，西点军校除了严明的军纪，还有“永远没有借口”的自律文化。 那么作为一个区域营销管理者，在团队文化建设中如何作为？ 首先提炼出你的团队文化的主旨和要义。文化有的是与团队共生的，有的则需要去锻造，团队文化需要去芜存精，基本的原则一是积极向上，二是有利于团队目标的实现。这是建树团队文化的第一步。 第二，在管理过程中，对团队文化的主旨和要义进行引导、坚持、贯彻、传播、渲染，使之成为团队成员活动的一种被广泛自觉尊崇的规范和指导。 五、从一个合格的岗位管理者转变为一个令人尊崇的领导者 1、岗位型管理者与领导型管理者 上级为什么能管理下级，业务员为什么要听区域主管的？是因为在这个组织中，区域主管这个岗位赋予了其管理业务员的岗位权力，离开了这个岗位，岗位权力就随之消逝了，业务员就可以不再听你的了。所以经常有很多离开了管理岗位的人发出“人走茶凉”的叹息。 仅靠岗位权力行使管理职能的人，只能称之为岗位管理者。 也有部分管理者，能长时间得到下属的拥戴，甚至于离开此岗位后，仍能对其旧属发挥影响力，下属对其服从不仅因为其岗位权力，还有来自心底的尊重和认同，这样的管理者就可尊之为领导型管理者。 2、 做一个让下属尊从的“领导”： “领导”型管理者之所以获得下属的尊重和认同，除了岗位权力外，更重要的因素来源于其个人，如高尚的人格、公平公正的处事原则、渊博的学识或其它方面出众的才能和成就等，我们估且称之为“个人魅力”，所以要成为一个领导型管理者必须集岗位权力和个人魅力于一身。 结语：管理的核心是管人，对人的管理既是科学也是一门艺术，要当好“带头大哥”，首先要做的就是完善自已的管理能力和个人修为并不断提高，修身，明道，优术！ 以此与营销界同仁共勉。 区域经理市场实战操作指南中国营销传播网， 2008-01-02， 作者:， 访问人数: 1377目录第 1 页 前言1、区域经理的定义：带兵打仗的人。兵者，国之大事也！死生之地，存亡之道，不可不察也！ 2、企业就是诸侯国，目前的市场处在营销From EMKT.战国时期，混战是主题，行业集中度是目标。 3、战争的目标是和平，当行业集中度达到一定程度后，营销就开始弱化。和平时期裁军是正常不过的事情。 4、从战争的角度看营销，营销就是攻与防的过程。 5、品牌就是民心向背。 思考：以正合，以奇胜，守正出奇！ “正”为带兵（管理），“奇”为打仗（营销手段）！ 会打仗的人们，你们会带兵吗？ 对于一个企业而言，区域市场经理是行销系统中重要的组织单位，企业营销上的具体动作基本都是通过这个环节来执行，是企业营销系统发挥的基本点，区域市场经理的能力提升是企业营销的一个重要环节。本篇就区域经理如何操作市场做系统描述。 第一、区域市场经理的职责 思考：岗位标准很重要，但是造就一个合格的区域经理，需要什么样的岗位标准呢？即使有这样的岗位标准，能够造就一批合格的区域经理吗？ 如果从理论角度出发，各种版本的区域市场经理岗位职责已经早就存在了，甚至已经细化到各个行业或具体企业。但是，当我们认真去接触这些经理们时，会发现：很少的经理们会把自己的职责完整复述一遍，即使能够做到，我们也会发现企业的岗位职责要么不全面，要么标准与实际工作不切口。 如某方便食品行业区域经理岗位职责标准： 1、执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划； 2、制定本区域营销计划、分解销售目标； 3、提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息； 4、督导办事处建设及业务开展工作，落实本地区域货款的回收；督导营销中心的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行； 5、控制所辖区域办事处费用开支,直接参与主持重要客户的业务谈判及成交； 6、对业务人员进行培训和指导，对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划。 上述岗位标准存在的问题是： 1 虽然是企业自己的岗位指导标准，但是没有针对性，几乎是适合所有快销品行业。 2 该岗位标准并不能完全描绘区域经理的实际工作。 最为重要的是：岗位职责仅仅给区域经理的工作提供了“日常工作”指导，也就是说只能让他们为工作而工作，不能在实战中提供帮助，缺乏实战操作指导。而区域经理的实战中的不确定因素受个人性格和市场不同而不同，不可能根据每个人指定标准。 那么怎么解决这个问题呢？我们以食品行业为模版，从实战的角度去分析区域经理的岗位职责： 一，营销本身就是一个涵盖面极广的行业，是杂家。而且，行业变化速度很快。即使能够准确的描述区域经理们的工作，也会是繁杂，枯燥，且不容易牢记的，何况需要满足各种理解能力人群的需求，必须有极高的文字组织水平保障。 二，文字标准的最大弊端不在于能否全面描述，而是能否保证他们准确执行。营销工作上的大容量信息会使标准繁杂，繁杂的标准容易造成执行上“例行应付”，最终会使这些所谓标准成为废纸几张。 三，岗位标准的目的就是指导行动，进而使企业营销队伍目标一致，行动统一。 四，营销工作是在动态中，在不确定时空中进行的。很多在这个行业的人士都有天马行空的感觉。在实际接触中，许多营销老总都感慨：这帮家伙没法带，简直就是一帮土匪。土匪的最大特点就是不喜欢过多的条条框框。 那么，企业就无法越过这个环节了吗？ 当我们换个角度看问题的时候，事情就变的简单了。 既然市场就是战场，那么行销队伍就是军队。用管军队的思路去规范这些“土匪”，事情自然就变的简单了。 在企业营销系统这只军队中，区域市场经理就是各级军官，“军官”的职责无非是：带兵打仗。打仗的过程就是：攻或守的过程，换句话说：攻-开辟疆土，守-保家卫国。那么区域经理所带的兵是什么呢？ 一：嫡系部队。包括办事处（营业部）主任，业务员，促销（理货）员等自家兄弟。 二：雇佣军。通路成员包括一批，二批甚至终端。之所以是雇佣军，因为这部分“兵”与企业没有血缘关系，相对于前者来说，战斗力弱，纪律涣散，没有攻城掠地的能力，但是适合做后勤运输工作。 这些“兵”怎样才能带好呢？ 一：约法三章，考核跟进。让他们（尤其是雇佣军）吃上饭，甚至有条件时要大碗喝酒，大口吃肉，但必须是在把活干漂亮的基础之上(考核跟进)。一个连饭都吃不上的军队是没法带的，除非全世界都吃不上饭。 二：、治军之道，赏罚有道！员工不愿做希望的，而做考核的。考核一定要与利益挂钩，雇佣军也是如此，让他们拿到“钞票”的时候，必须明白钞票的来历，即：明白自己的收入与付出是成正比的。考核上要着眼与长期的“钞票”保障，让雇佣军明白：只要打下山头，就会有酒有肉有钞票。对此，要说到做到，不能靠“忽悠”。 三：军纪严明，先教后杀！明确军纪后要不断的培训告之，对知法犯法者要杀给全军看。但是，军纪也不宜过于苛刻，技能上的个案性小错误可以忽略，只要跟进培训。 四：适当淘汰。铁打的营盘，流水的兵，新兵相对老兵在执行力上有先天优势，不断的充实新鲜血液，打造全军的执行力！ 五：扩军有“度”。企业的发展与管理的发展必须同步，如果“扩军”速度过快，就会造成企业管理或资金上的脱节。 在食品行业就有类似的案例：曾经风靡的“五谷道场”，由于急剧的扩军征战，造成粮草不济，近期在各分支机构集体“讨薪”，通路成员也集体追讨欠款的风潮下，四面楚歌第二、区域经理市场开发思考：善守者藏于九地之下,善攻者动于九天之上. 一个企业要发展做大，必须具有强大的市场开发能力。区域经理们的市场开发就几乎成了必修课。如何作好“攻”的文章呢？ 首先看一下来自一些一线区域经理攻击中的烦恼： 一、 面对要攻击的市场，犹豫不决，不知道从哪个“城门”进攻。 二、市场久攻不下，费用投入成了无底洞。 三、市场年复一年的投入，年年开花，年年不结果。 四、在多品牌竞争的市场上，打倒一个竟品，又出来一个竟品，在手忙脚乱的同时，竟品往往会在局部市场上创造”打不死”的神话！ 造成这些的原因大多是有勇无谋，仓促上阵，神志不清的结果。 为此，区域经理在攻击之前，必须掌握如下原则： 1 谋“势”。所谓谋势，指整个市场的同类品牌的竞争态势，和影响消费市场的一些动向，以食品行业为例，如：整个市场上口味变化，消费习惯改变，消费升级等。 2 谋“局”。局部市场上的切入点选择，决定着“战役”的成败。比如：对进攻市场是自上而下打击，还是农村保卫城市，“作局”必须坚定准确！ 3 谋“规则”。每个市场都有一个领导品牌。如：在方便面市场上，康师傅红烧牛肉面在高档价区，不论桶装或是袋装，都是第一品牌。而这个品牌几乎决定着市场上的一些“规则”，如：终端价格 促销方式等。对于这些规则，是跟随是破坏，或是重新制定，区域经理必须有准确的选择！ 那么,区域经理怎样做好”谋”的文章呢? 谋而后动-先“谋”自己，再“谋”对手。 A 如何先“谋”自己呢？ 1 必须先制订一个明确的作战目标，取得公司的战略资源上的支持。 2 要统一下属军队的意见，提高他们的士气。 3 要明白自己的产品是否适合攻击市场。 4 要选择合适的“先锋官”，并为他准备足够的人马弹药。 5 制订完善的奖惩制度与时间表，亲自督战，协调公司的各路友军（如车辆 人员 生动化道具准备，品相准备等） B如何“谋”对手呢？ 1 准备充足的时间进行市场调查和资料收集。主要包括：对手的品相结构，通路成员，利润分配，促销方式，主流终端控制模式等等。在资料收集中，可以让下属以固定表格和样本的方式抽样走访，区域经理必须抽出专门时间到市场亲自走访，并根据报表回访抽查，对信息不准者予以批评，对造假者杀无赦！ 2 根据相关信息组织下属进行模拟演练，关键是分析对手的“兵力配置”，寻找对手弱点的同时，找出对手的长处，并对照自己产品和兵力资源的同时，不断休正弥补，同时，在演练之中寻找自己的“先锋官”。 3 “抓舌头”。市场经济发展到今天，跳槽已经成为时尚，如果能把对手区域的最高长官擒获，收获会更大，甚至有不攻自破之妙，但是不容易做到。可以考虑抓个老兵到本方阵营，在“榨干”他之后，不妨给他一只枪让他上阵杀敌当向导。当然，这好象是“不厚道”的行为，如果你是个“厚道”人，那么，可以不考虑这么做。 当这些工作准备完毕后，就可以考虑进入攻击状态。 一：选择合适的攻击季节。产品一般都有淡旺季之分，如果选择在淡季进攻，不仅有流通不畅的可能，而且对士气也有挫伤。一般来说，淡季准备，旺季来临前的一个月左右开始攻击，效果会更好。 二：针对对手弱点，制订作战计划并上传下达，做到上下同欲。明确攻击步骤的同时，确立作战原则，如：是闪电战，是消耗战，是相持战，是破城战 三：要及时掌握作战进度，初期重点是铺货率考核，并根据客户车辆人员资金来衡量经销商配送能力是否支持，制订经销商配送区域与标准，“看锅下米”，及时选择分销布局，保证通路畅通的同时，保证终端服务客诉的最小化！在掌握自己数据的同时，也要分析对手数据的变化，尽可能分析预判对手出招特点，及时封堵。 四：合理运用自身资源，在有计划支出的同时，充分领会“田忌赛马”的精髓，扬长避短，进攻阶段要避免促销上的“水满金山”“平行推进”的落后打法，集中资源照准对手软肋下手，聚焦进攻，象匕首一样去撕开市场的口子。 五：攻击过程中的几个原则 1 有所为，有所不为。不是每个市场都能攻击的，比如当距离本土较远，运输半径过大，在企业没有能力设分厂的地方，即使对手存在漏洞，也要学会“放弃”，否则耗费巨大后，即使拿下市场也会不攻自退！ 2 知己知彼。 盲目进攻的最大后果是造成资源上的极大浪费，营销的目的就是将企业资源最大化，浪费则是对营销的亵渎！ 3 守正出奇。所谓正，对企业而言，就是资源掠夺和积累，也就是说任何“战争”都是有目的的，世上很少有“赔本赚吆喝”的事情，企业营销的目的是利润，阶段性的“赔本促销”，企业可以接受，但是一旦陷入长年累月的“促销泥潭”，市场就会不攻自破。所谓奇，就是企业为达到上述目的而采取的营销行为。营销的目的就是维护企业生存发展。 4 一鼓作气。面对竞争对手，一旦发起攻击，就必须招招见血，甚至要“绝杀”对手！尽量避免进攻中的“相持战”，否则，会出现“伤敌一千，自损八百”的消耗战。对于实力相当的竟品，在局部市场上的进攻目的就是要锁定“第一品牌”的位置，抢夺市场规则的制订权！ 第三、区域经理市场防守 任何战争中没有只攻不守的场面，营销也是如此。企业只有立足不败，才能想方设法的去“败”人，一个好的区域经理必须具备“防守反击”的能力。当局部市场受到竟品攻击时，区域经理必须运筹帷幄，“谈笑间，灰飞烟灭”。 1、明确受攻市场的性质。如果是企业的基地市场，那么就必须从战术战略上高度重视，就象敌人已经踏入疆土，逼近首都，一场死战在所难免！ 2、尽量摸清来敌的意图与兵力配置及阵法。如果对手是个“大家伙”，那么就要搞清对手的品相结构，人