管理沟通之沟通方向ppt课件.ppt

孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 管理沟通之沟通方向 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 授课教师简介请登陆孙超平 合肥工业大学管理学院副教授 博士研究生 硕士生导师 QQ 1150275084 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 一 适当 距离的界定 美国著名教育家DavidAspy曾经写过一本书 孩子们不向他们不喜欢的人学习 书中指出 如果一个学生不喜欢一个老师 他就会对这个老师教的课产生抵触情绪 甚至导致该门课成绩急剧下滑 这样的经历相信每位做过学生的人都能有所体会 同样的 在职场上 作为管理者和员工的关系也是一样 如果你离员工过于遥远 你就会受到脱离 抑或流失员工的归属感导致失去人才 但是 如果跟员工的关系过于亲密 会大大降低工作效率 因为离得太近 员工又会视你为孩子式的经理 也许会失去对你的尊重 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 典型的 距离 模式分析 马太效应 MatthewEffect 凡有的 还要加给他叫他多余 没有的 连他所有的也要夺过来 通俗地说 马太效应指强者愈强 弱者愈弱的现象 马太效应出现在职场上 往往体现为管理者与一些乐于亲近他们的下属关系密切 与一些内敛或不擅于沟通的员工越发疏远 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 零距离 当下有不少企业都推行 零距离 的内部沟通模式 例如 大朗镇宝达日用品制造有限公司的副总经理手机每天24小时开机 因为按照公司工会组织的规定 员工可以随时通过发送手机短信的方式 直接向公司高层管理者反映自己在工作中遇到的各种问题 这种 零距离 倡导的是一种顺畅的沟通方式 无数事实证明 企业领导如果过分注重没有原则的交往 往往导致庸俗的交往泛滥 这样就会形成亲疏远近 给领导工作带来许多矛盾和困难 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 等距离 唐骏提出了 等距离 的概念 他说 艺术的最高境界是简单 管理也是如此 就CEO和员工的距离而言 如果公司是一个圆 CEO是圆心 那么属下所有员工都必须在圆周上 在 等距离 的概念出来以后 便有一些IT行业案例围绕这个概念展开讨论 其总结是 不是要尽量做到 等距离 而是要在管理中有意识地主动防止与少数员工过于近乎的关系 特别是 如果与自己特别近乎的下属有不当之处 一定不能迁就 对于CEO这样受万众瞩目的位置 所谓的 等距离 法则更多是针对内部的公平性 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 适当 距离的拿捏 何谓 适当 距离 在冷风瑟瑟的冬日里 有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息 但无奈的是双方的身上都有刺 刺的双方无论怎么调整睡姿也睡得不安稳 于是 它们就分开了一定的距离 但又冷得受不了 于是又凑到了一起 几经反复地折腾 两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离 又能互相取暖 又不至于刺到对方 于是舒服地睡了 这故事中的刺猬理论很贴切地诠释了何谓 适当 的距离 那么当我们把刺猬理论运用到管理者与员工距离中 为了找到一个 适当 的距离 还有哪些影响因素呢 这里大致分三个因素来探讨 管理者的领导风格 员工的个性类型和工作内容的性质 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 管理者的不同领导风格 决定不同距离 魅力型管理者 无论在平时还是工作中 他们都能很好地处理各种问题 他们只需要做好自己就可以 管理层与员工之间的距离远近由管理层来定 任务型管理者 他们动手做事的能力很强 但情商不太高 这类管理者最好和员工保持一定的距离 不能和员工过于亲密 否则会给工作带来障碍 情感型管理者 他们的工作能力也许不是很强 但情商却很高 他们常常和员工打成一片 能对员工产生很强的感染力 使员工感到温暖并更努力地工作 如果管理者不属于以上任何一种类型 工作能力和情商属于正常水平 因为机遇比较好 成为了管理者 这种情况下管理者就需要和员工保持一定的距离 但又不能太远 尽量做到平易近人 以德服人 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 员工的迥异个性 决定不同距离 如果员工是过度依赖型 则需要管理层在工作中多给予辅导与支持 培养和沟通 距离就需要较近 如果员工是自我完善型 遇到问题探索能力强 自我学习提高意识很高 距离则可以较远 管理者只需要定时给予反馈就可以 如果员工属于传统管理型 介于前二者之间 对部分工作任务能够独立完成 对部分工作任务需要上级的支持和指导 这样就需要根据实际情况把握合适的距离尺度 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 工作性质不同 决定不同距离 有些工作属于简单劳动 可替代性强 重复性的工作 管理层只需要明确工作要求与工作标准 在工作过程中可与员工保持一定距离 让员工专心工作 不受干扰和影响 提高工作效率 有些工作是属于复杂劳动 研发型工作 创意型工作 需要管理层与员工近距离开展头脑风暴 多沟通 多讨论才能够共同达成工作目标 还有些工作是复合型的 某个阶段是标准化的简单劳动 其他阶段是较复杂的智力劳动 也需要管理层根据工作进程合理控制与员工的距离 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 二 沟通的分类与角度 总经理 生产副总 研发副总 营销副总 人力资源部副总 财务副总 华北市场部经理 华南市场部经理 中南市场部经理 上行沟通 下行沟通 平行沟通 斜向沟通 按照沟通的方向划分 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 可用人体的三个器官来形象说明这三种不同的方向 往上沟通没有胆 这个胆就是胆识 往下沟通没有心 即没有那个心情 水平沟通没有肺 这个肺叫做肺腑 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 建议1 尽量不要给上司出问答题 尽量给他选择题 即使出问答题 也要尽可能准备答案 建议2 正式沟通和非正式沟通有机结合 建议3 不要只会抱怨 建议4 不要学杨修 不会收敛 咄咄逼人 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 张三和李四同时受雇于一家店铺 拿同样的薪水 一段时间后 张三青云直上 李四却原地踏步 李四想不通 老板为何厚此薄彼 老板于是说 李四 你现在到集市上去一下 看看今天早上有卖土豆的吗 一会儿 李四回来汇报 只有一个农民拉了一车土豆在卖 有多少 老板又问 李四没有问过 于是赶紧又跑到集上 然后回来告诉老板 一共40袋土豆 价格呢 您没有叫我打听价格 李四委屈地申明 老板又把张三叫来 张三 你现在到集市上去一下 看看今天早上有卖土豆的吗 张三也很快就从集市上回来了 他一口气向老板汇报说 今天集市上只有一个农民在卖土豆 一共40袋 价格是两毛五分钱一斤 我看了一下 这些土豆的质量不错 价格也便宜 于是顺便带回来一个让您看看 张三边说边从提包里拿出土豆 我想这么便宜的土豆一定可以赚钱 根据我们以往的销量 40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉 而且 咱们全部买下还可以再适当优惠 所以 我把那个农民也带来了 他现在正在外面等您回话呢 买土豆的故事 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 往下沟通 建议1 多学习 多了解 多询问 多做功课建议2 不要只会责骂建议3 提供方法 紧盯过程 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 水平沟通 什么是水平沟通 这里指的是没有上下级关系的部门之间的沟通 因部门和平级之间沟通经常缺乏真心 没有肺腑之言 没有服务及积极配合意识 所以水平沟通存在很多障碍 最常见的就是 踢皮球 了 谦让体谅协作共赢 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 麻雀和小猫 有一只麻雀和一只小猫 两人从小就是好朋友 一起玩耍非常开心 有一天来了一个新麻雀 新麻雀 老麻雀 小猫三个在一起玩耍 一次两只麻雀闹翻了 打起来了 老麻雀找到小猫说 你还没吃过麻雀肉吧 麻雀肉很好吃 小猫说 是吗 老麻雀说 你把新麻雀吃了就知道了 在老麻雀的帮助下 小猫吃掉了新麻雀 小猫从来没吃过麻雀肉 发现麻雀肉真是太好吃了 从此就昼思夜想 想来想去就养成了思维习惯 麻雀 肉好吃 肉好吃 麻雀 终于有一天小猫实在忍不住了 把老朋友吃了 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 麻雀和小猫 第一 要选准对手 对手还没有搞清楚呢 就相互斗 只有失败 毛主席教导我们 谁是我们的敌人 谁是我们的朋友 这个问题是革命的首要问题 第二 同事之间要相互补台 不要拆台 否则就会倒台 第三 出卖同伴 就会伤害自己 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 双赢谈判观念启发 如何通过谈判来实现各得其利 也就是实现双赢 下面以 两人分一个橙子 为故事前提来说明如何进行双赢谈判 故事描述 两人分一橙 和 为一个橙子而争抢 我来切 你会切成一大一小 从而对你有利 你来切也会有这种问题 我也不能信任你 问题 两人为切权而争执不下 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 决策导向 制造双赢状况1 表面上的皆大欢喜 沟通结果 获得 切权 即由 来切橙 获得 选权 即由 来选择切好的橙 评价 表面上皆大欢喜 但事实上并不尽理想 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 决策导向 制造双赢状况1 表面上的皆大欢喜 发展 只要橙皮 只要橙肉 将 要的橙肉丢掉 浪费了资源 将 要的橙皮丢掉 也浪费了资源 为什么会产生资源浪费的现象 双方在谈判中未表明真正的需求期望 总评价 只解决了表面上的公平性 并未实现真正的双赢 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 状况2 实质性双赢 结果 表明自己真正需要的是橙肉 用来制作橙汁 表明真正需要的是橙皮制作香料 得到全部的橙肉 而 得到全部的橙皮 总评价 以这种分法 会使整个橙子不被浪费 使两人实现了双赢 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 状况3 策略性双赢 问题 如果 两个人都想喝橙汁 而没有人要橙皮该如何处理呢 这时可使用 议题整合法 挂钩法 即不要只谈这颗橙子 可以把其他问题一起拿出来谈 可以对 说 如果你把这一整颗橙子给我 你上次欠我的糖果就不用还了 其实 的牙齿蛀得很严重 已经不能吃糖了 想了一想 很快就答应了 因为 刚刚得到五块钱 本来打算买糖还给 现在就可以省下来玩电动游戏了 比起打电动 谁在乎这酸溜溜的橙汁呢 对自己说 于是 决定将整粒橙让给 省下五块钱去打电动游戏 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 状况3 策略性双赢 这也是一个双赢的例子 议题整合法 就是不要只在一件事上讨价还价 而要将许多议题同时拿出来谈 这样就可以找到双方不同的利益所在 之后决定在对自己没有效益的问题上让步 最后得到双方都满意的结果 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 状况4 冲突管理 问题 如果 爱糖果 又爱橙汁呢 要求 放弃糖果的债权 同时坚持要分得三分之一的橙子 颇不甘心 只愿意分五分之一给 到最后 仍然避免不了对其中一项议题硬碰硬地讨价还价 在这种情况下 双方将无法实现双赢 此时 需要你采用不同的决策 尽量创造双赢的局面 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 通过两人分橙这样一个故事 我们设置了如上所述的几种状况 不论采取哪种方式 其决策导向都是实现双赢 除了要取得自身的利益 还必须具备另外一个非常重要的观念 就是如何通过沟通来实现各得其利 也就是实现双赢 在具体沟通中 要表现出真诚的合作意愿 同时在保证自己利益的前提下 站在对方的角度创造双赢的结果 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 三 沟通中的度在铜陵 我经历了事业发展的挑战和磨砺 挑战丰富了生命的长度 磨砺增添了生命的厚度 思考提升了生命的高度 承压彰显了生命的强度 挑战丰富了生命的长度 磨砺增添了生命的厚度 参与拓展了生命的宽度 思考提升了生命的深度 承压彰显了生命的强度 高度 长度 宽度 厚度 深度 强度 孙超平副教授 tedsuncp 0551 2904930 1150275084 高度决定视野 角度改变观念 尺度把握人生 一 先说说角度盲人摸象 几个盲人摸大象 摸着腿的说大象像根柱子 摸着身躯的说大象像堵墙 摸着尾巴的则说大象像条蛇 相互争论不休 1 盲人摸象 正是人们以自己的体验 从自己的视角 对事物作出一种自己分析判断的方法 这种分析虽不失片面 但绝对是一个人真实的看法和观点 2 然而 仅凭片面的了解或局部的经验 就以偏代全 妄加揣测 苏轼的 题西林壁 横看成岭侧成峰 远近高低各不同 不识卢山真面目 只缘身在此山中 3 由于人们所处的地位不同 看问题的出发点不同 对客观事物的认识难免有一定的片面性 4 要认识事物的真相与全貌 必须超越狭小的范围 摆脱主观成见 结论 人生需要高度 孙超平副教授 tedsuncp 055