1、浅谈加强房地产开发企业财务预算管理

浅谈加强房地产开发企业财务预算管理 在市场经济条件下 企业存在的目的是追求利润 而企业财务管理 的目标是资本利润最大化 要使资本真正能够实现利润最大化的功 能 就必须建立和完善资本经营机制 必须促使企业按照资本经营 机制的内在要求进行运作 广泛有效地进行资本经营 而房地产开发企业的特点是投入资金多 建设周期长 投资风险 大 所以在项目的规划阶段 必须对项目的投资与成本费用进行准确 的估算 以便作出经济效益评价 投资决策 这就是房地产开发企业 中财务预算管理 它的的作用是确定设计任务书的投资额和控制初 步设计概算 财务预算的核心是企业的现金预算 准确的现金流量 预算 可以为企业提供预警信号 使经营者能够及早采取措施 合理 科学的财务预算能正确地考虑现金流量的确定性与到期债务之间的 关系 为企业合理回避财务风险提供有力保障 财务预算管理是在科学经营预测与决策的基础上 围绕企业战 略目标 对一定时期内企业资金的筹集 使用 分配等财务活动所进 行的计划与规划 从而使生产经营活动按照预定的计划与规划进行 流转和运动 以实现企业理财目标的有效管理机制 因此 实行财务 预算管理是房地产开发企业资本经营机制运行的必然需要 房地产 开发企业要进行资本经营 必然要引入财务预算管理机制 一 我国房地产开发企业在实施财务预算管理中存在的问题一 我国房地产开发企业在实施财务预算管理中存在的问题 一 对全面预算管理的认识不足 一 对全面预算管理的认识不足 很多房地产开发企业在进行预算管理时 重点考虑怎样降低成本 费用 预算的考核也直接与费用的节约或超支挂钩 注重预算管理对 成本费用的节约 缺乏价值管理和系统管理观念 企业负责人往往在 财务管理时 忽视了对其它部门的管理 将预算和计划相混淆 使其成 为财务报表 其它部门很少直接参与预算编制工作 往往只是对财务 部门提交的具体结果进行确认 这样的预算往往缺乏可操作性 二 预算管理机制不健全 二 预算管理机制不健全 有的房地产开发企业虽然编制了预算 但没有建立相应组织机构 没有具体和权威的机构对预算管理进行协调和监督 把全面预算管 理交给财务部门 而没有健全企业的预算管理机制 法人治理机构的 不完善 对财务预算管理的认识不足 导致房地产开发企业的预算管 理机制不健全 三 预算管理与企业的经营活动相脱节 三 预算管理与企业的经营活动相脱节 房地产开发企业的预算管理往往缺少客观性 很多企业通过对以 往的经营情况和上一年度指标值 来决定下一年度预算指标值 没有 认真的对企业下一年度的生产经营状况进行分析 如果房地产开发企 业外部环境 发展速度 业务范围等因素变化比较大时 这种预算指 标就会缺乏客观性 有些房地产开发企业还没有真正认识到战略的重要性 甚至没有 中长期战略目标 没有长期发展预算目标 使短期的预算指标与长期 的发展规划不相适应 各期的预算不能很好的衔接 尤其是外部环 境十分复杂的房地产开发企业来说 缺少弹性的预算编制是无法适应 企业的经营活动的 四 缺乏预算的执行和监控 四 缺乏预算的执行和监控 有些房地产开发企业的预算管理往往只停留在预算指标的下达 预算的编制和汇总上 而不注重对预算的执行和监控 有些企业虽然 对预算的编制很重视 专门成立了预算职能部门进行预算编制 但预 算职能部门对预算的执行和监督很少参与 房地产开发企业对预算 的 执行和监督重视不够 企业的管理制度跟不上企业的经营活动 没有 建立有效的预算反馈机制 企业的预算管理和会计核算系统没有密切 配合 五 预算管理执行中缺乏有效的考核和激励机制 五 预算管理执行中缺乏有效的考核和激励机制 很多房地产开发企业存在考核和激励机制落实不到位的问题 成 为影响企业预算管理目标无法实现的主要问题 在预算执行中 没有 签定预算指标经济责任合同 没有建立预算奖惩制度 当没完成预算 任务 对被考核单位和负责人进行奖惩时 被考核单位和负责人往往 强调客观因素和外部环境对考核结果的影响 回避主观原因和自身原 因 考核方也常常在一定程度上带着个人感情去评价被考核方 使考 核过程不能按原则进行 或考核结果缺乏激励机制 没有建立配套的 预算考核制度 各级管理者重视不够 使考核工作流于形式 二 强化房地产开发企业的资本预算管理二 强化房地产开发企业的资本预算管理 一 资本预算管理的意义 一 资本预算管理的意义 资本预算是企业生产设备 房屋建筑及其他设备扩建 改良 更 新 重置的投资管理计划 目的是预算未来一段时间内在设备和财产 方面的资本支出 确定支出限额 并作财务预算的投资支出 是财务预 算的重要组成部分 二 建立完整的资本预算程序 二 建立完整的资本预算程序 一个完整的资本预算程序应该包括以下步骤 1 寻找新的投资 机会 开拓新市场 这一步骤非常重要 可以及时了解投资项目的背 景题材 动态分析一项投资的取得而失去其他投资机会的机会成本 投资的资金成本等 2 收集数据 估算项目的现金流量 本步骤应 由工程技术 计划 财务 采购 生产等部门的人员共同参加 除 了要收集工程数据和进行市场调查外 还应考虑到各种经济 社会 等环境的影响 并对重要事件发生的概率作出预测 估算出项目的现 金流量 各项未来的现金净增加额减去机会成本和资金成本后 应与 投资预算相比较 如前者大于后者 则说明该项目投资是可取的 否则 是不可取的 3 项目评估和作出决策 利用收集到的数据对项目进 行评估并作出决策 一般一小部分投资决策是在部门一级作出的 但 大部分的投资支出要经过高层管理部门批准 对投资金额较大的项 目 资本支出预算应有各分项投资预算额 以便日后对投资实际支出 额的控制 4 重新评估和调整 在实际操作及项目投资运行过程中 会 遇到一些变化 应及时地对项目进行评估 重新修改有关概率 作出新 的决策 避免投资损失 三 关于全面落实并完善财务预算管理的几点建议三 关于全面落实并完善财务预算管理的几点建议 一 细致分解各项指标 一 细致分解各项指标 科学确定财务预算管理的责任单元 科学确定财务预算管理的责任单元 通过预算管理 强化房地产开发企业内部管理 将企业所有的经 济活动都纳入到预算管理的环节中 通过自上而下 自下而上的指标 细致分解 层层落实 确定各部门管理人员的职责范围 管理权限以 及相应的奖惩制度 使各个部门的方向明确 责权利清晰 同时通 过建立严密的预算管理组织机构 强化对各部门预算执行过程和结果 的监督 控制 管理和考评 避免由于内部管理不善 控制薄弱而 造成的经济损失 二 强化资金集中管理 二 强化资金集中管理 通过预算加强房地产开发企业的财务通过预算加强房地产开发企业的财务 管理管理 有效地防范财务风险 有效地防范财务风险 企业财务管理的核心是资金 资金是企业的血液 在进行财务预 算时 应处理好资产结构中的盈利型与流动性的关系 成本与风险的 关系 合理地规划与控制企业的现金流量 回