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浅谈数据化管理 1 内容提要 一 零售业数据应用问题影响二 数据化管理的重要性三 数据化管理的核心思想四 数据化的目标管理五 企业目标管理 从KPI开始六 案例 供应商评鉴 促销评估 库存管理 2 替代人工数据处理 主要功能 电子收银电子记帐电子单据处理 主要作用 解决部分人工所不能及的操作问题 节省人工 提高工作效率和范围 价值评价 对企业管理改善和效益提升的直接帮助有限 精细化管理阶段 主要功能 ABC分类管理优化库存管理新品考核管理各种促销分析内部供应链效率 主要作用 通过内部挖潜 控制管理损耗对提高效益作用明显 价值评价 限于内部结合外部分析决策不多 无预测模拟功能 科学营销阶段 主要功能 ECR 品类管理购买行为分析定价和促销模型智能数据挖掘供应链管理 主要作用 以各种科学营销 管理理论为依据从供应链和社会消费的角度 运用预测 模拟等功能支持企业科学营销管理 一 零售业数据应用问题影响 3 零售企业数据化管理的发展过程 现状定位 多数未到第2阶段问题评价 数据化管理是发展阶段性问题如不及时渡过 整体将受制约无法捕捉管理提升的方向 发展的瓶颈 未来竞争能力突破口 也就是1 5的状态 日本AEON的门店订货系统 科学营销阶段MIS应用最高境界 精细化管理阶段MIS辅助管理阶段 替代人工数据处理数据化初级阶段 零售业数据应用问题影响 也就是1 5的状态 4 二 数据化管理的必要性 连锁店铺的数量和规模扩大市场竞争日趋激烈 利润走低连锁企业的核心竞争力 数据应用直接关系到零售业的核心竞争力数据化管理不是管理的奢侈品 而是必需品数据化管理所需条件是短期内可以达到的 多数企业的回报非常现实 5 三 数据化管理的核心思想 1 数据化管理的阶段性目标 2 建立数据报表体系的指导思想 数据化管理主要管理工具 3 6 1 建立数据 报表体系的指导思想 数据质量标准 数据评估和数据整理 数据质量 干净 程度 数据应用 数据化的目标管理 准确 及时 清洁度 完整性 数据可维护 数据结构 原始数据 管理指标KPI指标 财务报表 数据清洗和维护 数据清洗和维护制度 管理目标确定 动态和阶段性 目标责任绩效考核 KPI指标体系 财务及其关联指标分解28法则与KPI指标KPI指标组合效度 指标与人结合 目标分解 责任到人 7 2 数据化管理的阶段性目标 初期目标 提升数据质量和维护水平 数据清洗 通过数据清洗 提高数据干净程度和质量 数据维护 建立企业数据维护制度 工作手段 中期目标 解决核心管理问题 提高数据化应用水平 目标管理 锁定企业核心管理问题 建立一套优化KPI指标体系 将各项指标分解到相关各级管理人员 实现量化的目标管理模式 工作手段 最终目标 数据化管理制度化实现企业可持续发展 管理制度化 令管理者了解经营现状及其分管业务水平 形成发展目标共识和前进合力 持续高效地解决企业各发展阶段的核心管理问题 提升企业经营管理层次和水平 工作手段 在零售企业已有MIS系统基础上 提升企业数据应用价值 前提 8 3 数据化管理的主要管理工具 1 管理工具一 目标管理1954年 德鲁克在他所著的 管理的实践 一书中 首先提出了 目标管理和自我控制 的主张 他认为 通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理 随后 他在此基础上发展了这一主张 认为 企业的目的和任务 必须转化为目标 企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导 以此来达到企业的总目标 如果每个职工和主管人员都完成了自己的分目标 则整个企业的总目标就有可能达到 9 数据化管理的主要管理工具 2 管理工具一 目标管理的过程 1 建立一套完整的目标体系 组织高层要确订年度经营活动要达到的总目标 然后经过上下协商 订出下级以及个人的分目标 组织内部上下左右各自都有具体的目标 从而形成一个目标体系 2 组织实施 主管应下放权力给下级 而自己抓重点的综合性管理 上级管理主要表现在指导 协助 提出问题 提供情报以及创造良好的工作环境 3 检验结果 对各级目标的完成情况和取得的结果 要及时地进行检查和评价 首先确定检查时间 在预定期限内 上下级在一起对目标完成情况进行绩效考核 奖惩挂钩 4 新的循环 再制定新的目标 开始新的循环 10 数据化管理的主要管理工具 3 管理工具二 绩效考核 关键绩效指标 KPI 关键绩效指标源自于对企业总体战略目标的分解 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 设立关键绩效指标价值 使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上 及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施 绩效考核基础 因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向 所以成为绩效考核的基础 11 数据化管理的主要管理工具 4 管理工具三 目标管理 KPI 管理手段应用结合 精细化管理 ABC分类管理优化库存管理新品考核管理各种促销分析内部供应链效率 科学营销 ECR 品类管理购买行为分析定价和促销模型智能数据挖掘供应链管理 没有良好的数据支持和数据环境 再先进的管理方法再不可能奏效 12 重点 四 数据化的目标管理 13 管理目标筛选确定 KPI指标 目标分解责任到人 目标责任绩效考核 28法则与KPIKPI组合效度 历年积压的滞销商品太多 门店对75 商品到货率很不满意 没有总体指标来衡量采购员是否争取了最低进价 不能掌握每个供应商的销售和毛利状况 重点 A类 商品没有明确划分 也未能做到重点管理 MIS中毛利率指标长期不准 以致不能下达利润目标 新商品引进没有评价依据 配送中心和门店对配送误差缺乏确切统计 造成扯皮 数据化的目标管理 14 分析量化核心问题和设定改善目标 提出优先处理核心问题的意见 对优先核心问题量化表达 形成KPI指标的基础 高层研讨核心问题及其量化指标 对改善目标方法达成共识 提出核心问题的解决方案要点 1 可量化的问题才考虑 2 共识程度高的问题优先级别高 3 盈利贡献大的问题优先 4 解决条件具备的优先 5 解决问题时间短的优先 15 设计企业KPI指标和应用管理报表 根据已达成共识的核心问题设计 培训运用KPI报表 根据运用情况修改和完善KPI指标和报表 要点 1 指标和报表落实到人 2 每个管理人员的主要指标控制在5 8个 3 对每个管理人员经常跟踪的管理报表控制在8 10个 4 指标和报表一般应有半年以上使用稳定期 16 数据化的目标管理 管理目标筛选确定 KPI指标 目标分解责任到人 目标责任绩效考核 28法则与KPIKPI组合效度 针对具体问题建立KPI指标 根据28法则分析确定KPI指标 根据管理维度确定KPI指标组合效度 根据管理目标分解KPI考核指标 17 管理目标筛选确定 KPI指标 目标分解责任到人 目标责任绩效考核 28法则与KPIKPI组合效度 历年积压商品全部得到清理 新的滞销商品能够及时发现 及时处理 不再过多地占用货架和资金 商品到货率平均达到85 左右 重点商品到货率保持在95 以上 使用进价指数衡量的总体商品进价降低了0 3 对供应商做了合理调整 供应商数量由800多个压减到500多个 对大约1000种商品实行了采购 配送 分店销售的全过程重点管理 重点商品的销量提高了约10 系统的毛利率 毛利额等数据财务部可以直接使用 并能够对各门店和采购下达毛利指标 数据无缝连接 质量提高 新商品的引进有了规范化的管理 配送差错率降低并且制订了大家都认为比较合理的分摊方法 数据化的目标管理 18 总经理报表 副总经理报表 配送中心经理报表 采购部经理报表 采购员报表 营运经理报表 生鲜管理报表 批发管理报表 促销管理报表 店经理报表 财务管理报表 结算资金计划周报表 经营情况日报表 经营情况周报表 经营情况月报表 到货率每周分析表 滞销商品每周动态分析报表 A类商品每周销售分析表 促销商品每周情况表可以查看其余全部报表 广东A公司管理报表一览表 19 总经理报表 副总经理报表 配送中心经理报表 采购部经理报表 采购员报表 营运经理报表 生鲜管理报表 批发管理报表 促销管理报表 店经理报表 财务管理报表 配送中心进 调 存 退 配货率日报表 配送中心进 调 存 退 配货率月报表 供应商到货情况日报表 配送中心收发差错日报表 配送中心分类商品存货 周转 动销月报表 配送中心单据管理日报表 广东A公司管理报表一览表 20 广东A公司管理报表一览表 管理报表一览表 副总经理报表可以查看以下全部报表 配送中心经理报表配送中心进 调 存 退 配货率日报表 配送经理 01 配送中心进 调 存 退 配货率月报表 配送经理 02 供应商到货情况日报表 配送经理 03 配送中心收发差错日报表 配送经理 04 配送中心分类商品存货 周转 动销月报表 配送经理 05 配送中心单据管理日报表 配送经理 06 21 广东A公司管理报表一览表 管理报表一览表 采购部经理报表采购分类进 销 调 存 毛利 到货率日报表 采购经理 01 采购分类进 销 调 存 毛利 到货率月报表 采购经理 02 供应商进货 退货 其他收入月报表 采购经理 03 采购其他收入 退货 削价 报损 月报表 采购经理 04 采购进价指数月报表 采购经理 05 采购毛利异常周报表 采购经理 06 采购管辖商品无销售品种月报表 采购经理 07 采购新商品和商品结构分析月报表 采购经理 08 营销经理报表分店销售 毛利日报表 营销经理 01 分店销售 毛利 进货 退货 存货 周转率月报表 营销经理 02 分店促销 畅销 一般商品销售 毛利 周转率 会员销售周报表 营销经理 03 分店无销售 滞销 报损商品月报表 营销经理 04 市场价格调查月报表 营销经理 05 分店分类销售对比月报表 营销经理 06 22 五 企业目标管理 从KPI开始 关键绩效指标的意义 如何选择关键绩效指标 三个优先关注范围 销售 成本 资金 如何定义你的企业中的关键工作 如何以最有效的方式来表现KPI所反映出来的资讯 23 前言 企业管理的过程是不断追求达成目标的循环运作 在达到每一个目标的过程中 最重要的工作就是定义与衡量朝向目标前进的成果 也就是关键绩效指标 keyperformanceindicators KPI 在企业目标管理中所扮演的角色 24 目标管理的步骤 定义Define 设计Design 执行Deliver 回馈Feedback 拟定行动对策设定量度与指标 落实具体执行积极监控数据 绩效检讨回馈决策 界定管理问题锁定管理目标 25 什么是KPI 可量化的衡量指标讯息整理统计的结果反映企业的具体目标引导正确决策的要素企业运作的成功关键定义是永续性的目标是变动性的 KeyPerformanceIndicator关键绩效指标 26 建立KPI的目的 让企业中的每个人明白什么是重要的什么是必须做到的达成的目标值是什么目前的达成绩效是如何 是绩效管理的工具 也是员工努力的动力 27 如何选择KPI KPI必须是可衡量的KPI必须是流程运作的成功要素KPI必须是目标达成的关键影响KPI必须是可被定义明确的提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法 问卷调查法 个案研究法 访谈法 经验总结法和多元分析法等 28 GoodKPIvs BadKPI Bad KPI名称 增加销售定义 每月销量变化衡量 各店总销售目标 每月成长Whybad 是以金额计算还是数量计算 如果是金额 那么是以定价计算还是以售价计算 销售退回有被考虑吗 成长目标的比率 金额 数量是多少 29 Good KPI名称 员工流动比率定义 辞职人数 遣退人数 期初员工总数衡量 根据人力资源系统统计数字目标 员工流动比率每年降低5 Whygood 定义明确 数值可衡量 数据来源稳定正确 反映特定管理目标 是影响企业运作的关键因素 GoodKPIvs BadKPI 30 审慎选择讯息 有许多内在与外部的因素影响企业的运作效率 不要让大量的讯息分散了注意力专注在一定数量的KPI 这些KPI应该能够 反映流程运作的效果与进度与特定的标准作比较 例如预算或是去年的数值经由具体的操作得到结果大部分的KPI被用来观测与控制企业的获利程度与资金流状态 主要范围为 销售 成本以及运作资本 策略要素 获利提升 正向资金流的趋势比较过去 预测未来5 与竞争对手的比较 31 了解影响来源 能够观测销售状况不代表能够改善销售 KPI反映的数值必须被活用在问题的发现上 例子 KPI 店内员工平均在职时间 门店销售金额交叉比较 店内员工平均在职时间较长的门店 销售金额较高结论 降低员工流动比率对策 你的答案 32 重视相互关系 想让KPI体系真正发挥作用 就得像造名表一样设计KPI体系 认真分析并建立起各项指标间的推动关系 使各指标间能够相互推动 否则你的KPI不能为你的企业准确计分 因为它不能准确描述你的企业目标 也就不能指导企业的每个部门和员工的日常活动 用它来实现企业目标也只是梦想 举例 考核生鲜部门 毛利率 损耗率 促销分析 促销 非促销金额占比 联动占比 新品引进 33 有效的表现讯息 避免浏览过多的讯息善用信息系统的表现工具 图表预先定义讯息图表呈现的时间与资料范围不局限在数据的表现上 应该加上讯息提供人员的文字表述 强调资料的正确性以及新鲜程度比较的数据通常是必备的 34 有效的表现讯息 走势类型 对比类型 占比类型 35 找出成功或失败的关键 专注在销售 成本 资金的企业目标了解影响目标的主要因素例如生鲜成本控制的主要影响因素采购成本 损耗比率 操作成本快速正确的观测机制 运用信息系统结合经验的综合判断关心调整后的绩效比较 随时准备微调 36 找出成功或失败的关键 回顾企业的重要目标 不要分散注意力决定那些是最紧急 影响最大的指标关注重复发生的指标关注改善绩效不理想的指标关注趋势向下的指标深入挖掘造成指标数值背后的原因积极拟定解决对策 37 案例 1 供应商评鉴 38 实例探讨 供应商评鉴 管理问题 列举管理问题 管理目标 针对问题订定管理目标 量度与指标 定义KPI 具体操作 列举具体操作的重点 绩效检讨 对于KPI呈现的数值的分析 决策回馈 精简描述回馈的决策结论 39 A组讨论结果 1 管理目标 销售 资金 促销 支持度 商品等 KPI 销售 1 销售额增长率 2 类别销售占比 3 贡献率 4 毛利率达标率 5 销售计划达成率 注意 指标的每个分子都是明确 可衡量的 40 A组讨论结果 2 KPI 资金1 周转率2 库存资金占比促销 1 点击率2 连动率3 增长率 支持度 1 缺货率2 送货及时率3 退货及时率4 费用达标率商品 1 新品成功率2 投诉率3 资料完整率 41 A组讨论结果 3 具体操作 1 计划值的科学性 2 培训 3 考核的周期与流程 4 按不同时期企业管理目标来选择需要的重要的KPI指标 5 科学制订平分线 42 A组讨论结果 4 绩效检讨 运用图表等分析决策回馈 1 对供应商进行ABC分类 2 制定提升的目标 3 改善日常工作 注意 要有明确的责任人 43 常用指标体系大分类 1 安全性绩效指标 流动比率 速动比率 负债比率 自有资本率 固定比率等 2 收益性绩效指标 营业额达成比率 毛利率 营业费用率 人事费用率 净利与报酬率等 3 发展性绩效指标 营业增长率 开店速度 营业增长率等 4 效率性绩效指标 客单价 损益平衡点 商品周转率 交叉比率 坪效 劳效 总资产周转率等 44 纲要细化指标 如订货取消率 毛利控制 交货时间差异 完成程度 供应商贡献度 信用评定 成本差异 耗损率 货架使用率 配送流动率 缺货重复率 价格结构 质量关键值 退货损耗 工时产能 人均产值 分类坪效 存货周转 覆盖范围 费用分配 现金流动 利润结构 等等 绩效指标应先确定总体性指标 在每一项绩效指标下再细化订出各部门 流程的绩效指标 45 KPI要表现关键点 采购绩效 又分为采购人员绩效和供应商绩效 物流配送绩效 卖场空间绩效 商品管理绩效 宣传贩促绩效 服务绩效 财务绩效 46 案例 2 促销评估 47 促销目标的建立 增加来客数提高客单价扩大营业额调整分类销售占比扶持A类商品消化C类商品巩固特定消费群体市场竞争策略 48 评估的主要元素 计划数字实际数字对比数字达成率成长率 期间比较 品项 类别占比联动率击中率 49 促销计划的数字化支持 一 促销商品的选择季节商品 经验创意商品 巧思新进商品 时尚厂商建议 合作A类商品 策略C类商品 战术前期销售数据当前毛利与预估毛利 费用 品类覆盖 50 促销计划的数字化支持 二 销售预测模型以促销的目的为主要的预测方向来客数 客单价 销售额 单品销售数量 品类销售占比以历史资料作为对比数字建立销售预测的数学模型微调指标观察变化确定各项实际的指标数值 51 促销计划的数字化支持 三 适时监控的快速反应各项计划指标的达成度销售占比联动占比Knock Count击中率市场竞争 市调价格 同类优势商品 52 促销高峰期的重点数字 一 保障支持销售的库存量可供销货天数在途量未到货 缺交货清单脱销清单 53 促销高峰期的重点数字 二 维持良好的购物环境平均滞留时间以现场抽样调查 发牌子 在结帐的时候收回 尖峰 离峰结帐速度经由收银资料即可计算 无作动时间需扣除 长短款纪录 54 促销高峰期的重点数字 三 机动的调整商品结构畅销排行分类销售占比分类走势坪效比较专柜销售占比 55 促销後数据分析的方向 一 消费者分析来客数分析客单价分析会员贡献分析商品联动分析其它属性分析 56 促销後数据分析的方向 二 商品分析贡献度分析ABCZ走向分析消长分析分类占比分析畅滞销商品排行 57 促销後数据分析的方向 三 促销绩效分析占比分析联动分析同期比较分析类别比较分析 58 促销後数据分析的方向 四 管理状况分析毛利占比分析毛利率消长分析厂商信誉度分析收银效率分析存货清理调查 59 促销走势类报表 信息的表现形式 60 促销占比类报表 信息的表现形式 61 评估范例 来客数 营业额 快讯 DM 彩刊 是目前常用的促销宣传手段 快讯上刊登的促销信息通常会涵盖不同的促销目标 不过最经常的作用还是以来客数 营业额 特别商品扶持 为主要的目标 本例以刺激淡季期间来客数以及营业额为主要目标 定量分析击中率成长走势联动销售占比走势达成率 定性分析 气候竞争者活动商品重复性 62 评估范例 客单价 超市的平均客单价在一定的营运环境条件下的会趋于稳定 通过品类调整 环境改善 消费引导 等等