全员大提速 人才快发展

全员大提速 人才快发展“必须要瞄准提素这个目标才行。”这是 2017 年*部在决心构建高效人才培养管理体系时便定下的方向。方向既定，自趋正轨。今年以来，* 部以培养复合型人才为出发点，倡导学习文化，丰富队伍资源，激发人才活力，增强职工能力，促使全员提素逐渐驶入了快车道：目前，*，比去年同期增加了一倍有余加快全员提素，把牢人才培养的“方向盘”培养人才，发展人才。一直以来，*部坚持“ 人才是第一资源”的理念，把育人用人当做重点任务来抓。在构建人才培养体系之初，*部领导以 “以终为始”的原则，对基层班组进行了深入、详细的调研分析，最终确定将“加快全员提素”作为目标，并建立了完善的运行机制。建立“三个层级” 。只有基于最终目标了解事物的全貌，并抓住核心问题，才有可能真正解决问题。为此，*部对外部环境以及内部管理现状等情况进行了全面了解。如：对标兄弟单位人员情况、采用问卷调查法了解一线职工思想动态、利用头脑风暴法集中各级领导思路等等，掌握了上级要求和一线情况、外部机遇和内部需求。在此基础上，* 部明确了“部门主导、区域协同、班组实施 ”的思路，建立了涵盖作业部级、*级、班组级的三层学习型组织机构，并组织制定与之配套的专业教材、教学方法、评价体系等，使三个层级成为和谐统一的整体，实现各层级间的良性互动。推进“三效管理” 。*部通过打造“学习日 ”的方式，推进有效、高效、长效的“三效管理”，进一步强化职工学习意识，规范学习行为。*部在指导员工学习时，坚持从实际出发，加强学习内容的针对性，做到与实际工作相结合、与重点工作相结合、与能力提升相结合，围绕管理、技术或业务技能选取学习内容，并不断优化，注重成果，在工作中提高认识，有所作为。同时，该部还通过“每月定期督查” 、“每季度总结通报” 等，对学习情况进行随机抽查，确保学习和培训落到实处。形成“三个转变” 。*部通过构建高效人才培养体系，促进广大职工从思想、制度、行动上发生转变。在思想上，倡导快乐学习，持续学习，由“要我学” 向“ 我要学”转变;在制度上，改变以往粗放发散的管理模式，形成了自主管理向统一管理的转变;在行动上，将基础培训转向长效培养，以适应企业长远发展需求。同时，* 部还结合减员增效工作，进一步修订岗位规范，明确岗位职责。让大家根据规范要求的专业知识和专业能力确定提升目标，明确短板，参加更高层次的技术培训，以适应岗位的需要;通过开展培训专题会、座谈会、知识竞赛、主题宣讲、先进个人评比表彰、广泛宣传教育等途径让职工了解国家经济政策、钢企面临的困难和挑战，公司的经营生产情况，把形式讲准、讲清、讲透，让广大职工认清形式，有危机感，进而明确职责，树立信心，加强学习，提高素质水平。此外，加强各技术带头人的培养，组织技术骨干外出技术交流和培训;对于参加各层级技能竞赛的人员给予表彰和奖励; 对于职称晋级的人员，优先考虑工资晋级等。促进队伍融合，护好人才培养的“发动机”人才，是企业发展，提升竞争力的核心要素。*部坚持“ 以人为本、人尽其才”的原则，整合队伍资源，发挥专业优势，加强队伍融合，稳定基础管理，为人才培养实现全员提素打下了强健根基。成立工程师组，发挥专业优势。为发挥*技术优势，该部通过部级、*级技术管理体系的整合，抽调了*的骨干技术人员，组建*组”。这其中还包括了*，以充分发挥博士的理论研究优势和专业特长，为*提供强有力的技术支撑。整合后的工程师组细化和完善了*措施、强化了技术管理工作。顺利实现*，强化维检力量，提升保障能力。*部不断加强维检队伍管理，促使维检单位提高员工综合素质和检修管理水平。该部设备室、技术室、*加强协作，联合监督、指导维检工作的开展，每周对各对维检单位检修情况、交接班、安全执行等情况进行检查，并督促整改。另外，加强对维检员工技术培训工作，编制发放故案例组织宣贯、培训，提高设备维护意识。与此同时，*部大力推行*设备管理。通过积极摸索设备管理新模式，推进设备标准化检修体系，分区域推广设备周预修、定修制度，强化设备隐患项目治理，引进新技术等措施降低* 设备故障率，为* 顺行创造条件。深入推进点检插入式管理，把精细化的管理理念融入到维检队伍中去。通过不断优化点检插入式管理流程，实现对维检单位“管理到人，管理到位” 。加强故障管理和检修管理，实现设备微缺陷的及时发现和设备状态的实时掌控，提升设备保障能力。稳定协力队伍，提高技能水平。面对协力队伍人员流动性大，技能不过关、不便管理等实际问题，*部结合实际，制定严格、公正的选用标准，择优转正了一批责任心强、技能素质高的协力人员。随后，*部按照 “快速融合、无缝对接”的方法，加强新员工培训。通过集中授课和现场指导，促使每位协力人员在上岗前，都按照安全、技能操作、岗位行为规范等进行培训考核，不合格者不能上岗，帮助转正人员快速熟悉环境和岗位要求。助推能力提升，踩稳人才培养的“加油板”为有效缓解工学矛盾，提高培训效率，*部不断创新培训模式，通过“微课堂”“卡片式”“订单式”等培训方式，让学习培训成为职工提升能力水平的“加油板”。*部率先在公司内部开展“微课堂”培训，利用微信企业号组织在线培训、学习、考试的培训模式，学习内容针对性强且不受时间和空间限制，使职工“动动手指”即可学习，真正成为“指尖上的课堂” 。该部以岗位为单元，定期向各岗位微信公众平台推送学习课件，职工自行选择班中工余、上下班乘车等碎片时间自学内容。“缺啥补啥，即学即用”，有效提高培训效率。该部还及时了解生产及岗位职工需要，开发具有较强针对性的培训课件，及时推送至微信平台;利用班前会讲解课件重点内容，答疑解惑;作业长根据职工学习及工作情况，依次对职工进行绩效打分，以此激发职工自主学习的热情。截至目前，* 部生产操作序列每年开展 2 期技能评估。通过分析技能评估结果，掌握每名职工的技能水平，并及时发现职工存在的技能短板，找到对应的知识点，确定培训内容。经过 1 年的探索实践，广大职工对“微课堂”反响热烈。微培训不仅拓展了培训学习的时间和空间，促使职工自主学习，有效提升了岗位操作技能水平。*部各 *还积极开展轮岗培训、操检合一、“ 传、帮、带”等技能培训，培养复合型员工;每年组织符合条件的职工参加国家职业技能鉴定考试，目前有 50%以上的职工有两个以上资格证，具备两种及以上操作技能。此外，* 部坚持日常培训、专项培训、经常性教育相结合的方式，帮助职工快速掌握岗位技能。如针对转正协力人员安年龄大、学历低、全意识淡薄，理论、技术水平低等问题，采用“操作卡片”的方式，将学习的内容细化步骤，简化成容易记住的话，打印制成操作卡片，图文并茂地帮助他们记忆和操作，适应新岗位的需要。开展团队攻关，强固人才培养的“传动轴”进一步提高技术创新能力和管理水平，*部通过打造攻关团队，培养“能征善战” 技术人才，以开拓思维，提高科研水平，解决生产难题。该部打造了一系列攻关团队，如机*等，定期开展科研项目展示、前沿科技分享等。此外，针对生产中出现的各种变化，*部通过以点带面，以局部带动全局，实现技术进步和生产效率提高。如*为生产顺稳创造更多便利条件。*部制定管理例会制度，每月定期组织各种攻关团队进行理论学习和技术指导。并加强日常数据及成果的收集，从项目提报、指导、实施进度跟踪、检查进行 PDCA 闭环管理，比以前分散式管理、不能实现闭环控制的效率有了显著提高。2017 年， *部邀请公司专业技术人员到 *部讲解*注意事项，邀请专业讲解如何从* 日常工作中提炼出专利成果以及如何完成专利说明书的填写。并利用周五学习时间，利用“智力激励” 和“思维导图”的方法，采用无拘束原则，自由思考，将思考引进新区域、新领域，进而总结提炼出专利及论文材料;利用*微课堂，发表专利申报流程、科技论文保密审核要求、论文申报流程等文章，使得*部职工利用网络平台知道专利及论文申报的流程。2017 年，*部共提报首钢科技奖 8 项，比上年增加 30%;申报专利 51 项，同比增加 132%;申请论文审核 60 篇，同比增加 114%，为*发展做出了积极贡献。引入竞争激励，注满人才培养的“润滑油”为激发职工赶超意识，*部将竞争机制引入人才培养工作，强调业绩与绩效挂钩，让岗位职工寻找差距，明确方向，激发工作活力。开展“指标” 竞赛。*部在关键岗位开展“岗位之星” 指标竞赛，通过量化工作指标，每日评比、每周总结、每月考核，形成常态化竞争机制，使职工由发工资向挣工资意识转变，争相创先创优，不断提升工作水平。开展劳动竞赛。该部在两座高炉间开展劳动竞赛，通过成立劳动竞赛领导小组和实施小组，建立人才工作先进集体、先进个人奖励制度，落实评比表彰等措施，动员和组织团队力量，形成工作整体合力，不断激发职工团队协作、拼搏奉献热情。开展技能竞赛。该部以提高岗位技能为核心，以技师和青年骨干为重点，开展技能竞赛，确保高技能人才队伍稳步增长，并建立师带徒培养计划;推荐职工参加省市、集团公司、部门等各层级比赛;坚持每年组织部内竞赛，组织各岗位技术人员研究制定竞赛计划，完善竞赛标准和规则，细化每个岗位的竞赛实施方案。同时，* 部还依托“135 创新工程” 平台，着力培养创新人才。该部把技术水平高、经验丰富、有领军能力的人才选拔为创新团队带头人;跨专业、跨岗位选拔创新团队成员，提高创新团队整体教学水平和科技创新能力。每年组织创新工作室中青年骨干人才进行外出交流实践;每年至少举办一次创新培训班。该部还设立了办公交流场所，茶话交流室，搭建*，仿真演练教学平台，开展专业知识培训和专题故障分析演练，提高专业技术人员的动手实践能力和故障快速判断处理能力。该部将合理化建议作为重要创新手段来抓，鼓励职工善于发现，勤于思考，不断为降本、增效、提质创造条件。通过建立多层次的奖励体系，激发职工创新的积