我国企业实施ERP的风险管理研究课件(DOC 6页).doc

我国企业实施ERP的风险管理研究经济学院 工商管理专业学号 姓名 作为发展较为成熟的集成的IT应用系统-企业资源计划（ERP）系统，近年来成为很多企业实现信息化的头号选择，但实施ERP系统并不是一帆风顺的，而是存在着诸多的风险。如河南许继集团在实施ERP时，企业上下都非常配合，但由于实施前对企业面临的市场竞争状况分析不足，耗费了大量的人力、财力、物力，但最终却以失败告终。中国家电行业知名企业长虹集团ERP项目也未能如愿。北京三露厂则因为ERP实施商对软件本身不熟悉、产品本身汉化不好等原因，导致项目一拖再拖，两年多仍没有能够完成，最后只能付诸于法律，成为“中国ERP第一案”。这些企业未能成功实施ERP，其中一个重要的原因就是对实施ERP的风险管理认识不足。因此，本文从探究和分析我国企业在实施ERP过程中遇到的风险入手，寻找出企业规避ERP实施风险的应急机制，进而使ERP为企业在信息化的今天能够带来价值。1 企业资源计划概述1.1企业资源计划的概念ERP（Enterprise Resource Planning）的概念首先由美国著名的计算机技术和评估集团Gartner Group 1990年初提出的，它以MRPII为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRP，它以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）是一个对企业的多种资源进行规划的管理信息系统和操作平台，它以财务管理为核心，使企业的物流、业务流、资金流和信息流相集成，实现数据共享、多路径查询，使企业的人、财、物、产、供、销等在内的资源得到较为充分的调配和平衡，为企业计划、组织、领导、控制、创新等管理职能的发挥提供全方位、系统化的服务。进入20世纪90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业间的空间和范围在逐步的扩大，80年代MRPII面对企业内部资源的全面计划管理的思想已显现出了它的局限性，MRPII的理念被进一步发展并在90年代最终形成了怎样有效利用和管理企业整体资源的管理思想。1.2 ERP在我国的发展现状纵观我国企业实施ERP的历程，自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP-II软件以来，MRP-II/ERP在我国的应用和推广已经经历了20多年的风雨历程。从开始的摸索前进到以后的渐有成效阶段以及现在的成熟发展阶段，ERP在我国的发展经历了从不成熟到成熟，从不适应要逐渐的适应的过程统计。有的ERP系统应用中，存在三种情况：能够按预定目标成功实施实现系统集成的占10%-20%；没有实现系统集成占或实现部分集成的有30%-40%；而失败的却占到了50%，并且在实施成功的10%-20%的企业中大多数为外资企业或三资企业。从1990年到1996年，许多国外的软件供应商纷纷涌入中国，在中国拥有主导地位，这在一定程度上引发了中国ERP产业的萌芽和发展。但我国企业在选择和应用MRP时缺乏合理的规划，应用的范围不够广泛，基本上集中在制造业领域，管理的范围仅仅局限在企业内部，而并没有充分考虑企业自身所处的外部环境，也就无法根据内外环境的变化来调整ERP系统。从1997年开始到21世纪初，ERP的应用范围从制造业扩展到第二、三产业，随着ERP在我国企业的广泛运用，在为企业带来效益的同时，也给有的企业造成了发展上的瓶颈，导致了企业的失败。企业投资ERP的目的是建立一个资源管理信息平台，借此提升企业运作效率、降低成本、铸造企业核心竞争力。因此能否正确合理地使用ERP是企业成功的关键因素之一。2 ERP风险管理过程ERP的管理思想和软件已经在我国得以进一步传播和应用，但如果在应用的过程中忽视了可能存在的风险问题，仅仅依靠预先制定的简单的决策，就有可能使企业蒙受巨大的损失。因此，要充分考虑ERP系统实施的特点，结合企业自身的实际情况,在项目实施前期工作阶段进行风险分析，投资决策期间要考虑风险分析的结果，根据结果制定投资决策，并且在项目实施过程中应注意风险的防范和管理控制。总之，ERP的风险管理贯穿于整个实施过程的始终。风险管理风险规划风险评估风险规避风险监控风险识别风险分析ERP系统实施风险可表达为计划预期目标与最终达成目标的偏离度，因此识别风险应围绕对目标的负面影响因素来进行，对ERP系统实施风险应在项目实施期内不断追踪和更新。通常ERP项目的风险管理可以从以下四个方面来分析，主要包括风险识别、风险衡量、风险管理和项目表现监控。图1 ERP项目的风险管理（1）风险识别：风险识别就是在ERP的实施过程中，找到可能影响ERP成功实施的风险因素，对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。并非所有的风险都可以通过风险识别来进行管理。风险识别只能发现已知风险或已知未知风险，而某些风险，由于项目的独特性，不可能在其发生前预知。 （2）风险衡量：风险衡量也称风险评估就是在进行风险识别并整理后，对风险存在及发生的可能性以及将有可能给ERP的实施造成的损失范围或程度做一个分析和评价。常见的衡量风险的方法主要有以下两种：定性分析;将发生概率和影响力分成5级，通过相互比较确定每个事件的差级，然后通过分布图衡量风险。风险矩阵;将发生概率和影响力用数字描述，然后找出那些“概率影响力” 乘积大的事件。通过这两种方法确定出各种风险的重要性。（3）风险管理：风险管理就是通过成立专门的项目小组，制定相应的风险控制措施，来应对风险对项目可能造成的威胁。通过编制风险控制预案开展风险管理活动，并且要根据实际情况及时调整风险控制预案，使其更加合理和切实可行。（4）项目表现监控：对项目过程进行跟踪监控、评价风险控制的实际效果，评价项目的整体表现。在项目进行过程中跟踪已识别风险、监控残余风险并识别新风险，随着项目的实施以及风险应对措施的执行，各种对项目的影响因素处于不断变化的过程中，因此需要在整个项目过程中，时刻监督风险的发展与变化情况，针对出现的新的风险制定相应的管理措施。3 ERP项目的风险识别任何项目的实施都存在着一定的风险性，并且往往会给项目的实施和项目的成功实现带来负面影响。在项目的实施过程中，风险一旦发生，它的影响是多方面的，所造成的损失也是无法计量的，如致项目实施的结果无法满足客户的需要、项目费用超出财务预算、项目计划延期或被迫取消等，其最终会导致客户满意度的降低。因此，识别风险、评估风险并采取措施应对风险即风险管理对我国企业成功实施ERP具有十分重要的意义。企业实施ERP的风险主要来自企业的外部和内部，外部风险包括国家经济、政治、法律、技术等影响因素，而内部风险则来自于ERP系统实施的各个阶段及全过程。本文从管理的五大职能角度分析ERP实施存在的风险。概括而言，ERP实施过程中的风险主要包括表1所列的10个方面。图2 ERP实施过程中的风险因素风险事件 风险因素动机风险 实施ERP是为了“领导工程”，盲从或舆论压力等管理变革风险 业务流程滞后；组织结构僵化；部门职责不明确组织变革风险 各个职能部门参与ERP项目的配合欠佳；未能有效组织全员参与服务商选择风险 服务商选择不当；软件供应商和系统集成商选择不当实施风险 缺乏实施规划；实施过程中的监控力度不够；缺乏实施结果评价时间风险 需求分析不充分；需求反复修改；对开发难度和代码量估计不充分人员风险 管理人员和技术人员不能有效配合；主要管理人员和技术人员缺失使用风险 内部控制失效；授权不当；未能对员工进行充分培训维护风险 完善性维护；纠错性维护；适应性维护滞后或不当创新风险 更新ERP时考虑不周根据组织管理的五大职能，现将表1中ERP项目实施过程存在的10个方面的风险大致归纳为以下5类的风险：计划风险、组织风险、领导风险、控制风险、创新风险等。具体风险分析如下：3.1计划风险主要包括动机风险、时间风险、软件选择风险、服务商选择风险等，企业在实施ERP前没有充分考虑到企业的实际需要，无法准确定位企业的现实目标，上马ERP项目纯粹是以种盲从跟风或为了“领导工程”，基于这点的风险是显而易见的。没有制定规划或规划缺乏合理性，设计流程缺乏有效的控制环节，在ERP软件的选择上选择不当。ERP项目的实施没有能够制定明确、可行的实施计划，不能按时实现所预定的目标，造成项目的半途而废或严重延误。2.2组织风险主要包括组织和管理变革风险、实施风险、人员风险等。ERP的上马实施会带来企业组织结构的变革和管理变革，否则不利于企业的发展壮大，甚至可能会损害到企业的竞争能力。组织内部对所要实现的目标未达成一致、高层领导对项目不重视、资金预算不足或其他资源难以及时有效地保证项目的顺利实施等。 2.3领导风险主要包括领导动机风险、企业需求分析不切实际等因素会导致无法保证ERP项目的实施进度。而内部领导失效、授权不当、未能对员工进行充分培训等则会使ERP项目达不到预期的效果。进度和资源配置不合理、管理机制不健全、项目管理的基础原则使用不当等都有可能造成管理上风险。2.4控制风险不恰当的维护会导致ERP系统不能够正常运行。在实施过程中没有规范化的制度保障，监控力度不足等都可能给企业带来损失。在ERP项目的实施过程中，参与人员的技术水平和团队配合能力欠佳都会阻碍ERP项目的实施。实施过程种项目质量得不到有效的控制。从而拖延了进度，加大了成本，不利于企业的长远发展。2.5创新风险为适应企业内外部环境的变化而对ERP系统进行更新变革的难度是相当大的，考虑不全将会给企业造成巨大的经济损失。政府法律法规变化、软件供应商的情况发生变化，而且这些事件往往是难以预见并且是不可控制的，因此在进行ERP软件的更新时缺乏了解。这些将在一定程度上影响着企业的创新发展。4 我国企业ERP风险防范机制ERP的管理思想和软件已经在我国得以进一步传播和应用，但如果在应用的过程中忽视了可能存在的风险问题，仅仅依靠预先制定的简单的决策，就有可能使企业蒙受巨大的损失。因此，要充分考虑ERP系统实施的特点，结合企业自身的实际情况,在项目实施前期工作阶段进行风险分析，投资决策期间要考虑风险分析的结果，根据结果制定投资决策，并且在项目实施过程中应注意风险的防范和管理控制。总之，ERP的风险管理贯穿于整个实施过程的始终。对于ERP实施过程种存在的各种各样的风险，企业应该采取积极的态度去应对风险，这就需要有具体、有效的风险防范机制才能保证风险得到有效的控制。企业应对ERP系统风险可以采取下列防范措施。4.1转变管理观念，确定合理目标企业高层管理人员必须对ERP系统要有一个比较全面和客观的认识，要根据企业自身的实际情况考虑上马ERP系统的必要性和合理性。避免对ERP存在思想认识上的误区。ERP项目不仅仅是一个IT项目，更是涉及到企业内部管理的项目。在选择系统和实施系统时，除了要由技术主管负责整个ERP项目的实施外，企业的高层管理人员和业务主管也要参与到项目实施过程的始终，要清醒认识到在实施ERP项目时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与，尤其是没有高层管理人员的主持和参与，企业是不可能成功实施ERP项目的。所以企业管理人员应有正确的认识，毕竟事在“人”为，同时也需要高层决层者对ERP项目的高度重视与有力支持，才能使项目进行下去。 企业在购买ERP 软件之前, 必须对自身的管理进行分析和冷静的思考。在实施和安装ERP软件之前，必须通过调查研究和需求分析，提出合理的实施规划和风险应对措施，做到防范于未然。在对现状进行认真分析的基础上, 做好企业信息化建设的规划, 在规划中确定管理信息系统建设的目标,并根据企业自身的人力、物力、财力及实际需要，依据IT系统的发展规划，明确ERP的实施范围和实施内容。确定符合企业实际和发展的合理信息化目标，做好需求分析和投资效益分析两份报告。同时要制定风险管理计划，确定风险管理人员、监督人员，确定企业实施ERP项目承受风险的能力，编制风险应对计划，保证对已识别出来的风险进行合适的处理。4.2 建立强有力的项目实施队伍对于ERP实施而言，实施前的准备工作关系到ERP项目能否顺利实施。而在准备阶段中最重要的则是人员的准备工作。（1）成立项目实施小组抽调各部门的领导和业务骨干及信息化技术人员组成专门小组。项目实施小组应当由具有丰富ERP系统项目实施经验和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成。将这四类人员合理地组织起来协同合作，将会给ERP的实施带来便利。由于系统的复杂性等客观原因，在实施过程中会涉及到很多的部门，许多实施过程需要各部门的通力合作，因此，要协调好部门之间的工作、统筹安排跨部门人员的工作，避免责任不明确等现象的发生。（2）加强培训和教育对企业全体管理人员及有关的技术人员和业务人员进行全员培训，真正理解和消化ERP管理思想，使先进的管理理念在企业人员中达成共识。在对ERP项目的参与人员进行培训和教育之前，对企业的高层领导进行先行教育。只有企业的高层管理人员认识到ERP的重要性和可行性的时候，才能保证ERP项目的实施能够得到企业高层领导的支持和参与。可以说，高层领导对ERP的认识程度以及在实施过程中的直接参与程度直接关系到项目的成败，因此，有必要在ERP系统实施前，对高层管理人员进行先行教育。对于直接参与ERP项目实施的管理人员和技术人员要做好入职前的培训和教育工作，增强实施人员本身的素质。加强技术和管理理念的灌输，经常组织项目小组成员进行交流和沟通。及时解决项目实施过程中存在的各类问题。4.3 建立完善的系统运行控制制度（1）项目实施进度的控制“整体规划、分步实施”几乎成为ERP建设的一个行业标准，企业在实施ERP项目时，不但要考虑企业管理平面的业务需求，还要同时考虑企业发展的业务需求。因此，在实施过程中，应综合考虑到各种可能影响到项目按预定目标实施的因素，保证项目能够达到预期的目标。在实施过程中会出现与计划目标有关的一些因素可能发生巨大的变化，这可能导致计划本身失去现实效用。因此，在碰到意外情况下，要根据实际情况对计划进行修订，使计划保持有效性。（2）实施业务流程重组企业必须具有与ERP系统运行相适应的业务流程，这客观上要求企业实施业务流程再造。由于企业具有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力，在实施企业业务流程重组前要慎重选择需要重组的对象。通常情况下，应该选择那些可能获得阶段性收益或者对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业及早靠到实施ERP项目所带来的阶段性成果，营造良好的氛围，保证ERP项目的顺利实施。（3）做好项目咨询工作 对于企业ERP系统的实施，管理咨询具有一定的促进作用，但是需要有效地把握好管理咨询和ERP实施的关系。对于实施过程中遇到的问题，在自身内部无法解决的时候，就要需求外界的帮助，这时，ERP的管理咨询就显得相当重要。企业要意识到通过专业咨询能够使企业堵掉许多管理上的漏洞带来企业流程上的优化，而不仅仅是局限在提升企业的销售业绩和短期的直接收益。4.4 建立ERP项目绩效考核体系项目评估是ERP实施的最后一个环节，项目绩效考核是ERP实施效果的直接反映。正确地考核和评价实施成果，离不开清晰的项目目标和项目绩效考核体系的建立。企业ERP项目绩效考核体系的建立,如何做好项目实施团队的组织和建设工作是控制ERP 项目风险的另一个主要手段。5 实例论证降低管理风险、打造规范管理环境，关键在于改变手工粗放管理模式，避免因此带来的管理低效、瓶颈和无谓损失等现象。而企业信息化的建设则有助于改变企业的上述不利局面。安踏（中国）有限公司是我国体育行业中较早使用ERP系统的企业，安踏实施信息化的过程和国内众多的民营企业有着许多相似的地方，经历了从无到有的过程。随着企业的发展，企业信息化的全面升级已经成为安踏企业内部改造的重点。2006年，安踏引进用友ERP系统，对企业的信息化建设进行系统化的升级，这意味着在升级过程中必须重视新老系统的衔接。在公司领导的直接参与下，系统升级采用由点到面的方式进行。最新进行试点的部门是采购部，大量的数据整合和系统之间的匹配成为了难点。企业信息化实施小组和技术人员及时向系统服务商反馈问题，用友服务商根据安踏公司的实际情况，提供适合安踏的产品和解决方案，同时从技术应用，维护服务，人员培训和系统长期规划等多方面给予了全面地支持，使企业的业务经营与信息化模式的创新实现完美的结合。目前安踏通过改变销售管理模式，完善业务流程和组织建设，为ERP系统的稳定和高效运营奠定了坚实的基础。而在IT建设和企业运营管理相结合方面也逐步显示出良好效果。目前，安踏集团的生产和供应链管理已经成功通过IT系