销售团队管理

销售团队建设和管理,一、销售管理人员的领导艺术,1、销售管理的四种类型及特点2、现代销售管理的角色转变3、销售管理的四个主要职能4、销售管理的素质要求5、销售管理的成长阶段6、销售管理的层面和实施7、销售管理的主要工作,1、销售管理的四种管理类型,钻头 文书 枪头 教练,钻头,并不真正信任别人；只盯着销售人员正在做错的事；认为销售人员本性希望尽量少干事（“X”理论）；把对销售人员的赞扬和鼓励看成是管理的弱点，而不是对销售人员有好处；与销售人员保持距离，把对销售人员的友好看成易被手下利用；用对业务员的恐吓和叫喊作为原始的管理手段和激励工具。,文书,非常执着于日常运作管理；对行动和任务完成，注重条理整洁和细节完美；只见树木，不见森林；忽视销售人员，很少与销售人员交流；精力集中在细节和可见的工作部分，非常看重上级领导对他工作的评价；,枪头,觉得他被提升为销售管理，唯一的原因是他的销售技巧；忽视经常跳出来进行和操纵客户拜访，甚至这些帮助不被业务员希望、不必要和不适合的情况下；集中精力完成个人销售，忽视销售团队成员的培训和成长；希望其他销售人员完全按照他的方法进行销售。,教练,有规则的与销售人员一起奋斗；用肯定的方式领导、指示和培训销售人员；(Y理论)用肯定的方式和大多数销售人员进行沟通，抓住销售人员真在做的事前，并告诉他们如何做；通过区域战略、计划和财务来指导销售人员；不会宽恕无能，但试图用肯定的方式传授和指导业务员的行为改变。,讨论：,对照以上的类型，你认为自己属于哪一类？目前自己在销售团队管理中面临哪些问题？,2、现代销售管理的角色转变,传统销售管理：命令、监视、奖惩； 现代销售管理：规划、教练、激发。 你的业务员应该是：思想上和行为上的主动,3、销售管理应具备的四个主要能力,（1）、规划能力；（2）、沟通能力；（3）、激励能力；（4）、培训能力。,（1）、规划能力,区域年度销售计划；团队年度、季度、月度销售计划；增补目标销售计划。,（2）、沟通能力,反应决策； 学习智慧；说服指令；激励驱动。大家讨论下为什么这八个动作是相互对应的。,（3）、激励能力,让部下充满激情；在困难的时候，提供能量；引导他们积极、主动。,（4）、培训能力,对员工进行业务指导；促进销售人员业务能力和精神层次的成长；培养一个有战斗力的团队。,4、销售管理的素质,（1）、业务素质：,产品知识,销售技巧,销售理念,三角理论,（2）、人品与心理素质,1、诚实；2、公正；（但并无绝对公正）3、有激情。,5、销售管理的成长阶段,自觉不自觉,无技能 有技能,技能方面也就是工作能力的提升；自觉与不自觉是工作态度的问题。,6、销售管理的层面和实施,（1）销售管理的三个层面领导：怎么样领导好团队指挥：怎么样指挥好团队管控：怎么样管控好团队 大家先讨论下,（2）销售管理的实施领导：法治与人治，理的结合，但应以法治为主。处处表率、以身作责。指挥：首先确定战略方向，然后选定战役目标，并制定作战计划，最后到计划执行。管控： a、制度的设立和完善。 b、工作内容的标准化。 c、工作流程的标准化。,7、销售管理的工作内容,销售计划和目标的管理；（是否能完成）销售人员的管理；（工作分配）销售进程的管理；（项目进度）制度与考核的管理。（法治）,二、销售管理的规划/计划能力 （主要针对目标计划）,体现在如下几点：如何进行规划的沟通如何分工合作如何授权,1、销售管理的规划模式简称3C模式,沟通（团队沟通制定团队目标，尽量不由个人单独决定）合作 （团队成员个人制定个人目标，大家的目标总和就是团队目标）奉献、授权 （对于目标制定也需要有奉献精神，如果没有奉献精神，制定出来的目标一般都为保守目标，也就说明团队没有激情。并需要团队领袖授权下属去大胆制定、大胆干）,2、规划对销售团队的作用,增加团队的凝聚力；发挥每个成员的智慧；集体学习过程；激发个体的主动性和创造性。,三、销售团队的沟通,1、四种类型的沟通模式2、缺陷弥补的具体措施,1、四种沟通技巧类型,支持型,情绪型,反思型,主导型,低主导 高主导,高合作低合作,情绪型,高主导、高合作说话率直、热情、易激动；与别人很快能形成随意和轻松愉快的气氛；给人比较忙的印象，显得很活泼和主动；在许多情况下，会主动合作。喜欢非正式的鼓励；不隐瞒自己观点，表达意见比较情绪化。,主导型,高主导、低合作坦率、主动、进攻性、很独断；不喜欢浪费时间，谈话直入主题；给人印象是喜欢说不喜欢听；态度严肃、认真；表达观点意见鲜明。,反思型,低主导、低合作；控制情绪表达；喜欢规规矩矩；表达观点深思熟虑、有根有据；了解他们很难。,支持型,低主导、高合作；给人安静和保守的印象；非常注意聆听别人说话；倾向于避免使用权力；作决策时理性和深思。,2、沟通风格缺陷的弥补,了解四种沟通风格的缺点，发展沟通风格的灵活性。情绪型表达观点太情绪化，姿势和表情夸大其词；不愿聆听别人；口快易冒犯别人； 冷静、反思,主导型,对其他人没有耐心；独断、不承认错误；极有竞争性，处理关系冷淡。 合作、热情,反思型,在社交中呆板、正式；不愿作决定、讨厌变化；过分注重细节。 交往的热情、主动性,支持型,同意每个人的观点，不能坚持自己的立场；对赢得别人的赞同过分担心；努力迎合别人，不断寻找保证、确认。 主动、主见。,四、如何对销售人员进行激励,1、如何树立销售人员的信心？2、如何对销售人员的进行考核？3、如何设计富有成效的销售人员的酬薪制度？4、如何管理销售人员的认知？,（1）、销售人员的认知 动力是外部压力的结果，是“不得不干”； 动机是内在的要求，是“我要干”。,（2）、外在动力设计：薪水设计,两种薪水设计的利弊； 低工资+高回扣； 高工资+低回扣。业务晋升和目标分层设计稳定性和流动性,（3）、内在的动机设计,动机的基本因素： 安全、认同、自尊（对比）、自我实现动机的显现： 保障、人际沟通、晋升、视工作为爱好 原则导向，积极思维。,（四）、考评的方法,考评的目的；考评的方式；月度考评、季度、平年、年度考核的区别；激发驱动、解决问题、提升能力、促进进化。,五、如何对业务员培训,1、如何使销售人员有好的销售理念？2、如何培养销售人员的两个基本能力？3、如何使销售人员把握好销售节奏？4、如何使销售人员与客户沟通顺畅？,培训主要内容：,1、如何培养销售人员的两个基本能力：智慧的心灵智慧的行为,a、智慧的心灵：,正确的销售观念；正确的销售节奏。,b、智慧的行为,1、销售技巧 2、沟通技巧 建立友好关系 聆听 获取销售机会 确认 作出产品推荐 观察 克服销售障碍 提问 解释,2、销售节奏,1、赢得权力； 2、了解需求； 3、作出推荐； 4、完成销售。,3、销售人员培训要点,培训的目标：1、心理、信心和主动性的振作；2、思想和行为的改善。培训的技巧：1、观念与行为并重；2、积极思维和肯定；3、经验的分享；4、案例与创造性的最佳场所。,六、建立销售管理平台,1、销售的企划平台 市场策划、销售计划2、标准化销售人员的绩效考核平台这两点公司已落实，所以不需再做讲解。,、销售人员的管理平台（制度）,（1）、标准化销售人员的考勤及时间分配管理（2）、标准化销售人员的记录管理 拜访及进度记录、费用记录、销量记录等系 统性记录的文档管理（3）、标准化销售人员的奖罚管理 建立合适的奖励机制：奖金、提成、活动等 建立合适的处罚机制：罚款、任务等（4）、销售人员的压力管理 压力的表现（平时的观察和沟通） 压力的缓解（根据个人情况，协助对其进行 压力缓解）,、客户/项目的管理平台,1、标准化的客户/项目资料保存制度，建立资源库2、标准化的客户/项目跟进维护计划3、标准化的客户/项目完工资料归档,讨论：,目前，销售管理的平台如何？对管理平台的作用和实际运作，你对销售管理平台有何改进性的建议？,七、如何形成高效销售团队,1、 销售人员的成长四个阶段2、 如何进行有针对性的成长？3、 达到高效的销售团队的标准是什么？4、 如何提升整体销售团队绩效？,不愿意、无能力,认同但没有能力,认同、有能力,愿意、有能力,、销售团队意识和能力发展（四个阶段）,针对性的管理,管理销售团队风格的发展,没有主观意愿、没有能力的团队：告诉有认识、没能力：诱导有认识、有能力：积极参与有主观意愿、有能力：委派与授权,练习：,请给你的人员按四个类型划分，如何对他们进行管理？,、销售团队发展周期,第一阶段：正式观望；第二阶段：飞速发展；第三阶段：经受考验；第四阶段：富有成效；第五阶段：走向成熟；第六阶段：衰败堕落。,正式观望,成员的试探（对团队的信任、对制度的合理）；隐藏自己的想法；服从已建立的规则；对变化的理解；以权威为中心；很少聆听；很少关系别人；个人弱点被掩盖；把错误作依据；没有提出目标；目标没有沟通。,飞速发展,团队领导的表现被评价；相互关系有很大进步；“小集团”和“小派系”形成；个人强弱项被了解；任务受到争议；对团队氛围很在乎；团队需要被放在第一位；更公开表达不同观点。,经受考验阶段（团队弊端暴露）,成员抗拒团队；不遵循一致方法工作；工作不讲究方式方法；更主动性和激情；不动声色的人开始展示能力；对运作方法进行修正；开始进行行动改善；愿意尝试；价值和设定条件受到争议；风险问题被公开提出来；领导受到议论；开始涉及个人之间的憎恶反思自己；更好地聆听。,富有成效,运作方法受到检查；程序得到修正；问题解决技巧得到发展；频繁的改善；清晰的目标；寻找更效率的方法；问题被创造性地处理；团队自豪感,走向成熟,公开、关心和改善三阶段的关系；有效的工作方法；正式、相互尊重；成功被其他人效仿；工作愉快和获益回报；欢迎外部帮助；公开于其他团队关系。,衰败堕落,思想保守；没有热情；自满；缺乏创造性冲突；思想正统；唯上主义综合症；缺乏外部挑战；呈现疲惫厌倦；处处考虑周全；不现实、保守；无理性决策；不能容忍意见分歧。,1、清晰的远景、价值、目标,2、有推动力的领导,7、个人能力的发挥,6、合适的团队能力,5、有效发挥能力的组织结构,3、增加价值系统,4、肯定的气氛,有效团队,、有效团队关键因素,清晰的远景、价值、目标,它是团队的大脑和心脏 缺乏远景、价值、目标表现在：对组织的核心价值存在怀疑；在决策时没有核心的远景指导；在把远景变成现实的目标不存在；没有清晰确立成功的标准并不能够形成指引。,销售团队的远景、价值、目标,公司远景、个人远景规划；明确的销售价值销售目标： 结果目标 过程目标,推动力的领导,战略层面领导；功能层面领导；任务层面领导。,缺乏有推动力领导的团队,组织缺乏英雄和口号；个人潜力不能转化为组织成绩；缺乏明确的目标、政策、标准、顺序和导向；明显的动力不足和对组织地位的认同；感到对组织不抱希望，对上级缺乏信任；个人主动行动与组织目标不一致；来至环境的挑战被低估和忽视,增加价值的系统,控制系统：确保成员行为在确定范围内；计划系统：为未来挑战创造合适能力；学习系统：提升个人和集体能力；创新系统：创造适合未来销售的产品服务；能量系统：聚集和鼓动个人能量；认知系统：对外界和内部的刺激保持警惕。,有效组织的体系特点：,体系包含集体智慧，阻止重复犯同样错误；体系“透明度高”，有益于成员开放学习；体系确保有效的行为可以复制；体系确保计划达到应有的结果；体系通过减少复杂性和提供原则产生标准。,无效组织体系,没有能力调整学习；扩展的管理系统不能增加价值；部门和专业之间缺乏整体性和统一行动；高级管理人员缺乏理解公司业务的手段；重复错误。,肯定的氛围,缺乏肯定气氛团队的特点：成员对团队并不尽心尽力；成员普遍存在担心和焦虑；缺乏信心和“将要赢”的感觉；通常存在自我挫败的冲突；很少有人关心组织集体的表现；缺乏或较低的忠诚度；信息不能公开分享；不强调把竞争优势作为成功关键因素；领导把肯定气氛看成是实现计划的障碍而不是帮助。,有效发挥能力的组织结构,两种结构： 集权项目组织； 分权合作组织。关键因素：环境可预测程度； 操作者需要自治程度； 多学科专业需要； 对参与者管理授权程度。,发挥组织能力的结构特点,结构突出为了任务达成；充分的资源被利用；组织有些部分可能灵活、适应，缺乏规则；组织有些部分可能不灵活、坚持原则，不能变通；在不能直接导致达到组织目标成果的区域，需要强权；组织内的紧张意味着，管理者经常把成绩不佳和障碍怪罪于组织结构；认识和解决组织问题很难甚至不可能,合适的能力,组织的核心能力不等于个人能力；关键步骤：明确公司的战略远景和竞争战略；识别需要达到战略和竞争成功的不同层次能力；审视现有的能力，找到缺口；从事弥补、引发、革新能力发展方案，填补缺口。,没有适合能力,体系弱项连续导致组织绩效下降；革新比竞争对手慢；组织没有能力贯彻战略规划；过度投资不相关领域或随意投资；组织能力没有核心一致的内容，能力分散。,个人能力的发挥,自我管理能力：充分利用时间、精力；清晰的个人价值观：工作和个人生活平衡；清晰的个人目标；自我发展、物质满足、生涯追求；连续的个人发展：问题解决能力、影响力、面对未来挑战需要的各方面准备。,缺乏个人能力发挥,在关键工作上缺乏必要能力；个人不能为自己的学习负责；不能满足组织对个人技能发展的要求；潜能没有被开发；关键技能没有充分发展或被忽视；成员并不感到为组织工作能力得到发挥；由于不能得到个人能力发挥，缺乏个人激情，变得懒散。,有效团队工作特点,建立清晰的目标并为此工作；成员间开发的关系；通过分享不