商业招商技巧.doc

精品文档从招商工作的重要性，到整个策略性，最重要是达到整个购物中心招商具体目标。如果完成这个目标，各种手段都可以称为策略。其实在整个购物中心里，招商工作占的重要性是很大的，如果主力店在购物中心开发过程中，主力店在整个设计阶段作为比较定向的立项的话，这个购物中心很难运作下去，因为它得不到主力店的认可。在下面的经营和具体开发上，会面临包括市场营销推广，还有实际工程的进度，都会受到严重的影响。所以我们在招商工作里最主要是主力店的招商，它占绝对性的位置。先把一个大概的流程排出来，首先我们从前期的市场调查开始。这个时候我们一直强调，就是做前期的工作。如果前期一个购物中心开发过程里，前期花一千多万做有关的市场的研究是必须的。那么这只是在投资里占一个很小的比例，但是起绝对性的作用，特别是可行性研究的阶段。在很多购物中心前期没有把市场调查看成很重要的一个工作，都是在前期做过场的一种做法，很少把它作为一种策略的重要参考依据。接下来可行性研究，这个在华南MALL的操作上也只是做了一个初步的，重要的是在后期补回来的。但是定位的时候可能会产生一些没有达到这个参考的价值。后期的操作方向也是后期交了很多的学费摸索出来的。接下来我们做了可行性研究以后，我们就会开始做招商的筹备工作，包括跟主力店做初步的洽谈，同时邀请他们进来是借助一个目标有一个初步的沟通，还有搜集相关工程的数据，提供这个基本的设计招标工作。前期工作都完成以后，我们会结合具体的项目规划，再进行前期的策划工作，包括根据自身财务安排，制定我们整个商业项目的一个商业计划。包括它的财务的计划，具体包括每一步的融资各方面的安排必须考虑进去。一个项目你可以分期，如果资金跟不上，也是徒劳的，必须根据自身财务的安排跟支配程度来进行整个购物中心的开发流程制定。接下来是经营构想包括业主的分配的比例，这个也是前期设计的一部分。还有整个计划和主题的研究。然后进行开业的准备计划，这个都是属于前期的策划工作。另外商业设施的一个构想，还有检查这些工作还有确认这些工作，还有一个基本的计划图纸的制定。接下来是基本的设计和招商阶段的实际操作。后面重点在于施工，我们把一个东西分为几个部分，前期包括市场推广，就怎么把你的项目，因为每个消费群创造一个新的品牌，远洋城在唐山做成功以后，也把这个做到西安去了，仍然使用这个招牌，这个品牌是很重要的，很多开发商在品牌运作过程中，强调推广的作用。有了前期品牌的知名度的建立，后面有良好的规划，加上主力店的认可，进行项目的施工是顺理成章的。这个时候我们就需要有工程计划和良好的项目管理，这个项目管理重点在各个部门之间和施工单位设计单位之间协调性很重要，另外就是主力店具体的进度，他们的进度会影响整个开业计划。如果主力店不开业整个购物中心不会成功开业的。接下去我们要做开业的筹备阶段，怎么去做好开业的活动？这个筹备的阶段要做主力店的场地交界，主力店需要比较长的装修时间，另外甚至再出租，包括有自己的小商家再出租，这都需要充足的时间。起码开业前的半年甚至七到八个月都有。接下来是开业活动的编排，因为开业了不一定有生意，必须有一个完整的市场营销计划。在这个过程里，开业前后的三到六个月，都要进行试营业，还有之后租赁的整个组合，你的商铺的结构，哪些能在更有助于购物中心长期经营，在这个时间做出检讨，和重新的调整。在开发流程里，有的开发商会问邓先生能不能告诉我们一个购物中心招商团队价格怎么做的？需要多少人。首先这个问题我需要具体的知道项目的一个规模，还有它的整个开发计划。根据开发的计划，你分期，每期规模多少，这是我们在市场营销当中提到的一个产品，我们需要知道我们有多少的产品，是怎样的一个构成，再决定我们要找多大规模的销售队伍，去进行这个销售。这个是有一个流程的，因为我们开发12万平方公里的一个项目，第一期前期大概五到六万，这个团队不一定要太大，而且我们知道一个工程的完工期是多少，而且公司结合自己财务的一个融资，能不能准时把资金到位，这个也是很重要的。接下去这些已经安排妥当以后，我们开始进行正式的招商。在这个招商，我们刚提到主力店整个可行性研究完成以后，我们具体知道有一个方向，是要做一个类型的购物中心。我们有一个初步的洽谈方案，我们列出名单，就做一个联系方式的准备，准备了以后和零售商进行初步的洽谈，了解他们对我们这个项目对这个城市对这个地点的看法，和他们开业的计划可能性有多高，这个是双方相互的一个过程。我们刚刚谈的主要是在主力店的范围，因为在非洲我们看到很多象群都是大象走在前面，小象走在后面，只要找准领头的，其他的就跟在你后面走。我们说的散户是没有独立的经营的能力，我们甚至可以称为寄身店，是寄身在主力店下，是不同的经营方式，这种都需要我们的产品比较大的差异化，才能达到这样的效果。所以大象理论，就是一个主力店要走在前面，我们要通过主力店成功招商和物业的交接，带动后面品牌店的招商活动，这个策略其实都是比较容易理解的，我们必须把大的品牌吸引进来，我们才能吸引中小商家。主力店对MALL的承办起决定作用，因为主力店决定MALL的品牌形象，因为它要最好的广告位置，要的最好的人流动性，要的是最正面的位置，这样它可以更好的推广它自己的品牌。甚至有一些在我们做东莞华南MALL的时候，因为东莞是二线城市，很多品牌我们必须吸引北京、上海甚至香港国外比较好的品牌进来，但是面临很多困难，第一他们首先是对我们东莞市的一个认可，接下去对我这个项目的认可，因为东莞是二线城市，对外资进入有很多的限制，当然随着12月10号零售行业的开放，慢慢没有这种影响。但是在我们东莞，因为我们华南MALL招商是2002年开始，在这个阶段招商工作很难进行，因为前期做了大量的工作，而且有一些品牌广东本身比较有利的位置，我们临近深圳市是国内零售业最多的地方，包括铜锣湾百货、还有最大的餐饮店大到一万平米的这样的主力店都起着重要的作用，对华南MALL招商的成功。另外广东的郊业，把小规模餐厅景观变成真正大规模的景观，坐船直接坐到华南MALL的内部吃饭，还有里面设置一些小巷，做一个主题餐厅模式，这是它当初一个概念。接下来我们在招商初期不介意中小商圈去看，主力店是不介意的，我们基本上确定一个初步的位置图给他们，我们要根据它的设计进行我们的整体设计。我想刚刚林设计师也提过了，我们跟它的整个设计图，整个图纸的设计是双方不断沟通得出来的结果，其中有华南MALL团队不断的协调沟通，商家的理念初始方案进行综合不断调整，我们着手建立中小商店概念，签订入住意向书。他们同意我大规模使用他们的品牌，这也一个授权书，我们可以起始的时候，市场推广有一个很大的帮助。我们都是合法的有合法的授权，拿起你的推广。第二有一个很初步的关系，当然因为我们的设计图还没有最完整的建筑出来，我们只能签订意向书，合约的签订会在建筑封顶的时候，才进行合约的签订。因为那时候设计已经全部完成，这时候进行签订合约书顺理成章。如果我们都要求把压成全部都搜集，物业要一年以后开业，他们不会给你押金，一般是在半年他们给出这个费用。下面我说的是购物中心项目可行性研究。所谓的招商更大部分我们参考整个项目可行性研究，我们先看这里面已经变成绿色的部分是跟招商是直接相关的，绿色部分占了差不多80。首先我们要明确开发目标，然后是重点项目研究背景，另外这里已经开始有市场定位，招商和战略的计划结构。这个就是整个招商策略最原始的一个部分，就是我了市场定位。你定了位才知道你需要什么商家，有了一个目标我们才想办法怎么接近目标，怎么把我们的招商目标变成我们的共同伙伴，然后还要进行市场具体定位，具体定位包括我们整个的场地，就是场地的特征和我们对这个项目的展望，就是对它的发展趋势的展望，还有我们需要了解周边有多少的竞争，我们在这个竞争态势里我们处于什么样的位置，能起到一个什么样的发展空间，最重要是商圈覆盖区域，这个不是很简单的。真正的商圈根据项目本身的位置进行可行性研究以后，将我们的定位定下来再决定我们吸引什么样的人过来，根据我们的需要，再看我们的交通设施，能不能满足我们的这个要求，包括当地汽车拥有量，当时华南MALL立项的时候，就是东莞汽车拥有量很高的，平均每百户有32辆的私家车，每户平均有三架小的摩托车，这个比例甚至在全国仅次于北京。接下去我们要预测我们做的商业项目，定出体量以后，我们有一个可以做的方向了，我们要预测可以收到到多少租金，或者每天吸引多少人流，每个人流的客单量是多少，他们每来一次花多少钱在这个项目上面，这样才能保证我们的商业面积达到这个体量，然后是发展的战略。发展的战略我们主要分成微观的环境和机遇，另外就是招商工作的目标，招商工作是我们发展的重要一环，然后是总体计划轮廓。第四部分全部跟招商有关的，就是具体招商的计划，包括零售、娱乐、餐饮、还有我们的特色售货亭。还有花车。因为花车是购物中心里最重要的一环，不要小看只是一个车，可以另你的业态背景更丰富，得到更多的租金收益。接下来是我们对项目的布局，就是前面起始的一个规划的历年之我们会根据这个地块在可行性研究的阶段确定这个项目的布局规划，还要进行整个的总结，没有找设计师之前我们有自己的想法和构思，跟其他的购物中心已经完成的做比较。最后一个部分就是计划实施的战略，这个都是我们招商策略的版本，首先是商户的初步挑选的名单拟定，包括被选的商户名单我们会有第一选择，第二选择，第三选择。如果我们第一选择不来，我们就替换。我们可能有一个名单，可能谈到最后有三家有兴趣，可能三家里面一家不签，我们就要进行第二家筛选。然后是商户的组合，市场的检测，市场的初步招商方法和推广的工作，你要怎么达到你的招商策划，这个方案实施就必须靠你的营销市场战略。我们会经常以这种路演的模式去做招商工作，后期我们更多是以座谈会的形式去进行招商，在这个时候，我们会遇到一些比较友好的商价进行意向书的签订，带动其他观望的商家正式和我们洽谈，然后是我们整个的管理团队的一个建设，这个也是可研究范围之内，然后是进行持续的营销推广和维护，很重要一点制定这个品牌的时候，像华南MALL，我们起着一个轰动性的效益，尽量把它在前期打出一个品牌出去。对后期的招商很快后期各方面的营销工作都会带来很好的开始。后面就是要协调好商家，签了约以后只是一个开始，后期包括工程实际的改造，还有工程的协调，他们进场之前我们共同制定市场的计划，这些都需要和商铺大量的工作。然后制造一个开业轰动的效益。如果前面没有一个很好的开始，后面很难持续经营下去的。后面我们要强势推广，在开业前一年我们起码八个月是很强势的推广，很紧凑的一个推广期计划期运作的。我们进行这些项目的可行性研究的目的是制定一个商业地产的计划，一个细致严谨的可行性计划能给招商工作带来更大的信心。我建议在前期我们做了可研究以后才正式做项目的招标，这样对开发商有更大的保障。这可以提高整个购物中心招商营业额一样，能为项目创造不可估量的价值。刚刚说过制定一个明确的计划，有助于对项目做一个很好的监控。我们有了这个计划才能监控这个计划是怎么实施的。最后一点就是招商策略，现在我展示的是一个招商的策略书的大概内容。我们其实跟可研报告有很多类似的地方。因为我们是以可研报告为依据，再制定的。首先我们会提到一个招商的目标，这个目标我提过，根据整个体量，分期建设的进度，我们几时这个产品制造出来，有多少产品，有多少面积的产品，我们都要有明确的目标，制定了以后例如第一期五万，第二期五万，第三期四万，按照这个目标整个流程制定下来，然后进行我们基地的一个评估，就是工地的一个具体的评估，然后制定商业发展的一个流程，然后在进行基地环境的研究，对零售市场我们除了重点竞争方面，对周边竞争环境要有很好的了解，像在东莞做华南MALL这样的项目，你很容易想把这个项目做到周边去，能不能覆盖广州和深圳呢？很多人说广州和深圳人会花一个小时时间到你华南MALL买东西这是不现实的。但是这个观点有它正确的地方也有不对的地方，重点要看你是什么内容，有很多的人会跑很远去旅游，西藏都有人去，何况东莞。这个我们不担心，重点看你的内容是不是纯粹的购物，在实际的操作方面，我们需要对周边人口的统计做更深入的了解。找出我们这个项目的市场的机会有多少，我们是不是要调整我们发展的计划，这个都需要在招商过程中不断检讨。接下来就是对人口统计和生活的形态，这部分是最重要也是可研里面的一部分。对这个区域居住的人口，他们的素质，文化修养的程度，收入的水平，和他们的家庭总的人数，一个家庭的结构是三代同堂还是年轻的夫妇，这个都是我们必须考虑的。还有他们外出的消费模式是什么状况，消费者的购物模式也是在招商策略里，首先我们会研究消费者的背景，还有它的大概的一个模样，顾客是什么类型的多，他们具有什么样的轮廓，他们的购物模式是怎样，他们是喜欢到商业街里步行街里消费为主，还是在很简单的杂货店里消费为主，还是每天去多少次的娱乐设施，我们都要有一个具体的了解。还有他们是喜欢在外就餐，还是买菜回家做。接下来他们愿意花多少钱愿意去娱乐、就餐、购物的时候，他们会不会买一些奢侈品。接下来市场潜力的分析，市场潜力的分析包括商业圈覆盖区域的描述，包括内地是测平方米，我们要知道这个每平方米能有多少营业额，这个是我们整个购物中心一个可研里的重点，在招商里必须有这个数据，我们才能说服我们的商家去认可认同我们整个项目，如果他们认同我们的项目，我们才能更容易说服他，加入到我们项目中来作为我们的伙伴。所以我们会对每平米的营业额做出一个预测。有了这个预测，有了一个科学的商圈的描述才能保证购物中心有足够的支撑力。接下去才是招商和规划的策略。首先确定我们的零售商，我们的商业目标在哪里，我们需要多少主力店，然后我们是怎么规划这些主力店的位置，根据主力店的位置还剩下多少面积，比如我们在20万平米的店里，可能有八万平米给了主力店，我们的散铺品牌店占的比例是多少，他们的租金水平是怎样的，主力店面的租金是不高的，很多人知道应该在30到60之间，市中心最贵也只是在70左右。在这个过程里，我们怎样平坦我们的开发成本，平坦整个租金收入的标准呢？这个都是我们必须综合考虑的。要做一个科学的考虑在招商里制定好一个逐步的组合程序。我以华南MALL为例把刚刚我们提到策略和可研究工作做一个大概的描述，华南MALL大家也看到了它的效果图，这个是设计机构设计的。在效果里面，我们可以看到华南MALL我们一直在前期宣传都是称为超大型的购物公园，我们把购物放在外面，我们这样描述它，华南MALL集娱乐、餐饮、休闲文化为一体的一站式的消费，华南MALL有个特色停车场有八千个车位，东莞车辆很多，所以具有八千到一万个停车场是必须的。这个也是我们为了吸引周边的消费人群的重要举措。在整个华南MALL里我们分成七个特色区，在特色区里我们重点是在黄色这个，这个区域我们开发商投资了一亿四千万用在整个设备的采购，东莞是比较郊区的位置，如果开发商自己不先投资很难吸引到主力店他们也认可你，他们会怀疑这个项目能不能做起来首先。开发商主动是必须的，在开发商投资了一个娱乐中心以后，我们就吸引了电影院在这个地区做起来，我们后面邀请美国兄弟影院加入我们的合作范围，共同组建整个的娱乐行业。栽培上我们的天线宝宝，接下来我们的地区剩下两万多平米的体量我们给了欧倍德，由它的这个概念我们带动整个家居行业的配套，我们找了顺店，它是在广东省做得很好的数码电器零售商，相当于目前开店上市的国美和苏林，但是没有上市，是管理比较好的零售商，还有一个家居的营运商，进行整个家居行业的组合。接下来我们还有超市，我们签了协议。超市这个部分我们作为正格的配套，它跟购物中心进行整个的生活配套是必须的。这个针对东莞周边30万居民的超市的配套。接下来就是两家百货公司，都是跟铜锣湾百货进行合作。首先我们是有个高档的百货叫做阿朗百货，接下来是铜锣湾百货，大家看ABCD四个区，东有一个主力店一个很平稳的支撑，有了主力店的配套以后，我们再进行其他的次主力店或者寄身店的招商，这方面就比较顺畅了，很多主力店也会推荐很多商家给我们，铜锣湾百货和阿朗百货就变成时尚系列的一个龙头和大项目，吸引其他的品牌店加入，还有餐饮的业态也在这个时候加入我们整个的项目里面去，有了时尚，有了生活的配套，有了家居的配套，我们需要在餐饮方面进行规划。大家可以看到在图的F区，就是华南MALL巨大的餐饮区的一个规划，有45000平方，但是它是以不能开放的风情街为主，再结合一些主力店，D区在今年上半年招了一家新加坡美食广场，就是大钻石，跟MS和华南影院分别问世，另外我刚才提到的酒楼，成体华南MALL餐饮比例占了17，总面积是在六万平方左右，以华南MALL40万平米，六万平米的餐饮是很重要的举措。另外我们整个餐饮娱乐作为华南MALL龙头的业态，带动剩余的43的零售购物的功能，接下去就是我们刚刚没有提到的我们的娱乐行业，接近15000平方。这里也有餐饮功能，也有美容功能，最重要有一个很大的休闲会所。这里面都是以这种家庭消费为主，还带一个小型的电影院，但是只放DVD的。这个里面的DVD也不会对外面的影院造成影响。在今年的11月份华南MALL正式跟香格里拉集团签订了在华南MALL设立华南MALL香格里拉大酒店的合作协议，把五星级酒店定了香格里拉，另外还有一个四星级度假酒店是尼罗河酒店，以埃及的风格为主，整个华南MALL40万平米的一个大概的规划。另外娱乐方面我们也引进了天线宝宝，带动了我们整个的儿童系列，还有童装、孕妇装，还有他们的玩具还有另外的儿童用品。折页都是跟儿童在一起延伸出去的，接下来就是中间的步行街，就是绿色的这个部分，这个位置我们规划的除了一部分是变成主题的购物城，一边是我们华南MALL跟意大利城，另外一边是韩国城，意大利城主要做时装折扣店，里面带有皮萨的餐厅，还有它的意大利的小型的超市，专门卖意大利食品，再加上其他的服装变成了一个购物城。这个就是整个具体的招商内容。它跟金元购物中心不一样，华南MALL讲的是比较观光的，每个项目都有独立的操作功能，然后主体是由水道穿插起来，加上娱乐的内容带动。在东莞郊区，东莞本身已经很多人很少去了，但是你要在郊区做这样的项目如果没有娱乐和餐饮的带动是很难生存的。但是在东莞它的GDP一直排在中国国家的前列，消费能力比较高，但是消费文化比较特别，我们设立整个零售概念的时候，我们把它放到比较后面的，以娱乐和餐饮的功能为主导，带动其他的配套的行业，这是整个华南MALL操作过程的比较重要的几个点。华南MALL具体有四层，但是四层基本上只是个别的位置，大家看到的就是这四层，其他的周边白色的全部都没有，都是在三层左右就已经结束了。根据我们前期可行性研究计划的时候，我们发现商业项目到了四层基本上很难做，很多商家甚至不愿意进来。现在我们四层做得是比较大型的项目，像酒店、顺电。这些配套的设施为主。这是我们前期引进的主营业态和餐饮。娱乐设施我们找新加坡的公司，一个有经验的设计公司进行参与我们的项目。在整个招商流程里，华南MALL是我们的主力店开始，按照主力店次主力店品牌店，中小店的顺序进行，主力店的商家我们会拟定备选名单，根据我们的科研调查结果，备选名单确保每一种核心主力店都有五家以上数量的洽谈对象，优先选择不同主力店的形态做一个业态的安排，选定优先顺序进行谈判，办理招商说