企业信息化的基础和战略(1).doc

企业信息化的基础和战略 企业的信息化首先应该站在企业战略目标的高度来考虑，必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑，从企业的实际出发，来制定企业实施信息化的总体规划，必须根据企业制定的长远战略规划制定企业信息化的统一规划、统一标准，选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略。 随着全球经济一体化进程的不断加快，信息化正在成为企业参与全球竞争，提高企业核心竞争力的重要抉择。 每个企业，特别是大中型企业面临的都是一个全球化的市场,而信息化正在以破竹之势推动着传统企业、传统管理模式的变革。信息化技术的应用提高了企业的技术手段和自动化程度，通过信息化建设，可以使企业迅速摆脱落后工艺和技术，提高企业市场竞争能力和创新能力，实现跳跃式发展，更好地满足客户的需要。 什么最重要 对企业来说，最重要的应该是企业的战略和赢利能力，即商业模式和能运用这种模式与时俱进的企业决策者。专家指出：战略和商业模式是两个能互为补充，相互依存的工具，想要长期创造价值的企业都需要。 商业模式是企业在目前经营环境下赖以赢利的逻辑，商业模式包括企业同所有与其有利害关系的各方提出的价值建议，为了兑现建议和利用所获得的回报所进行的经营活动；它是每一个企业经营组织中的最基本的元素构成。而战略则包括公司在产业中、在行业中的长期目标、战略定位，建立一个在快速变化的商业环境中能持续赢利的框架。但是，对企业自身商业模式的了解和掌握并不能取代企业的战略。战略突出的是企业独特的个性（特色），是别人所没有的，它是企业未来的竞争优势，是企业获得持续成功，做强做大，立于不败之地的法宝，所以说企业的战略是企业的灵魂。 信息化目的何在 很多人会说“信息化是为了节约成本”，这样的回答是不全面的，因为信息化的投入不能简单认为是一种成本问题，而是为客户创造更大的价值，也就是为客户增加新的价值，而且可以实现信息沟通、资源共享。企业的战略是否与信息化战略相匹配、相协调，企业的战略有成本型、流程型、战略型，还有强调个性的差异型，因此不能简单地说信息化就是为了节省成本。 实现企业的信息化不是目的，企业为了适应客观环境的变化，必须依靠现代信息技术、网络技术等高新技术和资源，通过信息网络和计算机技术构成新的平台，为提高企业综合运作能力，实现技术创新、管理创新、组织创新、制度创新，增强企业的核心竞争能力，从而成为实现企业战略目标的一种有效支撑。更明确地说，信息化的目的是提高企业赢利能力，支撑企业战略目标的实现，这是现代企业不可缺少的有效手段。 如果说商业模式指导企业日常的经营运作，那么战略则告诉企业如何改变商业模式以适应市场的变化，捕捉新的商机，为企业创造更多的赢利。企业的商业经营模式是企业赢利、创造业绩的工具，是各个企业十分关注的重点。而今天的投资者，尤其是高科技、高风险的投资者变得越来越成熟，风险投资商之所以关心商业模式，是因为他们的投资决策是建立在怎样才有利可图，又能预测风险并能规避风险的思考谋划之上的。投资商们需要清楚地了解掌握所投资的企业未来业绩如何。因此，企业信息化必须紧紧围绕企业的战略目标和赢利模式来考虑。 如何实现信息化 企业的信息化首先应该站在企业战略目标的高度来考虑，必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑，从企业的实际出发，来制定企业实施信息化的总体规划，必须根据企业制定的长远战略规划制定企业信息化的统一规划、统一标准，选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略。 经营环境在变化，市场在变化，竞争对手在变化，企业的战略策略、管理也要随之调整，战略策略的重大变化和重大调整要在ERP工程实施前进行。企业在实施信息化过程中处理既要慎重，又要果断，既要有快速反应，有预案可供选择，又要有坚强的组织保证，使问题尽早发现，解决于萌芽状态之中，尽量减少影响，降低损失。 信息化的建设过程就是企业依据客户的需求来指导、规范企业的所有行为，也是企业进行内部改革的过程，改革那些不适应现代企业制度，不适应对市场快速反应的旧的管理体制、管理制度、旧的管理方式，建立起新的机制来适应市场的变化。实施ERP的过程也是理顺供货渠道与供应商关系的过程。同时，信息化建设能建立对市场快速反应满足客户需求的机制，强化客户关系管理，协调客户，巩固老客户发展新客户，服务好重点客户，使供货渠道变粗、变短、变快、变畅。同客户、同供应商建立战略联盟架构的伙伴关系，重组供应链管理的流程，形成有效的管理手段，并能够适应变化，而信息化实施中要能对阶段性实现的成果来论证企业战略目标，形成良性的信息平台。 很多企业也认识到企业搞信息化的重要性、紧迫性，但在信息化实施过程中，由于传统观念和多年形成的习惯，虽然把手工操作变为计算机操作，但仍按过去的习惯和思维方式、工作方式去操作，没有使信息化达到真正的效果。这样，增强企业管理水平，提升企业核心竞争力的目的就没有真正实现，只是企业实现近期的效益，满足眼前的愿望而已，这就是实施信息化中最大的忌讳。中国企业信息化现状：“网络”远未“就绪” 2004年3月3日浙江在线新闻网站 2月19日，首届中国企业信息化进程调查结果公布，报告显示，中国企业正加速实施基于互联网和IT的解决方案，以增强企业生产效率和赢利能力。尽管许多企业在利用互联网运营方面有很大进展，但与全球领先的企业之间仍然存在较大的差距。 该调查是由中国企业联合会（CEC）主持，博思智联顾问公司（Bothwitz）作 为执行机构开展，自2003年5月开始至2003年9月完成，主要针对中国500强企业、500强民营企业及1000家上市公司。共计发放问卷12000份，回收有效问卷1088份，受调查的有效企业数为435家，涉及16个行业。受访者中36%是企业的决策层。 该调查是首次从管理的视角分析和评估中国企业信息化的现状、问题和差距的专项研究。这次研究关注的是影响企业信息化成功的四大要素，即领导力、管理机制、执行能力和IT平台。分析的重点在于中国企业在上述四大影响因素上的状况，实施信息化的进程、急需解决的问题和差距，透视成功实施信息化的关键点和成功路径，而不是统计企业PC的台数、服务器等IT技术、设备的投入状况。 中国企业信息化现状 中国企业信息化意识明显提高，信息化进程正在加快，企业信息化工作在提高生产率和企业竞争力方面正在形成巨大的潜力。 调查中近50% 的企业已经在实践中探索和应用信息化手段提升其管理和业务水平，还有30%的企业表示在未来一年内将启动自己的信息化项目；信息化投资的焦点从大型ERP项目及财务应用转向人力资源和市场营销及客服应用。 在总体水平提高的同时，仍与全球领先水平有较明显的差距；从成功实施信息化的四大影响因素方面分析，中国企业均存在不同程度的问题和差距；从管理角度看，还面临许多事关信息化成败的关键性挑战。 企业高层领导人对信息化的意识有明显提高，但在战略落实、机制保障、执行力等方面仍有很大改进空间。 不同行业的企业信息化进程和信息化程度有明显差别，相当多的企业在推进信息化进程时处于摸索阶段，缺乏成熟有效的方法论指导。 实施信息化/互联网解决方案主要是为了提高生产率和利润回报率。研究表明：50% 的受调查企业当前在实施信息化项目；90% 的受调查企业计划在两年内实施信息化项目。 信息化项目主要包括：目前66%集中在ERP和财务应用上 ；有74%86% 准备投入ERP、营销管理、 人力资源、客户服务和生产制造等信息化应用。 政府对企业互联网应用的推动作用明显。 IT相关行业或具有跨国业务的企业信息化程度较高：互联网服务、银行和金融、系统集成商和快速消费品行业的信息化程度在中国处于相对领先的地位；而服务娱乐业、公共事业、房地产、能源等传统行业的总体水平则偏低。 中国企业与全球500强企业之间在信息化方面还存在多方面的差距：全球最佳实践企业的信息化程度（网络就绪水平）比国内企业高出38%。 面临的关键性挑战 企业的信息化战略与业务战略衔接融合不够紧密，高层业务领导对信息化战略规划的思考和投入度需要尽快提高。 缺乏系统有效的信息化投资回报分析体系和投资管理机制，信息化投入对核心业务的促进程度及运营收益的量化分析关注不足。 业务人员对如何运用信息化手段提高业务和管理水平缺乏足够的知识经验和运作思路，IT人员对业务知识的把握不够充分。 作为信息化基础设施的企业级信息化平台建设存在明显弱点，系统整合面临难题。 实现“网络就绪”的关键 本次调查参照了思科系统网络技术有限公司开发的诊断与规划方法。该诊断方法，使用网络就绪记分卡（NRS）。这个记分卡已被全球部分成功的企业使用，用以评估它们的“网络就绪”水平。“网络就绪”是指企业成功实施电子商业战略和计划所需要素方面所达到的水平。“网络就绪”调查提供了一个基准，对中国企业该如何规划与执行其互联网与IT战略提供了指导。此项调查针对的是组织应用互联网手段提高组织竞争力的能力和水平，即企业是否能够有效地利用其互联网与IT基础设施。在此，一个重要前提就是业务成功取决于多项因素的组合，其中包括：领导力、管理机制、执行能力与技术平台。 基于对全球500强企业最佳实践的分析，以下要素是企业信息化成功的关键： 有一个积极参与并有远见的领导团队来设定电子商务的愿景、预期、业务目标。 健全的管理机制，明确定义业务部门与IT部门在项目实施中所扮演的角色、职责、权限，并制定规划、投资与实施机制，以确保项目的快速实施。 业务部门与IT部门的执行能力，确保企业可实现交易的自动化、完成业务流程的改造，并能够对供应商、集成商、合作伙伴和客户进行有效管理，他们对于这些新的功能的建立与使用至关重要。 建立企业范围内的IT标准与集中式系统，这可使企业更快速、可靠地部署新型且安全的基于网络的功能。 对策与思路 今天，各个行业的全球竞争对手都在使用信息作为提高收入与生产力的战略工具，但调查显示中国企业对于互联网与信息技术的使用却未达到同样高度。为获得更大、更快的业务收益，中国企业必须从以下方面缩短这一差距，快速推进其信息化进程和解决网络就绪中的关键问题： 高层领导必须积极参与互联网与IT项目的战略制定与规划。 企业领导者应寻找机会将互联网和IT战略与业务战略集成在一起。 为获得更大的管理支持并将投资用到可带来更大业务效益的地方，企业应制定绩效指标，以衡量投资结果。 在基础技术（信息与管理集中化的支持技术）实施的同时，首席信息官（CIO）需建立企业IT标准并确定网络基础技术，从而能够快速部署基于网络的应用和业务流程，并轻松进行管理。 企业管理者需要学习如何使用互联网与信息技术来改造业务流程的最佳实践。 IT人员需要掌握供应商、集成商与咨询公司的管理技能，并培养应用开发工具使用技能，以满足企业需要。 企业领导者需要根据客户需要与业务需求来制定IT投资，并划分优先级别。 企业领导者应寻找机会通过让员工、客户和合作伙伴更有效地展开互动，来改善企业效率与生产力。 一个项目的失败决不仅是企业信息化的失败，它是双方的失败。任何一个失败的项目，它从一开始就已经显现出失败的征兆，我们可以看到双方从探讨合作、直到走向宣告失败的每一步，它都在预示着失败的来临。这是一个风险积蓄的过程，没有人愿意看到风险、甚至忽略风险，这种自欺欺人的方式，都将使项目走向黑暗。21世纪经济报道在2002年8月19日曾经登载的文章ERP变局，哈药1000万计划的悔与梦，通过它能够让读者联想许多，也能给我们的官员、经理人和信息化主管启示许多。项目的引出“哈药ERP项目是一个大单，首期工程计划投资在1000万元以上，而哈药与利玛的正式合作始于去年底。作为负责哈药ERP实施服务的总包商，北京利玛与利玛哈尔滨分公司于2001年10月份与哈药正式签订一份总金额达700万元人民币的协议，除去Oracle的软件之外，项目实施服务费用为370万元左右。利玛哈尔滨分公司不但参与哈药ERP实施服务之外，还将负责后续支持服务工作。”“项目正处于敏感时期。哈药ERP的实施从今年3月开始就已经陷入停顿状态，因为实施方利玛的哗变事件的直接影响，项目被迫中止。”双方试图规避风险“据一位曾经参与哈药ERP项目的原利玛技术人员说，由于利玛此前没有实施OracleERP系统的经验，利玛实际上是边学边干，利玛派出近20名技术实力最强的实施团队首先接受了Oracle的培训。与此同时，利玛还从Oracle公司回购了近40个工作日的咨询服务，换言之，在一些重点环节的实施上，将有Oracle的工程师和利玛方面的团队一起工作。”“签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达100多页的现场管理描述报告。然而，这份报告刚一出炉，哈药就开始陆续请来第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。”“首当其冲的是双方对于项目实施的权责、实施成果及阶段并没有清楚的定义。利玛做出的现场管理描述报告仅仅是管理问题与状况的罗列和描述，并未提出有效的解决方案。哈药和利玛签订的服务合同也基本上是一份商业合同，重点约定人员、付款、等有关的商务条款，对ERP项目实施的阶段、成效及成效与付款之间的关系都没清楚地界定。”“其次，哈药对ERP到底是什么还根本不了解，这位参与其事的资深顾问认为：这种状况意味着对于包括后续的业务流程改造和优化、组织结构调整及权利的重新分配等一系列管理变革-哈药方面还没有充分的准备。”风险的来源“一开始就犯了错误。选择利玛作为实施合伙本身就是一个冒险的决定。这位顾问认为，Oracle产品本身没有什么问题，对于哈药这样的大型企业而言，软件选型也没有更多的选择，不是Oracle，就是SAP。关键的问题是实施服务上-利玛此前没有Oracle产品的实施经验，再加上哈药本身对ERP认识不足，因此，由一个“新手”对哈药这样一个庞大的集团企业进行管理改造，风险是相当大的。”“事实上，与大多数ERP项目一样，哈药ERP选型及选择实施合伙人，也经历了相当复杂的过程。2000年，哈药决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛。尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药ERP项目的实施服务，利玛与哈尔滨本地的一家系统集成公司-华旭正面交锋。”“2001年10月，利玛击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的总包商。尽管利玛最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选择实施伙伴的招标有不少令人费解的地方。首当其冲的是，作为一个公开招标项目，既然哈药选定了Oracle的软件，但是包括汉普、汉得、以及西方咨询公司在内的一些熟悉Oracle产品的咨询服务公司却未能入局，选择的焦点始终集中在华旭和利玛两家身上，而无论是当时的华旭还是利玛，都还没有Oracle产品的实施经验。业内人士认为，如果一定要在华旭和利玛中进行选择，那么哈药的决定是正确的，因为华旭只是一家系统集成公司，而利玛毕竟是国内老资格的ERP软件商，有20多年基于MRPII的经验，尽管在此之前他们都未做过Oracle的产品实施。”“此外，另外一个细节也耐人寻味。据一位原利玛高层经理透露，在哈药ERP项目选型的整个过程中，通过利玛第一大股东的黑龙江光明集团的关系，利玛曾经拿到过黑龙江省某政府高层领导的条子，但是，这位高层经理同时强调，华旭方面也有类似的背景支持。”读者可以看到，作者以新闻记者的敏锐、洞察了事件变迁的过程脉络，又透过众多的信息化资深人士的分析道出了项目何以失败的原因，这些构成了哈药ERP项目失败的基本根源。每一个人都会提出这样的问题，哈药集团何以上信息系统？它上信息系统的目标是什么？他们是试图基于现有的手工管理体系实现信息化，还是在管理变革后实现信息化？信息系统是推动管理变革的工具？还是管理变革的发起者或是中坚者？信息系统是为企业变革服务、还是企业变革必须围绕ERP展开？如果企业需要变革、那么企业的组织和人员都准备好了吗？而一个最为基本的问题就是企业的需求究竟是什么？显然没有任何一个人能够回答清楚。就这样在这种目标不明确下通过竞争选择了ORACLE而放弃了利玛或者其他，也许人们并不知道在不明确下选择ORACLE意味着什么？意味着走向成功抑或是失败？显然，当一个企业的大多核心需求处于极其不明朗的状况下，很难对管理软件做出正确的评价。从信息化实践的常规上讲，选择任何一家软件商都会面临巨大的失败压力。同样不难看到政治因素的角力所造成的西方咨询公司的出局和国内几家实施公司的出局，而这说明什么？如果说信息系统是为政治服务的，相信没有人能够认同，但是政治因素却无时无刻不环绕四周，总是要发挥一些作用。那么在这种影响力的干扰之下，所产生的各种评估都已经失去了科学性和理性的本质，而演变成一场并不真实的过场。文中的评判者认为，在没有太多选择的情况下选择利玛作为实施服务商是正确的，这种正确是来源于他们近20年的MRPII实践与经验。遗憾的是，这种评判是感性的，如果我们只看到了过去的经验，而忽略经验后面所需要的不断提升，那么这种经验是不会被升华的，一年如此、两年如此、它将始终保持在一个原有的经验上。文中对甲乙双方商务合同内容的描述不难看出，无论是利玛还是哈药对于如何保证项目成功实施，都缺乏必要的法律、责任、义务方面的支撑。而现在的经济社会，任何一点商业合同上的疏忽和遗漏都会给双方带来预想不到的后果。它所隐含的内涵是在表达一个信息系统项目的商业合同必须遵循必要的规则和方法，如果不重视这一合同的构造方法，那么法律将无助于任何一方，双方都会成为失败者，任何一方都无法转嫁风险而成为受害者。1000万对于双方而言都不是一个小数字，而数字背后的是市场、是政绩，对于这一项目成败所会带来的影响，双方人员都十分清楚。为此，都在采取