三集五大建设成效分析.doc

9月9日，从上饶供电公司获悉，该公司着力契合“集约化、扁平化、专业化”方向，严格落实省公司统一部署，以筑牢发展基础为根本目标认真开展工作，不等不靠，稳扎稳打，各方面工作进展顺利，目前“三集五大”体系建设成效初步显现。 核心资源更为集约。在人力资源方面，从严从细做好各岗位人员配置方案，坚持“公平、公正、公开”的原则，紧密结合岗位要求与个人基本情况“因岗择人”。调整后，中层干部精简34.55%、“三集五大”范围内管理人员精简30.77%，公司 “三集五大”范围内用工效率提升11.58%。在财务管理方面，实现了业务流、资金流、信息流的优化统一，预算偏差率持续缩小；压缩管理链条和会计主体，强化了对县公司的财务监督；加强资金统筹调配，银行账户总数从9个压缩至8个，资金归集率达到100%；全面完成资产清查，信息完善率达到100%；开展工程财务分析，加强工程财务管理，上半年完成2项工程的竣工决算，决算金额733万元。在物资管控方面，清仓利库效果突出，库存物资总额较2011年同期下降77%；完成物资调配室建设并实现“月计划、周协调、日调度”运作；适应“五大”业务新模式，深化与财务、生产等专业协同机制建设，物资供应时长明显缩短。 组织架构更为扁平。通过重组组织架构、优化业务流程，减少管理层级、压缩业务链条，严格控制机构设置，将原有的14个职能部室、6个直属机构、13个二级机构整合重组为9个职能部门和6个业务保障与支撑机构，职能部门和支撑机构精简率为54.55%；“大检修”体系建立后，运维检修管理由4个层级压缩为3个层级；“大营销”体系管理由原“一部三中心”压缩为“一部一中心”；“大运行”体系实现了监控业务全面集中；公司班组数量由原来53个缩减到49个。 业务管理更为专业。在“大规划”方面，将110千伏及以下电网规划、35千伏及以下用户接入系统方案编制工作集约至经研所；扩展性技改及中低压项目立项管理职能移交至发策部；土地报批、土地使用证办理及“三通一平”工作移交至基建部。业务集约后，经研所规划编制评审和项目可研设计承载能力增强，目前已陆续编制了主网、配网规划报告以及项目可行性研究报告。经研所承担前期工作，克服了以往规划、设计、建设之间的沟通协调难题，前期工作流程压缩，效率效益大幅提升。 在“大建设”方面，220千伏输变电工程由省公司直管，县公司35千伏至110千伏新建输变电工程集约至市公司；扩展性技改工程和新建变电站同期配套10千伏工程由运检部移交至基建部直管。业务集约后，公司协助省公司履行属地化建设管理职能，做好110千伏电网项目及新业务界面内工程建设的过程管理，并对县公司直管工程建设的安全、质量、技术、造价等方面进行专业化管理。 在“大运行”方面，OMS一体化系统建设管理业务向省公司集约，县公司110千伏电网调度业务和地县一体化EMS系统建设管理业务集约至市公司；场站设备监控业务、配网设备调控业务移交至调控中心；电能量管理系统厂站端设备维护业务、调度数据网厂站端设备维护业务、通信专业管理职能移交至运检部。业务集约后，调控一体化运行能力增强，输变电设备的监视及时率达到100%，电网故障跳闸汇报时间明显缩短，合解环操作时间下降90%，重载断面、主变、线路监视及时率达到100%。 在“大检修”方面，220千伏变压器、断路器A、B类检修，220千伏输电线路A类检修业务向省公司集约，县公司110千伏变电、输电设备的运维和检修集约至市公司；扩展性技改的建设管理职责移交至基建部；变电站监控业务、配网调度的职责移交至调控中心。业务集约后，专业管理效能显现，特别是状态检修、配网带电作业能力加强，生产突发事故抢修次数大幅下降，其中220千伏输电线路跳闸次数同比3次降为1次、变电运维同比下降31%、配电运检下降33%。平均综合抢修时间由55分钟减至43分钟；建成一体化配变监测与综合分析系统，实现全市640台配变在线实时监测全覆盖；全面实现变电站无人值班后，值班人员由原165人减至58人。 在“大营销”方面，SG186系统内的业务全面向省公司集约。县公司35千伏及以上客户、城郊10千伏及以上客户的营销业务以及县公司账务管理职责集约至市公司；智能电网管理职能移交至运检部；故障抢修类工单的接单、派工工作职责移交至运检部。业务集约后，高压新装平均装表接电时间下降了51%，低压居民新装平均装表接电时间下降了20%；全面实现城镇“十分钟交费圈”、农村自助缴费“村村