战略性企业人力资源管理.doc

战略性企业人力资源管理课件(2天)l 主讲人：薛宪明（研究员）l 人力资源管理职业专家薛宪明简历l 现任清华大学签约教授、曾任美国西北理工大学、中山大学美国森坦那瑞大学客座教授，江苏新经营战略研究院特聘研究员，山东鲁电集团虚拟总裁、中国人力资源管理协会（HRPA）会员。曾任外资公司人力资源总监、 前沿讲座电视讲师。2007年7月受日本田岛集团的邀请，到东京、大阪进行学术论坛与交流，并考察TOYOTA、TAJIMA、MAZUNO、Japana等十几家世界著名品牌公司。曾在日本早稻田大学、新加坡国立大学系统学习人力资源管理。具有较高的理论基础与实战经验。近几年，为国务院国资委、青岛人事局、济南教育局、武汉烽火科技集团、美国美华医药上市公司、长沙电广传煤股份有限公司、中国钢铁工贸集团香港伟易达、西安杨森国内外几百家企事业单位做过诊断、咨询与培训。被MBA学员称为：国内最具实力的人力资源管理客座教授。第一章:人力资源管理的核心概念与理念l 战略性人力资源管理的理解l 当前中国企业存在的几大突出问题l 人力资源的三个核心概念l 人力资源管理的三个基本原则l 人力资源开发管理系统三大支柱l 人力资源管理的四大机制（一）、战略性人力资源管理的理解l （1）企业战略的理解（方向/长期目标/中期目标/短期目标/落地计划/赢利模式/组织建设/运营管控体系/风险管理）l （2）企业导向与人力资源战略性管理建设要求(企业导向按生产型分类;按管理型分类)l （3）以企业经营战略为主题,进行人力资源规划,努力做到企业的精益化管理.l （4）人力资源的前瞻性（关键岗位人力资源的储备）l （5）做到三只眼睛规划人力资源:一只眼睛看内部；一只眼睛看外部；一只眼睛看政府导向。l (6) 企业几种典型的人力资源管理方式介绍: 人管人的基础是关系与感情；（每个人的个性特征不一样） 事管人的基础是完成与否；（每个人对事的理解不一样） 制度管人的基础是对与错；（无目标，对错无意义） 目标管人的基础是结果。（方向与标准兼并，真相大白）管理学大师彼得.德鲁克留给我们的经典理论l 并不是有了工作才有目标，相反，只有有了目标才能够确定每个人的工作。l 管理者工作的基本点就是完成任务已实现企业目标，规划、指导与控制被管理者的行为的应该是绩效目标而不是他的老板。（二）、当前中国企业存在的几大突出问题l （1）多数企业无总经理指挥下的运营，导致企业无法实现经营目标。(企业规模与老板的脚色)l （2）老板思想力制约了企业的进一步持续发展。l （3）空降兵与子弟兵融合不到一起l （4）家族企业很难突破发展瓶颈l （5）企业不同发展阶段与不同素质模型管理团队的建设（三）、人力资源的三个核心概念l 人力资源l 人力资源管理l 人力资源战略管理人力资源之概念人力资源的特性： 增值性 可合作性 不稳定性 可激活性 差异性 人力资源管理的涵义l ？l 人力管理所解决的核心问题。龟兔赛跑、三个和尚有水喝、自动自发。人力资源的战略规划管理含义l 以公司发展战略为依据，制定实现其战略的人力资源规划，使人力资源得到合理充分利用的过程，就叫人力资源的战略管理。(战略规划管理者与战术落地管理者的关系)（四）、人力资源的三个基本原则l 不懂得不做l 不考核不做不激励不做（五）、人力资源开发管理系统三大支柱（1）、肌肉系统-制度： 制度就是管理过程中的执行、奖惩标准、方法的依据；科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,制度才为企业挣钱(制度公平性的体现：分苹果、英国船主运犯人的故事、二次大战中期美国空军与降落伞制造商之间的真实故事99.99%）l （2）、骨骼系统-组织机构：实现企业的组织，主要包括运营架构及架构岗位上的合适的人力资源。l （3）、神经系统-流程：视正确做事的路径，包括管控流程及作业流程。打通人力资源业务流程与企业其它核心流程的关系,可降低人力资源的档次,从而降低人力成本。（六）、人力资源管理四大机制第二章:人力资源战略规划系统的构架l 企业文化的建设l 实现企业战略经营目标的组织设计l 员工的配置管理l 如何留住员工l 员工的绩效管理l 员工的薪酬管理l 员工的培训与发展文化类型 （二）、 实现经营目标的组织机构设计l （一）设计的原则：l （1），动态化；l （2），高效扁平化；l （3），管理通路清晰化。l （二）组织机构设计应考虑的因素：l （1），公司的规模；l （2），公司的发展策略；l （3），公司的营销目标；l （4），公司的战略发展目标；l （5），竞争对手情况；l （6），社会环境、经济环境等外部原因。直线制l 领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构l 最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。直线职能制l 以直线制为基础，加上职能部门。事业部制l 总原则：“集中决策、分散经营”l 集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位。矩阵制l 由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成l 最大特点：具有“双道命令系统”矩阵制子公司与分公司制子公司的特点：1、集团或母公司控股。2、有自己的公司名称和董事会。3、有独立的法人财产。4、有限公司。5、可以从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司的特点：1、母公司的分支机构或附属机构。2、没有没有独立的公司名称和董事会。3、在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分。案例分析l 某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部建设100人，后勤部门30人，高层领导4 人。由于成立时间不到3 年，客户资源还不够稳定，所承接的业务波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。l 1、绘制该公司的目前组织结构图。l 2、目前组织机构是否合理？若不合理,请给予改良设计.l 3、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议。（三）、员工配置管理(Staffing)l Function Purpose: To have right amount of right people in right positions to deliver the business.l 职能目标：配置合理数量的合适的人员于合理的职位上来完成企业业务 。招聘规划流程唐僧师徒是人生的四种状态 唐僧师徒四人其实就是一个人的四种精状态。他们加在一起，才是一个完整的人。 这四种状态分别是：唐僧代表的执着，悟空代表的勇敢，八戒代表的欲望，沙僧代表的平庸。每个人的一生，几乎都离不开这四种状态。只不过在某个阶段会是某种状态占据着上风和主流。 最终能从西天取得真经，始终起主导作用的就是唐僧的这颗执著之心。所以唐僧经常告诫徒弟们：“赶路要紧！”在唐僧的精神里，只有向前的动力，他的视野里没有路旁的风景。但只有唐僧是取不到真经的，所以他的口头禅职能是：“悟空，你在哪里？” 师徒四人里，只有唐僧是有目标的，他的目标还具有唯一性，那就是去西天取经。孙悟空是没有目标的，他跟着唐僧之前有，但得到“齐天大圣”的称号之后就没有目标了，他跟着唐僧的任务就是保护唐僧。这是因为，唐僧尽管执著，却缺少一颗勇敢无畏的心。 从本质上讲，唐僧去西天取经，只带悟空一个徒弟就够了。为什么后来还非要收降八戒、沙僧呢？因为一张弓不可能永远都是绷紧待发的状态。对一个正常的人来说，欲望是本能，欲望是人性的重要组成部分，是人类与生俱来；而安于现状就像是挥之不去的阴影，人的惰性会不时地接纳平庸。 八戒也没有目标，但是他有欲望。在师徒四人里，他是唯一娶过亲的。所以，在取经的路上，他会时常想念他的高老庄和他一日夫妻百日恩的女人。 八戒的欲望还表现为贪欲。八戒毫不掩饰他对美女及所有他奢望的东西的占有欲。这其实也是人正常的状态。唐僧是禁欲的，但禁欲和纵欲一样不是正常的状态，所以唐僧身边，需要有八戒来中和。在悟空被逼走的那段时间，八戒总是第一个提出散伙，因为人一旦不再勇敢，那颗脆弱的心灵里，最先迸发的将是个人的私欲。 而一个人的一生不可能始终是一帆风顺的，在面对艰难困苦之时，有时会感到倦怠，进取心不是那么强烈，我们开始用“坐看云起”来安慰自己，试着接受平庸。这就是沙僧同样不可或缺的原因。 人会在一些特殊时期，总感觉自己是错的，总感觉自己处处碰壁，这个时候，就要求我们放弃原来的立场，学会冷静观察，然后在对别人的言论和行为进行对比后，会像沙僧一样发现：“二师兄，大师兄说的对”或“大师兄，师傅说的对。” 作为取经路上的主心骨，唐僧的心是执著而坚定的；作为实现目标中最不能缺少的心理元素，悟空代表的勇敢始终伴随左右。有这两点，才确保了取经目标的实现。而间或有点私欲苗头的滋生或平庸思想的闪现，都是很正常的。悟空几次被赶走，但几次又被请了回来。因为仅靠后两位，是完不成取经大业的。只要最关键的东西，始终是你具备的，不管多少艰险和遥远，你都将获得最终的胜利。对那些属于本能的贪欲或平庸，既然它的存在是必然，就不妨试着会克制。打盹也是为了更好地前进，当你知道了“赶路要紧”。员工素质冰山模型员工的绩效素质结构模型l 知识要求l 技能要求l 自我形象要求l 工作价值观要求（l 个性要求（个性特征及典型的行为方式）l 动机要求（那些决定外显行为的自然而稳定的思想）l 医药销售代表素质模型变化举例。狄经理的烦恼（案例）l 狄经理，33岁，某大型民营企业医药集团的市场部经理，手下有12个部属。其中，有两位想考研，一位要出国留学，三位准备跳槽，他自己也觉得工作起来力不从心。一遇加班，大家除了找理由请假，就是抱怨。做事情不是嫌困难多，就是斤斤计较地讲条件。有些部属外出办事经常假公济私，干自己的事情。布置的工作拖拖拉拉，开起会来懒懒散散，接电话也漫不经心，汇报工作无精打采，磨起洋工来五花八门。续（案例）l 狄经理到市场部一年，想了许多提高工作效率的办法。结果，经常是顾此失彼，按下葫芦浮起瓢。他想“杀鸡给猴”看，辞退一两个工作不力的人。但又顾虑重重，不是可怜人家，就是怕人家报复。为此，他自费参加了好几个提高管理绩效的研修班。学习的时候热血沸腾、跃跃欲试，满怀期望地制定管理制度，希望能找到一种有效的、大家都认可的、并愿意自觉遵守的绩效管理办法。但是，部下对他制定的新制度多有怨言，最后，不了了之。l 狄经理恨自己在管理上太软弱，另一面，他仍然执著地寻找能提高绩效的管理办法。l 同学们，问题出在那？作为总经理的你怎么处理此事？员工的忠诚管理l 人力资源管理专家认为，员工忠诚度的管理，应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的过程；这一过程依时间先后可分为五个阶段；招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后。每一阶段的忠诚度管理各有侧重，需要相互配合才能获得效果。招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。因此在招聘过程中，要以忠诚度为导向。注重稳定性考察l 企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。锁定价值标准l 员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可朔性强的应届大学毕业生(日本企业用人观)。善用员工举荐l 一般来说，企业招聘员工的方式主要有以下几种：通过广告向社会进行招聘、通过员工或其他人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。出乎人们意料之外的是，统计结果表明通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的。从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系进入公司，那么在做出离职决定时，他们也必须认真考虑这一因素。招聘的两个原则l （1）宁缺勿烂l （2）招最合适的人，不招最优秀的人。（所谓合适，是指岗位的激励点与本人的激励点相匹配;岗位的素质模型所需与所在岗位的人所具备的素质相匹配.） 评估简历 l 标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应征者。l 假定简历中有些信息是不可信的。l 注意简历中前后矛盾之处、断层现象、学历、经历、稳定性、责任感、薪资的调整情形、所从事的工作类型、个人的特色等。l 问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘者流下好的印象。 (1)评估简历（案例分析1） l 1999年5月现在 就职于西安杨森制药有限公司；负责南昌市省人民医院、市中医等五家医院的临床工作，年销售额80万人民币，2001年初被升为高级医药代表，并授予优秀销售代表称号。l 1997年7月1999年5月 就职于市二院，内科医生。l 1976年6月出生于高山县泥沙乡荒山村三队，1997年毕业于南昌医学院医学专业。（男，姓名：李发财） l 你如何评估李发财这位业务员？（2002年聘） (2)评估简历（案例分析2）l 陈平均， 男 1958年3月14日出生。 籍贯：江苏， 特长：围棋业余三段 ；钢琴业余二级。应聘职位：无锡地区医药代表l 教育经历：1966年9月1971年8月于月亮弯小学 任小组副组长l 1971年9月1975年8月于胜利中学任卫生委员l 1978年9月1980年8月于华东教育学院任生活委员l 工作经历：1980年10月1983年12月于三里村中学任自然老师l 1983年12月1996年8月于专瓦厂任综合计划科科员l 1998年8月1999年12月于浙江康安贝任医药代表l 1999年8月2000年12月于完达山制药任医药代表l 2001年2月2001年4月于月舒医药公司任医药代表l 你认为陈平均做医药代表如何？（2001年5月聘） 进行测试判定 l 测试不能代替面试，它是对面试的补充。l 测试的种类：（1）能力测试（2）性格测试（3）笔迹测试（4）技能测试（5）智力测试（6）情景测试l 根据具体情况，选择测试方式。l 重要岗位上的人，一定要进行测试。 常见的几个面试问题 l 面试中经常问应聘者的问题：（1）你为什么此时要换工作？（2）你认为你的优势是什么？（3）你与以前上级的关系如何？（4）迄今为止你职业发展中有何闪光点？（5）职业发展中的不足之处？（6）在解决问题方面有何经验？（7）你长期的发展目标是什么？你为什么认为在我们公司能实现这些目标？（8）你多长时间去看父母一次，简单谈一下你的父母。(四)、如何留住员工 留人比招人更重要.当前企业员工稳定性管理的几大突出问题l 人力资源课变成了人才出纳课l 努力招人，却没有想如何留人l 错误认为高工资才是留人的唯一手段l 对员工只控不管追求听话的员工l 只告诉员工做什么，不告诉员工怎么做，基础培训跟不上现在员工的工作基础需求l 安居+兴趣-乐业l 工作的兴趣更能促使乐业-如何将枯燥的工作变成有兴趣的工作是我们制造业所研究的重要课题l 酬劳比薪资更重要l 酬劳的真正涵义新员工的几大心理特点l 观察对比心理l 试试看的心理l 逃避心理l 不愁找不到工作心理l 追求快乐地工作心理l 最好由老乡或直接领导指引的心理l 没有吃过苦，大多都是享受性的员工观察对比心理分析l 观察对比的方面:食宿条件、工作环境（软环境/硬环境）、工作的复杂性、工资标准等l 观察对比后的心理上的预决策：留/离。l 员工高离职的时间段-“2-3-2”现象解析。试试看的心理分析l 由于信息没有全面掌握，因此需要试试看后再决定l 试试看的心理需要我们企业做得更好、更细。企业留任的几个手段l 文化留人l 待遇留人l 环境留人l 制度留人l 感情留人l 兴趣留人l 发展留人留住新员工的第一步入厂教育l 入场教育的内容：企业文化、厂规厂纪l 入场教育的结果达成：考试（试卷的形式）l 入场教育的考试成绩规定：85分以上为合格，对考试95分以上者进行奖励留住新员工的第二步岗前教育l 岗位技能培训-解决新员工焦虑的最终手段l 岗位技能培训的形式：操作/笔试l 确定合格上岗-上岗证留住新员工的第三步内化l 指定优秀员工利用工作之余给其讲解公司一些事情、生活及工作方法l 思想交流l 解决困惑l 建立师傅带徒弟机制-对所带徒弟稳定到满4个月给与奖励留住新员工的第四步访贫问苦l 这一步巩固稳定心理l 由部门课长以上级领导通过座谈的形式进行访贫问苦l 帮助员工解决解决实际问题留住新员工的机制建设l 对班组以上部门进行人员稳定性指标的考核l 给新员工稳定性较好的部门/师傅进行奖励（五）、员工绩效管理l 现代企业的成功和业务的日益发展, 越来越多地依赖于每位员工的工作业绩和对企业卓有成效的贡献.l 将每个岗位上的员工看作是一个有限责任公司,如何使企业每位员工的工作都卓有成效并为企业创造卓越的效益, 已成为所有现代企业成功发展必须解决的重要课题.这就是现代企业的员工绩效管理.l 员工绩效管理是现代企业人力资源管理的核心课题之一.（一）绩效管理体系介绍l 三个和尚为什么没水喝？绩效管理的两个学派l （1）以人为对象l （2）以工作为对象l 本人意见：工作与人都考虑。绩效管理最重要的五个核心理念l 1、绩效管理是人力资源管理系统的核心与中枢；l 2、绩效管理的核心思想是改进；l 3、绩效管理非常注重绩效沟通；l 4、绩效管理既关注结果，也关注过程；l 5、绩效管理强调各层级管理者的参与。（二）高绩效管理五步曲l 第一部曲：战略破解l 战略地图就是利用平衡积分卡将战略转化为可衡量和分解、并且具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。l 平衡积分卡是战略实施工具，它包括四个最基本问题：（1）要使我们的股东满意，我们应达到什么样的财务指标？（2）要达成我们的财务指标，我们必须满足客户的价值主张？（3）要使我们的股东和客户满意，那些流程和活动必须表现卓越？（4）要达成我们的目标，我们的员工应如何学习与成长？ABC公司战略目标的规划（范例工具）.公司层级关键绩效指标来源架构图企业应重点考虑的目标l 目标利润l 效率指标（1、成本率下降%；2、应收帐款回收天数下降多少天；3、产品存货天数下降多少天；4、平均每人生产率上升%；5、销售费用率下降多少；6、产品合格率上升多少；7、退货率下降多少；8、管理费用的下降%；9、客户的有效投诉下降；10、销售目标达成率；11、新产品导入市场多少项。第二部曲:目标的翻译转化与分解l 目标翻译转化与分解过程包括三个核心步骤：l （1）寻找驱动战略地图的强相关部门,让目标落实到每一个部门；l （2）翻译转化与分解每一个指标,建立目标体系图,使每一个指标达到可操作,可实现,可控制；l （3）对指标进行定义；1、强相关部门的确定方法(举例)2、大目标的翻译转化与分解方法、部门指标的翻译转化与分解方法、指标的定义l 指标名称l 考核的标准l 考核周期l 考核权重l 计算方法及公式l 强相关部门l 数据收集部门个人l 考核方法第三部曲、绩效计划l 绩效计划的核心包括两个部分内容：l （1）确定实现目标的流程；l （2）建立部门工作计划和员工的考核量表。什么是绩效计划l 绩效计划就是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现目标的流程，二是工作计划。工作管控计划表工作计划汇报表工作目标计划书设计的几个关键点l 工作目标内容l 工作目标标准（数量、质量、时间、成本）l 工作目标达标实施具体措施l 工作目标负责人l 实施工作目标的组织l 风险管理工作目标完成情况总结会的几个关键点l 参会人员与形式l 达成情况l 未达成原因l 下一步所采取的措施l 自评总体情况第四部曲：绩效考核l 绩效考核是绩效管理的关键部分，此环节是对项目完成情况的评估。1、对定量指标的考核方法l （1）、非此即彼法：l 是指绩效考核结果只作两个可供考选择的结果认定，要么是完成，要么是没有完成，考核结果也是只有两种情况，要么是满分，要么是零分，这种计分方法主要是对那些强制指标而定的。对定量指标的考核方法l （2）、百分比率法：l 就是用KPI指标的实际完成值除以标准值，计算出百分比值，然后乘以权重分数就得到该指标的实际考核得分，这是一种非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后得百分之百完全对应起来，是一个连续的分数，计算公式如下：l l 考核得分= 100%对定量指标的考核方法l （3）、层差法：l 是一种常用的计分方法，它的计分原则是按区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的连续分数的计算，只与大致区间的分数对应起来。对定量指标的考核方法l （4）、加减分考核法：l 是一种对不占权重分数的考核方法，这类指标在考核周期内不一定会发生，一旦发生，按照事先设定的加减标准对指标进行加减分。对定量指标的考核方法l （5）、说明法:l 是一种比较简单的考核方法，是无法用以上几种方法时所采用的一种考核方法，这种方法的特点需要对绩效考核可能出现的多种情况进行说明，并设定出各种情况的对应计分方法。l 安全管理/工作态度2、对定性指标的考核方法l （1）、等级评价法：l 等级评价法是一种对定性指标进行评价的方法，通常评价等级为4级、5级、6级、7级，等级评价法需要事先对定性指标设置等级描述。l 例如：优；良；中；中下；及格。对定性指标的考核方法l （2）、交警管理法（薛宪明管理法）：先建立健全企业管理制度，然后对违犯制度进行扣分规定，对违犯企业管理制度的员工按规定进行扣分处罚，从而实现员工的行为管理。这种考核方法就叫做交警管理法。对定性指标的考核方法(3)优劣排序法： 把部门内的员工按照优劣排列名次，从最好的排到最后一名销售人员的综合排名法介绍.(4).末位淘汰法年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。但要注意使用的条件。(5).经理人评估体系360度法第五部曲：绩效成绩的应用l 应用六个方面：l 工资调整l 绩效薪酬分配l 层级晋升与职位调整l 教育培训l 激活沉淀l 指导员工职业发展（六）、员工的薪酬管理薪酬与福利管理第一章:薪酬存在的问题l 失控l 失效薪酬的核心作用l 薪酬结构中的薪酬因素一定要起到左右员工的行为，激励员工有一个良好的绩效。案例：雷尼尔效应20%的薪酬是景色l 位于美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息发出后由于教授们反对，校方取消了这项计划。l 原因是校方选定的位置在校园华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到美丽湖光。l 为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？原来与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授工资一般要低20%左右。很多教授们之所以愿意接受华盛顿大学较低的工资，而不到其他大学去，就是因为留恋西雅图的湖光水色；西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的湖泊星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高雪山之一的雷尼尔山峰。l 雷尼尔效应给我们什么启示？第二章：薪酬的基本概念l （1）薪酬的基本含义：l 广义的界定： 认为薪酬是指对员工为组织所付出的劳动的一种回报或答谢。l 狭义的界定： 认为薪酬是指员工通过在一个组织里付出劳动而得到的物质利益。（2）、薪酬设定为什么重要？ 薪酬指员工由于被雇佣所获得的各种形式的报酬。一个科学合理的薪酬制度，对于企业的人力资源激励来说，是一种取之不尽用之不竭的财富。有了这笔财富，企业可以由贫穷走向富裕；没有这笔财富，企业可以由富裕走向贫穷。真正体现出制度是企业的财富。 整体报酬的项目如下： 薪酬=薪资+酬劳+其它（3）、非财务性薪酬-酬劳解读l 动听的头衔l 司机的配置l 秘书的配置l 公司给予的荣誉l 良好的工作环境和 条件 第三章、薪酬设计要想获得有效的薪酬体系必须根据一定的科学程序进行设计。 （1）组织薪酬定位策略l 进攻策略（低固定工资；高激励工资;高素质业务员武装队伍）l 防守策略（中/高固定工资；中奖励奖金；中素质业务人员武装队伍）l 两种策略所要求的基本条件分析（2）组织的薪酬调查l 薪酬调查的意义l 薪酬调查的方法（3）薪酬调查的意义l 外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力,做到外部公平l 内部公平性：通过销售组织薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平-员工的薪酬与市场水平大体相当；内部公平-员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平-员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当l 防止薪酬的失效。（4）薪酬调查的方法l 问卷法l 招聘市场应聘法l 专业调研公司信息获取法1、薪酬结构概念l 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。l （1）岗位价值工资l （2）岗位技能工资l （3）岗位绩效工资l （4）超障碍值奖金（1）、岗位价值工资含义与设计l 岗位价值工资的含义（由岗位的素质模型、岗位的职责及特征所决定的价值工资