tpm生产维护_tpm全面生产维护培训课程

TPM課程 顧問師 涂順章 2 TPM的定義 追求生產系統的最高效率化 總合的效率化 的企業經營體質為目標 以往TPM的目標 係強調 藉由改善人與設備的體質 進而改善企業的體質 但是現在則當做 建立企業體質 來表現 而所要建立的企業體質就是 追求生產系統效率化的極限 產生最大的產出 徹底追求零損失 3 在已構築成形的生產系統中 以設備全體生命週期為對象 追求零故障 防止損失發生 這是達成前一項TPM定義的手段和方法 事實上 這不僅指已構築成形的生產系統而已 還包含構築生產系統前的設計 及構築階段的設備生命週期全體 這些都是TPM活動的對象 其次 要使設備損失為零 並且須建立防範損失於未然的結構 並表現於生產統中的 現場 現物 中 這是TPM的一大特色 4 包含所有生產有關的部門 如開發 營業 管理 採購等 TPM原以生產部門為對象 現已推展到全公司各個部門 藉由工廠技術部門 管理部門 開發部門與營業部門等 以支援生產部門的效率化 換言之 就是非生產部門也應該實施TPM活動 自經營者至第一線從業人員全體參加 事實上 TPM是藉由相關活動來改變人的想法和行動 以使設備達到理想狀態 進而改變企業體質 若只靠企業部份人員的努力 勢必無法達成 5 TPM的演進過程 B M事後保養 Break downMaintenancePvM預防保養 PreventivemaintenanceP M生產保養 ProductiveMaintenanceC M改良保養 CorrectiveMaintenanceM P保養預防 MaintenancePreventiveTPM全員生產保養TotalProductiveMaintenancePdM預知保養PredictiveMaintenanceTPM全面生產經營系統TotalProductiveManagementsystem 6 事後保養 Break downMaintenance 指當設備發生故障後停止或性能顯著劣化才修理的保養方式 就好像人生了病才去看病一樣 實施方式分為突發修理和事後修理 突發修理是指突發的故障 故障後馬上修理 事後修理是指故障修理時 若有預備機 可以事後修理並處置 7 預防保養 Preventivemaintenance 日本在1951年自美國引進設備的預防保養 就如同人類健康預防醫學一樣 預防醫學可預防人類生病 而預防保養則可使設備不發生故障 進而延長設備的使用年限 設備故障前的預防保養 是指依計劃實施點檢 調查 讓設備在故障輕微 甚至異常發生前即予以預防 包括設備的調整 清掃 修理等 若以實際作業來區分 則可分為定期和預知保養二類 通常預防保養可為下列五項 8 日常保養 如給油 點檢 調整 清掃等 巡迴點檢 保養部門的點檢 約每月一次 定期整備 調整 換油 零件交換等 預防修理 異常發現之修理 更新修理 劣化回復的修理 9 保養成本 保養頻次和項目 保養成本示意圖 10 生產保養 簡稱P M 1970 ProductiveMaintenance 是提高設備生產性最經濟的保養方法 目的是使設備本體的成本 維持運轉的保養費用 及設備劣化所造成的損失減到最低 以提高企業的生產力 生產保養所採用的方法有下列四種保養預防 maintenancepreventive M P 將設備改善成易保養 easymaintenance 演進到在開始就將設備設計成免保養 maintenancefree 11 預防保養改良保養 correctivemaintenance 簡稱C M 針對設備本體改良 以提高信賴度及易維護性 事後保養 對設備的壽命週期進行全面的保養預防後 再進行預防保養 最後計劃性完成改良保養 這整個過程就是生產保養的最主要的觀念 亦即在促使設備由事後保養進到預防保養 改良保養 然後達到免保養的境界 藉此來提高生產力 12 生產保養示意圖 13 全員生產保養 簡稱TPM 1980前 以往的保養皆傾向於生產單位 但隨著時代的變遷 全面性與普及化的TPM趨勢已無可避免 這個觀念著重在各部門間橫 直向的溝通 合作連繫成一異的系統 14 預知保養 設備保養的想法已經從事後保養 預防保養 演進到預知保養 亦即從點演進到線 再由線演變為全面性 連續 監控 當然 這也要拜科技進步所賜 預知保養可說是預防保養的手法之一 是以計測機器把握設備的現狀 然後依實際需要再加以處置 主要是防止過去預防保養中定期保養所造成的過度保養 OverMaintenance 期以最適修理週理的技術研究為主體 來推展最經濟的PM 這些技術主題有振動 發熱 異常壓力 應力 劣化 防鏽 防蝕等 15 預防保養 日常保養巡迴點檢定期整備預防修理更新修理 過多 分析 振動發動異常壓力劣化防鏽防蝕 決定合適頻率 節省成本 預知保養示意圖 16 全面生產經營系統 TotalProductiveManagementSystem 1990年後 近年由於企業所面臨的經營環境益趨嚴荷 因此 TPM已由傳統只注重生產單位的TotalProductiveMaintenance 慢慢地轉變為面的活動方式 使得TPM不僅是追求設備的極限效率 而且要經由此培養出企業抵抗惡劣經營環境的體質 近二年也有人提倡 TPM是全面 預知管理體制 即所謂的TotalPredictiveManagement 進一步將面的改善拓展為整體性的預知管理 這個觀念是一種超越現狀 邁向全面 整體的經營改革 17 TPM的演進 18 TPM活動的八大支柱 TPM所要做的 是為了能快速達成甚至適當的超越顧客的需求所進行的改善活動 而不是一種閉門造車 關在公司內部進行一連串與顧客需求無關的改善 因此這八大支柱所要進行的內容 基本上就是要回歸基本面去思考 有沒有更加快速回應顧客的需求有沒有從改善的過程中創造出更多的價值有沒有消除很多無價值的流程 讓公司有限的資源做更有效的運用 19 八大支柱 效率化的個別改善活動自主保養活動建立計劃保養體制品質保養活動 MP設計及初期管理活動建構教育訓練體系管理間接部門的效率安全 衛生與環境管理 20 1效率化的個別改善活動 阻礙企業成長的損失要素很多 在此舉一些例子來說明阻礙設備效率化的八大損失故障損失工程變換 調整損失刀具損失暖機損失小停止損失速度低下損失不良 修整損失停工損失 21 阻礙事務效率化的五大損失採購損失外包損失流程損失物流損失庫存損失 阻礙人效率化的五大損失管理損失動作損失編成損失自動化置換損失測定損失 22 阻礙原單位利用效率化的三大損失成品率損失能源損失附屬材料損失 其他損失其他損失尚包括納入檢檢不當之損失 設備閒置損失 市場抱怨損失等等 消除這些損失 增進企業反應力 節省資源浪費 創造價值 就是TPM所進行的 個別改善 活動 23 2自主保養活動 保養活動要有效果 不能光靠某一個部門 尤其不能完全依賴外部廠商 因此 設備操作人員必須接受基本加油 五感點檢 小修理的相關練 以提升設備操作人員的工作廣度及操作技能 使用設備 了解設備 維護設備 愛護設備 24 3建立計劃保養體制 以五大步驟來建立完整的計劃保養體制日常保養 如給油 點檢 調整 清掃等 巡迴點檢 保養部門的點檢 約每月一次 定期整備 調整 換油 零件交換等 預防修理 異常發現之修理 更新修理 劣化回復的修理 25 4品質保養活動 以ISO9000架構基本的品質系統 並深究4M與品質的關聯 再透過設備與品質的分析以有效生產出高品質的產品 4MMATERIALMETHODMANMACHINE 26 5MP設計及初期管理活動 為有效降低設備生命週期成本 透過設備保養部門與生產部門的經驗回饋 開發出高信賴性 易保養 甚至免保養 的設備 並使設備運轉及早安定化 MP AINTANCEPREVENTIVE 27 6建構教育訓練體系 著眼於全公司經營效率化為考量 以階層別 機能別 能力別等方式並結合人力資源規劃 進行教育訓練體系的建立 並建構公司獨特之專業技能認證制度 有效培育人才 徵人 育人 用人 惜人 留人 28 7管理間接部門的效率化 以事務5S活動為基礎 結合 個別改善活動 進行效率化改善 後勤支援各項的油品各項的零件相應的培訓 有效率 29 8安全 衛生與環境管理 以ISO14000建構基本的環境管理系統 並可參考BS8800 職業安全衛生管理體系 的內容 將職安衛結為一體進行 使TPM追求的4S得以達成 CS CUSTOMERSATISFACTIONES EMPLOYEESATISFACTIONSS SOCITYSATISFACTIONGS GLOBOLSATISFACTION 30 故障的分類及損失結構 根據日本工業協會對故障的定義 所謂故障 即對象 系統 機器 零件等 喪失其規定的機能 而規定的機能 係指對象應達到最高效率的能力 31 32 可靠度與故障對策 減少故障 損失可以從人和設備二方面共同努力 機器設備可靠度和監督者的人數及重要性成反比 亦即透過設備可靠度的提升 可以減少監督人員的配置 所謂可靠度 指設備 機器 系統本來具有的條件 亦即在規定期間內適當達成要求機能的機率 通常機器的可靠度可分為五大類 33 設計可靠度 指材質 結構 強度等 製作可靠度 指零件加工 裝配的精密度等 安裝可靠度 指設備安裝 配線配管的配置 試車調整等 運轉操作可靠度 指操作條件 負載條件等 維護可靠度 指與維護品質 精密度等有關之可靠度 為了維持這些可靠度 須針對設備基本條件加以整備及教育機器使用的方法 並對設備及保養的行動做解析 34 故障對策結構圖 35 重點設備判定與故障損失衡量 設備故障的時間長短會因生產特性 設備種類及大小而不同 機械組立工業的設備突發故障大多在一小時左右 若能詳細分析故障內容 且有計劃地實施保養 實際上花費在保養上的時可能只是突發故障處理時間的一半 根據保養人員的午餐時差 可實行午休保養 若有必要 因出勤時差而實施傍晚三小時計劃保養 如此可防止因保養人員過分勞累 無法充分保養 並避免設備因連續運轉 導致連續運轉故障 為了使PM活動更有效率及成果 必須在現今工廠所處的生產環境及有限人員 費用中 訂出重點設備或生產線 如何判定可參見後表 36 TPM重點設備判定表 37 設備總合效率的構成 設備總合效率 時間稼動率 性能稼動率 良品率 停止時間的減少 加工時間的短縮 加工不良品的少 X X 生產計劃達成不良產品減少提高品質降低成本嚴守交期災害防止環境保全士氣提升 要分析設備總合效率為何不高 可由現場記錄設備不稼動時間表來分析 38 設備損失結構分析圖 39 設備總合效率運算式 40 時間稼動率 負荷時間與設備扣除停機後實際稼動時間之比率 性能稼動率 速度稼動率及實際稼動率之乘積良品率 實際製成之良品數量與加工數量之比 其中不良品數包含不良廢品及修補品 負荷時間 每天或每月設備必須稼動的總時間 亦即由設備的可操作時間中 扣除生產計劃的休息時間 保養時 日常管理必要的朝會時間或其他休息時間等 稼動時間 負荷時間扣除故障 准備 刀具更換及其他更換時間 投入數量 良品數與不良品數的合計C T CycleTime 為週期時間 41 練習 公司生產機車 員工約2000人 有六個主力廠 其中 廠主要負責引擎蓋之成型 以供M廠之加工需求 廠內有員工30人 除正常班外 更有須採小夜班及假日加班方式來完成M廠之需求量 但長久下來 造成員工體力不堪負荷 因而人員的流動性相對增加 為了減低成本 若不有效解決這個問題 勢必影響該廠的經營體質 42 練習 廠的陳廠長聽說TPM對於設備效率化助益頗大 因此打算在 廠引進TPM 以便改善這种困境 廠的干部對於該廠的問題有下列的看法 陳廠長 本廠生產的瓶頸在於800噸一號機 以目 廠的需求 每周須加四天的小夜班外 尚須假日加班 才能按時交貨 廠上班時間每天是505分鐘 其中包括用餐及休息合計1小時 而在實際勤務的445分鐘內 還包括朝會及檢查 清掃等20分鐘 因此生產線實際稼動的負荷時間為425分鍾 43 練習 且800噸一號機的理論週期時間為0 8分鐘 因此在正常稼動時間內 每天應該有531個產出 但實際上卻只有310個 經實際測得週期時間為1 1分鐘 而每天變換工程及故障停機時間平均約70分鐘 其他尚有各種極短時間的設備停止稼動 每天約10次以上 品管課張課長 還好800噸一號機的製品品質水準都能維持在不良率2 否則縱使全力生產 也只是徒費成本而已 44 練習 根據以上資料 請回答下列問題 廠之800噸一號機其設備總合率為多少 為了提高設備總合效率 應朝哪些方面改善較具成效 如果 廠每日需求量為490個 設備總合效率至少應提升至多少 才不必實施加班 45 練習 假設 A 一班之實勤時間 B 一班之計劃休止時間 C 一班之負荷時間 A B D 一班之停止損失時間 E 一班之稼動時間 C D G 一班之生產量 H 良品率 I 理論週期時間 J 實際週期時間 46 練習 即 F 實際加工時間 J G T 時間稼動率 E C 100 M 速度稼動率 I J 100 N 純稼動率 F E 100 L 性能稼動率 M N 100 設備綜合效率 T L H 100 47 練習 假設 A 一班之實勤時間 505B 一班之計劃休止時間 80C 一班之負荷時間 A B 505 80 425D 一班之停止損失時間 70E 一班之稼動時間 C D 355G 一班之生產量 310H 良品率 98 I 理論週期時間 0 8J 實際週期時間 1 1 48 練習 即 F 實際加工時間 J G 1 1 310 341T 時間稼動率 E C 100 355 425 100 83 5 M 速度稼動率 I J 100 0 8 1 1 100 72 7 N 純稼動率 F E 100 341 355 100 96 05 L 性能稼動率 M N 100 72 7 96 05 100 69 08 設備綜合效率 T L H 100 83 5 69 8 98 100 57 1 49 零故障的實施三大方向 50 MTBF MeanTimeBetweenFailure平均失效時間 定義 指設備兩次故障間隔時間的平均值 用意 根據其平均值 判斷下次設備可能的故障時間 在該日期前 預先做點檢或更換 如此 可避免生產中故障引起的停工損 屬於計劃保養中的預防保養 MTBF 負荷時間 總故障件數 MTBF尚可做為預估某一期間的故障機率 以作為判斷保養或更換零件之參考依據 如下例 51 MTBF練習 某設備之A零件 故障率為0 02次 時 則其MTBF為1 0 02 50小時 若欲瞭解未來4小時的故障機率 可用下列公式來計算 r是故障率 t是時間 所以未來4小時的概率如下 52 MTTR MeanTimeToRepair平均修復時間 定義 設備每次故障後至修復正常運作所需時間的平均值 用意 評估修理技術能力及修理機動性是否良好 是衡量保養部門績效的一項參考指標 MTTR 故障停止總時間 總故障件數 53 MTTR練習 假設某公司近兩年的故障總時間及故障件數平均資料如下 試計算MTTR 並略作說明 54 MTBF分析 MTBF分析之目的對於高頻度故障零件的重點對策及零件壽命延長的技術改良依據 零件壽命周期的推定及最適修理計劃之研究 有關點檢對象 項目的選定與點檢基準的設定 改良 內外作業區分的檢討 根據公司內設備整備能力的評價 以設備別 作業種類別來決定其分擔修理品質與設備效率之風險 作為內外作業檢討之重要參考 設定預備品基準 機械 電氣零件的各常備項目及基本庫存數量 應由MTBF的記錄分析來判斷 使其庫存達到最經濟的狀況 55 MTBF分析 作為選定修理整備方法改善重點之參考 為了提高設備稼動率 必須縮短設備停止的長時間修理作業及工程調整 變換的時間 因此 有必要對保養作業方法作檢討 而其檢討的項目 優先順序的選定等基本情報 均須來自MTBF的分析記錄表 對設備對象設定預估時間標準 及其保養作業的選定與保養時間標準的研究 修理整備預估時間標準的設定及保作業的選定 必須考慮設備保養重復頻度或標準時間值與實際保養時間的差異及生產作業特性等因素 因此MTBF分析表是必要的 56 MTBF分析 圖面整理及重新選定重點設備或零件之參考 MTBF分析記錄表所記錄的設備零件改良項目 或磨耗劣化等情報 以及設備圖面修正或預備製作等之整理 若能時常作分析檢討及重要度順序管理 則使用圖面管理變得容易 運轉操作標準的設定 改訂及決定設備保養業務的責任分擔 提供設備之信賴性 保養性設計的技術資料 保養技術最重要的是以MTBF分析表為基礎 收集有關設備之信賴性 保養性設計的技術情報 以便提供設計部門在設計設備時參考 57 MTBF分析 MTBF分析之應用對於保養部門而言 很難了解保養活動與製品品質間的關聯性 例如 以故障修理而言 一般多以機能修復為重點 不會去確認保養作業所達成產品的品質改良情形 如何將產品品質和保養活動相結合 是非常重要的 MTBF的分析表可作為參考性資料 PM著重以設備診斷技術為中心的預知保養 但其具體課題與結果是很難知道的 由MTBF表中 找出設備診斷技術開發的課題 為一有力的做法 58 MTBF分析 設備教育資料的制作 培育對設備熟悉 能力強的人員是PM的重要課題 然而一般教育多以市售書籍為範本 未充分考慮自己公司 單位的問題狀況 且與書籍所述之背景間更存有差異 因此 若能利用MTBF分析 教育有關公司生產設備結構 機能 弱點及注意事項 是較具體的做法 設備生命週期成本 lifeCycleCost L C C 的把握及其研究資料 MTBF分析表 是以設備主為主體 經長期而作成的一覽表 因此 由設備所發生保養作業 費用 預備品及損失的發生狀況 來掌握設備生命週期成本資料 是設備生涯管理的重要基礎 如上所言 MTBF分析不僅是保養記錄的方法之一 其保養記錄更可作為保養活動 管理和技術活動指針的原始情報 價值非常大 59 MTBF分析 MTBF分析表製作注意事項應具一覽性 盡可能將相關資料整理在一張表上 不要散亂 將一特定期間的保養數據及相關資料 應以時間為序列來整理 記錄 如此會便於了解 可同時進行保養的記錄與分析 多下點心思 在一張表內整理多種情報 不僅將設備故障或保養情報記錄下 還可將品質 安全 成本等情報整理成與製造 設計 技術相關的參考資料 經由MTBF分析表中即可了解管理的重點 由MTBF分析表可判斷故障和保養的關係 60 MTBF分析 了解對策及對策實施后的效果 資料記入應使任何人都可容易執行 例如在一年設備稼移動期間會發生 次故障 則平均故障間隔時間為 個月 以下圖為例 可以推估每 個月將會發生一次故障 另外 亦可依照這些故障點的分佈狀況 推斷下次可能發生故障的設備部位及零件 61 MTBF分析 MTBF分析表製作五個步驟步驟一 決定要分析的設備對象 通常先選擇重點設備來記錄 亦有以類似設備群或針對設備某重點部位來記錄的 步驟二 故障資料的收集 以過去3 5年或至少30件以上的設備故障資料來分析 步驟三 故障MAP的繪製 將設備整體圖形繪出 利用步驟二之資料 標示出故障部位 如下表 62 數據資料 繪出機器圖 而後標示出重點部位 故障MAP的繪制 63 MTBF分析 步驟四 編製MTBF分析 如次頁所附 分析表之內容以能記入一年之資料為準 將步驟三之內容 以部位別 發生日期順序記入 盡可能以圖形方式或顏色別 記號記入 以增加易讀性 持續記錄至 設備突發故障至零 為止 步驟五 故障解析及對策的檢討 由MTBF分析分表來作故障原因解析及對策檢討 對策方法應采用易懂 易做的方式 以切實執行 64 MTBF分析表 65 問題解決方法 柏拉圖特性要因圖FTA不良 XXX不良 66 最低保養成本模式分析 欲追求設備零故障或提高設備性能效率 前述MTBF分析分析手法的運用 是極重要的 另外尚可運用最低保養成本模式分析 來確立定期保養制度 根據這種模式分析 判斷定期保養的最經濟週期 以下介紹最低保養成本模式 設 同類機器的部數 1 每部機器所需預防保養的成本 2 每部機器損壞修理一次之平均成本 當 2 1 表示需要預防保養 反之則否 67 最低保養成本模式分析 P1 每部機器在一個月內損壞之機率 Pj 機器在j月內損壞之機率 這些機器損壞間隔之預計期間 Fj 第j月底機器損壞之次數 F1 第1月底機器損壞之次數 TCn 未實施預防保養時每月共計修理成本 TCj 每隔j月預防保養一次共計成本 TC1 每月預防保養一次之合計成本 68 最低保養成本模式分析 1 F1 MP1 第一個月失效台數 2 TC1 K1M 保養費用 K2F1 維修費用 K1M K2MP1 3 F2 M P1 P2 F1P1 第二個月的失效台數 第一個月維修後再失效的台數 4 TC2 K1M K2F2 K1M K2 M P1 P2 F1P1 5 Fj M P1 P2 Pj F1Pj 1 F2Pj 2 Fj 1P1 6 TCj K1M K2Fj 7 69 最低保養成本模式分析 例如 M 50部機器 K1 10 K2 60 其機率分配如下 a 保養后第j月12345 b 在j月內損壞之機率 Pj0 130 080 120 300 37 a b 0 130 160 541 361 85 70 最低保養成本模式分析 由於每月預防保養之成本大於未施行預防保養之合計修正保養成本 故不宜每月預防保養一次 改成兩個月一次 則 TC2 K1M K2 M P1 P2 MP1 P1 10 50 60 50 0 13 0 08 50 0 13 0 13 1180 7元 即每月1180 7 2 590 35元 由上式得知 每2個月預防保養養一次最經濟 71 最低保養成本模式分析 利用統計學上的等候理論 QueuingTheory 故障時間的分佈情形 可以算出最適當的預防保養間隔時間 如果呈指數分佈或有所謂的厄朗 Erlang 分佈狀況存在時 則可以使用摩斯 PMMose 發展出來的公式 厄良分佈狀況 其變異性低於指數分佈 但是 不管如何 考量保養成本及生產損失 選擇最低的總合成本來進行保養工作 應是最經濟的 下表為其概念圖 72 數量 生產損失 保養成本 總成本 成本 最小總合成本概念圖 73 Machine Quality分析 M Q分析 M Q分析可說是一種高品質 低成本的活動 它不只對設備精度與製品品質作關連分析 而且對於計測機器 作業方法 原材料等要因與設備的關系性 及在品質上的影響度加以分析 所以 欲對設備精度與產品品質間的關連作分析 或對計測機器 作業方法 原材料等要因與設備的關系性在品質方面的影響度作分析時 M Q分析法可予適用 下表乃是M Q分析的概念圖 74 M Q分析 75 Machine Quality分析 M Q分析 要求品質特性及其工程要因 設備 Machine 人 Man 方法 Method 材料 Material 間的關系 可從事前品質水準的制定及日常檢查或事后原因探討兩方面著手 而M Q分析法屬前者 因此可說是一種品質的預防保養 Q PvM 作法與預防保養的觀念完全相同 著重在事前品質的決定及避免品質不良的發生 而一般QC手法則側重在不良發生后 根據其數據資料來分析解決問題 這點可從TPM與TQC之差異點來說明 TQC是從產生 Output 著手 避免不良再發生 TPM則強調從投入面 Input 著眼 期使不良不出現 事前的管制如愈周密 則事后的不良產生將減少 效率上得以大大提升 這點正是TPM受重視的主因 套名老話 就是 預防重於治療 76 Machine Quality分析 M Q分析 在品質管制的概念里 基本上要建立的不是 以人的管理ManControl 而是 基於事實的管理 FaceControl 的觀念 考慮相關原因 藉助各種統計手法 由事實數據中找出原因 統計品管的手法很多 基本上有 特性要因圖 CauseandEffectAnalysisChart 直方圖 Histogram 柏拉圖 ParetoDiagram 檢核表 CheckSheet 分層 Stratification 77 Machine Quality分析 M Q分析 管制圖 ControlChart 推定 檢定 Estimation TestingHypothesis 相關 迴歸分析 CorrelationAnalysis RegressionAnalysis 實驗計劃法 DesignofExperiments 可靠度 Reliability 在解析原因時 應善用這些基本分析手法 將相關原因找出 並予以擊破 這才是TPM活動的精神 78 Machine Quality分析 M Q分析 M Q分析對於提高製造人員對保養技術以及保養人員對品質方面的理解非常有效 而且透過品質和設備的關連性與活動結為一體 是非常重要的 79 防呆裝置 所謂防呆 是在品質不良顯在化的前提下 防止作業者因不注意而造成作業上的錯誤 略舉幾個例子說明 若作業有誤失 則製品不會附著在治具上 物品不良 則機械不會加工 若作業有誤失 則機械不會加工 作業或作動疏失時 可自動修正 並繼續加工 前工程的不良可在后工程檢查出 並防止繼續作出不良品 前工程漏加工 后一工程就無法加工之措施 80 防呆裝置 防呆措施的方法很多 例如以顏色區分 燈號 Andon 顯示狀況 治具上裝設檢知器 Sensor 有異物時不作動 自動判定是否為不良品 遇不良品不作動等 基本上它具有二項主要功能 達到全數檢查的目的 異常時能立即回饋 一般防呆措施的改善需要對製品的機能 品質與設備機能構造具有深入了解 才能有效裝置防呆措施 TPM活動一開始就是把重點擺在這里 以培養對設備 治工具能力強的人才 各單位也將各種 防呆措施 整理成教育資料 使每個人都了解 這是現場中相當重要的一環 81 工業保安評價 P S E P S E的定義的內涵工業保安評價 PlantSecurityEvaluation P S E 是將保安設備以廣義的系統來看待 而進行重要性與信賴性的評價方法 其內涵如下 保安設備不單指計裝設備 而是指防止災害發生的所有手段 包括運轉操作 backup機器 計裝機器 安全裝置等 包括保安設備的潛在問題 依據由異常發生到災害發生所有過程的假想 由各种觀念進行定量的評價 82 工業保安評價 P S E 由評價結果所得到的改善案 須反應到次期設備規劃及其他類似工程的保養上 將評價的過程與結果活用於設備運轉上 保養員的實際教育上 對於需要高技術的問題 可作為設備診斷技術的研究課題 並做記錄 另外 對於機械設備結構故障的解析研究 也可做為研究課題 83 工業保安評價 P S E P S E 展開步驟步驟 檢討對象選定的方法工廠內各种保安設備 從災害的程度來看 其重要性與信賴性並不一樣 因此可由設備日常運轉 保養運轉 其他系統的資料和其他工廠的事故等資料 選定不安定的設備為對象 選定的順序為 將工廠內的成員分成幾個小組 由該小組選定加以檢討的設備對象 再決定設備著眼的次系統 並提出所要達成的目標 84 工業保安評價 P S E 步驟2 信賴度評價的方法災害要因的分析 徹底列舉出選定檢討設備對象的故障原因 並整理異常原因發生的關連表 故障影響度的評價 各故障要素可由下列三點作檢討評價 並整理故障影響的個別分析表及故障影響度評價表 異常發生型態 機器故障的頻度 預測發生的可能性及點檢的有效性 補充強度 機器故障或操作異常時 有無其他可替代的機器 使命影響度 從機器故障到操作異常的災害發生所需時間 發生時的危險性及修復的難易度 85 工業保安評價 P S E 根據以上各點進行評價採點 當點數超過某一水準時 應將問題點明確化 作為一個保護系統信賴度評價的對象 保護系統的信賴度評價保護系統要考慮下列四個系統 前兆系統 由前兆的發現將運轉操作恢復到正常狀況或將機器停止 注目系統 在前兆系統操作無效的情況下 可對異常加以檢知 並使機器運作停止於前兆系統 回饋系統 注目系統的動作失效時 若檢知異常時 可使機器運作停止於注目系統 安全裝置 當回饋系統失效無法作動時 為防止災害發生之安全性裝置 86 工業保安評價 P S E 評價時可以下面三個觀點來進行 並作成保護系統的評價表機能有效性 動作的信賴性 手段的有效性及安全裝置的有效性 點檢有效性 點檢的時間確實性 使用環境 熱 振動 腐蝕性等場合 總合評價 將故障影響度的評價及保護系統的信賴度評價作總合分析整理 並以故障影響度最高及保護系統信賴性最低等幾個項目 作成細目分析表 將這些項目列為改善的首要重點 進行總合評價討論 並應盡可能邀集具有專門知識經驗的人員參與討論 87 設備生命週期成本 L C C 定義 LifeCycleCost 生命週期成本 指自設備 機械裝置 型 治具 建物等有形固定資產 的企劃設計起至設備報廢為止所花之費用總合 稱為生命週期成本 測定通常L C C 分成取得成本及維持成本二方面 在取得成本方面 包括研究開發費 設計費 製作費 試運轉費 而維持成本 則包括運轉費 保養費 支援費 報廢費 在計算上 概略可依 L C C 取得成本 維持成本 88 設備生命週期成本 L C C 應用分析L C C 之測定 最主要是希望能從這個計算資料中 選出最經濟的設備投資案 也就是說 購置設備時 取得成本的高低並不是購買的唯一考量因素 將未來的維持成本列入重要考慮範圍 才是明智之舉 例如 甲設備之取得成本為6000萬元 乙設備之取得成本為5600萬元 但乙設備之維持成本高出甲設備700萬元 甲設備之L C C 與乙設備之L C C 差仍為負值 因此長遠來看 購置甲設備仍是較有利的選擇 89 目視管理 定義及目的目視管理乃利用視覺化的方式 讓大家能夠用眼睛看就知道是怎麼一回事 該如何處理 因此 簡單的說 用眼睛看了就知道如何來管理 就可稱為目視管理 基本上 目視管理有以下的作用 減少因語言或文字傳播所引發的誤解 代替繁瑣的說明 易建立共識 如果用在工作的管理上 可以有效傳達工作上相關的訊息 90 目視管理 使用時機在TPM的活動過程中 採用目視管理的例子非常多 而且目視管理可以說是整個TPM活動中非常主要的工具之一 因此若能善用目視管理 則TPM可說成功一半了 玆舉一些較常應用的場合供讀者參考 希望透過這种方式 能引導讀者去思考如何好好應用 91 目視管理 5S整理活動中的紅牌作戰 5S整頓活動中的定位符號 5S清掃活動及自主保養初期清掃活動中的問題點標示牌 5S清潔活動及自主保養問題點對策活動中的改善點標示 標準化的過程中 OnePointLesson 點檢標準之標示 點檢基準書 點檢個所等 看板管理目視管理基本的理念是希望透過目視化的方式來達成管理的目的 92 目視管理 在某些企業進行企業改造的手法上 應用所謂的 走動行銷 走動管理 都是典型目視管理的應用 例如臺灣銀行的走動行銷 是由高高在上的高級主管放下身段 走出銀行的營業大廳 走進客戶的辦公室 主動了解客戶的需求 而每一營業單位的經理或副理級主管 以身作則 親自示範這項走動行銷的經營策略 帶領同仁對企業改造運動 有更深刻的認識 而 用眼睛看 勤走動 以發揮Check的機能 並從Check的過程中來發現問題 並立即予以教導 這便是目視管理典型的應用例 93 ONEPOINTLESSON 94 TPM推行的十三個步驟 經營層的決定導入幕僚人員的設置TPM的導入教育基本方針與目標的設定建立TPM推展專責機構展開TPM的基本計劃擬訂TPM推行大會 效率化的個別改善建立自主養護體制建立保養部門的計劃保養體制提升操作 保養技術的訓練設備初期管理體制的建立TPM完全體施與水准之提升 95 STEP1經營層的決定導入 執行時間 30天主要成員 經營者 經理以上人員重點工作 一 分析目前企業中面臨的各種問題 目的 對企業所處的環境有更清楚的認識 並由此判斷TPM活動在企業中進行的方向 參考形式 可用次頁之TPM的活動導入背景分析 來進行分析 96 整體經營環境分析市場對Q C D的要求日益提升市場報怨數0的品質要求價格的競爭激烈縮短交期並嚴格遵守交期 企業狀況分析多年來處於接受訂單生產的情況對於自己開發的能力缺乏自信 問題點開發及設備之技術能力差人工成本提高工場環境欠佳 濕油 漏水情況多 問題解決仍處於事後對策的水准 TPM基本方針以品質不良的極度低減 確保顧客的信賴度日益提升以全員參與的PM活動 確保人及設備達到零缺失的水准間接部門的管理效率化 重點項目降低庫存提昇設備總合效率多能工之培育建立安全舒適工作場所 重點目標庫存金額降低30 設備總合效率85 以上生產性提升50 休業災害0件 97 STEP1經營層的決定導入 工作內容 一般可概分為內部環境及外部環境兩方面 內部環境分析 在於了解公司的能力 藉以具體評估現行企業經營策略及預期導入TPM活動后所能達到的目標 有關分項可綜列成以下各項財務構面本益比利潤對銷售收入的比率銷售收入對凈資產的比率直接成本和間接費用財務商譽 投資人 政府 往來銀行 98 STEP1經營層的決定導入 行銷構面市場相對佔有率價格競爭力產品行銷範圍產品品質 顧客抱怨件數 對顧客及市場的了解程度對客戶的服務品質 同業競爭構面年度企業排名形象地位價格地位科技地位行銷地位在業界及顧客中的商譽 99 STEP1經營層的決定導入 研究發展構面產品開發的能力創新的能力制造構面生產力設備總合效率設備及廠房現代化的程度品質交期規劃及排程的效能 配銷構面配銷管道的好壞及數量的多寡配銷的成本與經銷廠商的關系經銷廠商的關系服務客戶的水準行政構面使用科技設備處理事務的程度資訊傳達的能力行政成本 100 STEP1經營層的決定導入 管理階層構面管理階層的素質管理階層的士氣管理階層的流動率可培育為管理人員的人才數目員工構面流動率士氣專業知識及技術水準目前能力可適應未來趨勢的人才數目未來培育的難易度勞資關系 101 STEP1經營層的決定導入 外部環境的分析 在於評估企業所面臨的風險及機會 可分成四項進行 競爭構面未來整個市場的成長空間同業的競爭策略對本公司影響程度新競爭對手對公司的影響社會趨勢構面支出習慣生活型態消費意識人口投入本產業之人口變化 102 STEP1經營層的決定導入 經濟趨勢構面融資利率國民生產毛額失業率一般薪資水準貿易收支通貨膨脹率 政治趨勢構面稅捐產業保護政策貿易對象及貿易額限制環境保護政策員工雇用政策品質標準的限定進口材料的比例限制外匯管制及關稅公共的支出 103 STEP1經營層的決定導入 重點工作 二 建立TPM活動組織 目的 成立TPM活動組織 將全體人員納入 以有組織 有系統地推行TPM活動 參考形式 有關推行TPM的活動組織形式 可如次頁所附之圖 104 TPM的組織 105 STEP1經營層的決定導入 工作內容 建立TPM活動組織的基本原則 可分述如此應包含企業各部門 應包含組織各階層成員 各階層間應有水平聯系的架構 高階人員不應只是掛名 須實際參與推動工作 TPM的組織應與現行各種活動及制度結合 不宜另立別支 以免造成混淆及權責不清 建議採用委員會組織的架構及矩陣式組織 106 SETP1經營層的決定導入 組織本身的架構並非是目的 而是達成TPM活動目的的方法 因此 它可能不是一個永久性的安排 而是某一期間的組織結構 或許也可能因為排行成效不錯 而成為常設部門 這個組織兼具委員會組織的功能及矩陣式組織的優點 並有TPM獨特的循環式組織階層結構 107 SETP1經營層的決定導入 重點工作 三 管理職以上干部人員的宣誓大會 儀式宜隆重簡單 百人以下的企業以全員宣誓為佳 目的 使全員有一股清新的氣息與衝勁 更確實了解此活動不僅意義重大 且勢在必行 108 STEP2初期幕僚人員的設置 執行時間 6個月主要成員 由熟悉企業及部門內部事務之相關員中篩選 設置用意 目的 籌劃導入初期準備工作 藉由初期準備工作 學習TPM推行的相關經驗 作為將來各部門推動的主導 109 STEP2初期幕僚人員的設置 原則 本階段企業內部基於人事及業務量的考量 無須成立專責推動部門 建議采用跨部門方式 由各部門推派一名人員參與初期準備工作 初期這些兼任人員的工作量與本身原有職務之分配 比例以3 7為宜 在第五步驟建立TPM推展機構時 可由這些兼任的幕僚人員中選擇合乎條件者 職司日后專責推TPM之責 110 STEP2初期幕僚人員的設置 工作重點 熟讀TPM相關資料 書籍 製作文宣 海報 配合第四步驟 研討適合企業本身推行TPM活動的評價項目 例如5S檢查表 配合第三步驟的實施 編訂全員教育用手冊及資料 111 112 STEP2初期幕僚人員的設置 評價內容制訂原則 配合目前企業體質及目標走向 依部門 單位性質不同 須有內容上之差異 評價內容須能反映單位業務機能 評價內容盡可能量化或具體化 評價內容須隨著TPM活動實施過程的實際需求而變更 遇有不適宜者應加以修正 配合第五步驟 評價內容應具階段性 且循序漸進 成敗關鍵 評價內容之可行性 113 STEP3TPM的導入教育 執行時間 4個月執行機構 負責企業專案活動推廣部門 人事 企劃部門或TPM推行委會員之本部事務局 重點工作 管理職以上干部之基礎概念介紹 課程綱要如下 參考次頁所附 114 管理職基礎概念教育課程 115 STEP3TPM的導入教育 幕僚人員進階教育 課程綱要如下 參考參考TPM各類相關書籍 企劃能力 問題分析解決能力之培養 原則初期內部若無適合師資 可聘請外部講師授課 在外部師資授課期間 務須趁機建立內部師資群 否則等到授課完畢后 一切又將歸於起點 這個原則在整個推動過程中極為重要 很多企業實施TPM無法持續的關鍵即在此 116 STEP3TPM的導入教育 內部師資群可概分兩大類 一種是概念 觀念的傳授 由單位主管或TPM幕僚機構人員擔任 另一種是技術類 需挑選專門技術人員擔任 一般這種技術類的師資 可聘請公司服務已達退休年限 但未達退休年齡者擔任 每次教育訓練結束后 一定要有成果考核 成敗關鍵 師資群之建立 117 STEP4基本方針與目標的設定 執行時間 3個月執行成員 經營者與經理級以上人員執行機構 TPM推行委員會之本部委員會 目標方針設定原則 宜與導入背景結合 應配合方針管理 目標值的設定 可由P Q C D S M中找出企業最迫切需要改善的項目而訂定 118 STEP4基本方針與目標的設定 須能準確掌握企業目前的狀態 目標設定值須是可行的 目標設定的理由必須具有說服力 目前管理的狀態值及目標的設定值須使全員了解 督導級以上人員須透徹了解設定的基礎背景 擬訂年度展開策略及目標設定 如次頁所附成敗關鍵 企業經營現狀值的把握 119 企業經營理念與方針 長期經營目標 長期經營策略 本年度目標附加價值生產性提升15 勞動生產性庫存金額減少15 設備總合效率78 提案件數每人2件 現狀問題點 TPM基本方針 基本方針與年度策略展開說明 120 STEP5設置TPM推展專責機構 執行時間 至取得TPM最高榮譽PM獎 設置原則 完整的專責推展機構配置人員不宜少於四名 主管一名 此處主管 是指職位高且有能力擔任各部門溝通 協調工作者 可考量由經理級以上主管擔任 有現場實務經驗或對企業內部運作熟悉者一名 以使計劃擬定時 不脫離實際作業狀況 具企劃力 思考力 改善力者一至三名 用以擬定推動問題點之解決方案及活動活性化之企劃案 宜選擇具責任感 對工作有熱誠者擔任 121 STEP5設置TPM推展專責機構 事務助理一名 負責企劃案之完稿 文宣制作 及處理一般行政事務 千人以下之企業 其業務量或許不似大企業那麼繁雜 配置人員可酌量減少 初期推動事務較繁雜 可以委托第二步驟負責人員協助完成 一來理念可以延續 二來可縮短部門溝通距離 有助企劃人員提供較佳之解決問題方案 122 STEP5設置TPM推展專責機構 如果是全公司同時展開 則本部事務局之人員可酌量減少 並將各部門之重點工作交由各部門事務局人員負責 此點另須視推行時期不同 而有所調整 一般而言 申請PM獎的前兩年 工作量會增加二至三倍 若事務局人員尚須主持各類活動之實施成果審查會 則上述人員應酌量增加 123 STEP5設置TPM推展專責機構 工作重點 每月至少召開一次TPM推行委員會之本部委員會會議 在TPM推行初期三至五個月 宜每週召開會議一次 檢討各部門實施方針及討論評價項目 內容 本項工作亦可交由部門事務局擬訂 待各部門正式展開活動后 可改為每召開一次會議 討論實施狀況 並確認實施問題點之對策企劃案 掌握各部門實施狀況之資料 124 STEP5設置TPM推展專責機構 協助推動單位解決推動時的問題點 但必須體認協助不是代勞 如果事務局總是親自去解決問題 不但工作量無法負荷 且易養成執行單位的依賴性 對TPM活動推行而言 是極不良的影響 根據推行TPM活動各階段的需求 規劃教育訓練 並準備相關的教育資料 運用各种手法 增進企業人員對實施TPM之意識 在此要特別強調 事務局的主要工作在於協調溝通 提供企劃案 而不在於執行 這种認知一定要確立 否則將造成事務局機能不彰 成敗關鍵 人員之配置及選擇 125 STEP6擬訂TPM展開的基本計劃 執行機構 TPM推展專責機構計劃擬訂原則 依企業規模大小決定各部門導入TPM活動的順序 雖然各部門同時展開活動是最理解的 但若企業背景不允許 階段性導入亦無不可 分階段導入時 應考量與生產關系最密切之部門優先實施 雖然 TPM活動以階段性方式導入 但有關第三步驟之TPM導入教育仍應普遍在各部門展開教育訓練 以培養全員實施意識 126 STEP6擬訂TPM展開的基本計劃 根據經營方針並配合企業各制度及活動 擬訂三 六年之實施計劃 計劃內容宜簡單具體 計劃內容最好能從導入起至挑戰PM獎之全程考量 計劃表作成之順序 通常是先制訂全公司之主計劃 表然后各部門依主計劃表擬訂部門別計劃表 各課 組再依所屬部門之計劃架構作成細部實施計劃 部門別及課 組的計劃 應由部門主管依部門特性 負起擬定計劃及追蹤進度的責任 127 企業經營目標 TPM展開主計劃表 TPM活動推行計畫表例 部門中期目標提案改善件數提升至平均每人5件人員由84人精簡為71 部門目標主計畫表 單位別目標提案件數每人每月3件人員由18人精簡為14 128 STEP6擬訂TPM展開的基本計劃 計劃書內容務必依實際推行情況作適度修正 對於未能照進度實施之原因 一定要找出對策 在每月召開的會議中 一定要依照進度表的實施狀況 作完整的分析報告 成敗關鍵 計劃的展開應具體可行並具有自上而下的連貫性 129 STEP7舉辦TPM的推行 Kickoff 大會 執行時間 2天 執行機構 TPM推展專責機構 主要工作 工作重點上述各步驟完成 準備 后 即可正式開始籌備本項作業 本大會最好亦能邀請協力廠商 衛星廠商 列席 以便使企業追求體質改善的決心傳達至與企業經營有關的每個關系者上 這樣對雙方營運皆有莫大幫助 在大會中最好列舉其他公司實施TPM活動的成果及活動實例 以強化員工實施之意識 130 STEP7舉辦TPM的推行 Kickoff 大會 各部門主管及經營者應在會中強調其貫徹之決心 大會主要報告內容為TPM活動實施方針及各部門推行TPM的計劃 各部門計劃應由