（精品）360度绩效考评方法2013年年终考核培训

360度绩效考评 人力资源部2013年12月16日 课程主要内容 一 360度绩效考评方法的产生与发展二 360度考评方法的内涵三 360度考评方法的优缺点四 基于互联网的360度考评五 360度考评的实施程序六 实施360度绩效考评法应注意的问题 一 360度考评方法的产生与发展 360度考评方法产生于20世纪40年代 最初被运用于英国军方所设立的评价中心 在评价部队战斗能力以及选拔士兵等活动中发挥了重要作用 从50年代起 360度考评方法被推广到工商企业 主要用于工作岗位分析 以及管理人员的能力评价 筛选与安置 到80年代 360度考评方法日趋完善 成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一 360度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考评 它既注重考评员工的最终成果 又将员工的行为过程和个人努力的程度纳入考评的内容 使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩 因此越来越多的国际知名大企业开始使用它 并将其与公司员工的开发 晋升等相联系 据调查 在 财富 杂志排名前100位的企业中 已有90 的企业将不同形式的360度考评用于人力资源管理和开发 如IBM 摩托罗拉 诺基亚 福特 迪斯尼 美国联邦银行等 目前 360度考评在国内也开始被一些企业采用 例如金蝶软件 李宁公司等 一 360度考评方法的产生与发展 360度考评方法又称为全视角考评方法 它是指由被考评者的上级 同事 下级 或 客户 包括内部客户 外部客户 以及被考评者本人担任考评者 从多个角度对被考评者进行360度全方位评价 再通过反馈程序 达到改变行为 提高业绩等目的的考评方法 二 360考评方法的内涵 二 360考评方法的内涵 被考评者 同事 客户评价 同级评价 上级评价 下级评价 上级 下级 客户 自我评价 360度考评图示 1 上级评价上级评价又称主管评价 即由各级主管对直接下属进行绩效评价 这是绩效评价中最常采用的方式 因此主管人员必须熟悉评价方法 并善用绩效考评的结果对下属进行指导 开发下属的潜能 随着企业的调整 公司常常会推动一些跨部门的合作方案 因此一些员工可能会同时与多个部门的主管一起共事 所以在绩效评估的系统建立上 亦可将多主管 矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中 二 360考评方法的内涵 2 同级评价同级评价又称同事评价 是指由同事互评绩效的方式 来达到绩效评估的目的 同事彼此间在一起工作的时间较长 所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多 他们之间的互评 反而能比较客观 而且 部属之间的互评 可以让彼此知道自己在人际沟通 团队合作方面的能力 如果要将考评结果用于选拔人才 同事评价这种方式往往较能使员工信服 二 360考评方法的内涵 3 下级评价下级评价又称下属评价 即由下属来评价主管 由部属来评价上司 这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议 但随着知识经济的发展 有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效 此过程称为向上反馈 而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发 特别有价值 管理者可以通过下属的反馈 清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强 一些人力资源管理专家认为 下属对上级主管的评估 会对其管理才能的发展有很大的裨益 二 360考评方法的内涵 4 客户评价客户评价 即让客户对员工的服务态度和服务质量进行评价 这种评价方式对从事服务业 销售业的人员特别重要 因为顾客是产品和服务的直接接受者 他们最清楚员工的服务质量和服务态度 以及行销技巧等方面的表现 二 360考评方法的内涵 客户 5 自我评价员工的自我评价是指员工根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜力 并据此设定未来的目标 这种方式有利于员工了解自己的优势 做好职业生涯规划 了解自己的不足 做好自我完善与开发 一般而言 员工自评具有较强的主观性 他们常会给自己较高的分数 因些 应谨慎使用自我评价 尽量降低其主观性 二 360考评方法的内涵 三 360度绩效考评方法的优缺点 1 360度绩效考评方法的优点1 360度考评方法具有全方位 多角度的特点打破了由上级考核下属的传统考核制度 可以避免传统考核中考核者极容易发生的 光环效应 居中趋势 宽厚或苛严误差 个人偏见 和 考核盲点 等现象 2 360度考评方法涉及的不仅仅是工作产出 还涉及员工深层次的胜任特征 3 360度考评有助于强化企业的核心价值观 增强企业的竞争优势 建立更为和谐的工作关系 这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题 从总体上提高组织绩效 另一方面能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为 使其着眼于公司或部门的长远发展 全面提高自己的绩效水平 4 一个员工想要影响多个人是困难的 管理层获得的信息更准确 5 360度考评采用匿名评价方式 消除考评者的顾虑 使其能够客观地进行评价 保证了评价结果的 有效性 6 360度考评可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升 7 360度考评充分尊重组织成员的意见 这有助于组织创造更好的工作气氛 从而激发组织成员的创新 8 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式 在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制 管理者与员工的双向交流 提高了组织成员的参与性及员工的工作满意度 促进员工个人发展 1 360度绩效考评法的优点 1 360度考评成本高 当一个人要对多个同伴进行考核时 时间耗费多 由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值 2 360度考评可能成为某些员工发泄私愤的途径 某些员工不正视上司及同事的批评与建议 将工作上的问题上升为个人情绪 利用考核机会 公报私仇 3 360度考评培训工作难度大 组织要对所有的员工进行考核制度的培训 因为所有的员工既是考核者又是被考核者 13 2 360度考评方法的缺点 4 360度考评侧重于综合评价 定性评价比重较大 定量的业绩评价较少 因此经常与KPI关键绩效评价相结合 使评价更全面 5 360度考评的信息来源渠道广 但是从不同渠道得来的信息并非总是一致的 6 360度考评收集信息的渠道及评价方法多 这虽然使考评更加全面 但同时也增加了收集和处理数据的成本 而且需要汇总的信息量很大 360度考评法有可能趋向于机械化或追逐文字材料 即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通 7 在实施360度考评的过程中 如果处理不当 可能会在组级内部造成紧张气氛 影响组织成员的工作积极性 甚至带来企业文化震荡 组织成员忠诚度下降等现象 2 360度考评方法的缺点 四 基于互联网的360度考评 基于互联网的360度考评是指利用互联网进行360度考评 目前 已开发出很多基于互联网的360度考评系统 这种系统只需公司管理层或人力资源工作人员对网络环境进行维护 与服务提供商通过电话或网络沟通协调即可顺利进行 1 基于互联网的360度考评的优势1 克服地域性差异给绩效考评带来的问题 2 网络系统可简化评价管理工作 降低评价过程的复杂性 3 保持了整个评价过程的适时性和动态性 4 大大降低了评价成本 2 基于互联网的360度考评面临的问题1 受公司网络化程度影响大 2 存在信息安全隐患 四 基于互联网的360度考评 1 评价项目设计1 进行需求分析和可行性分析 决定是否采用360度考评方法 2 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷 评价项目设计是360度考评工作的准备阶段 准备工作相当重要 它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性 准备阶段的主要目的是使所有相关人员 包括所有评估者与受评者 以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员 正确理解企业实施360度评估的目的和作用 进而建立起对该评估方法的信任 五 360考评的实施程序 五 360考评的实施程序 2 培训考评者1 组建360度考评者队伍 2 对选拔出的考评者进行如下培训 沟通技巧 考评实施技巧 总结评价结果的方法 反馈评价结果的方法等 组建360度绩效反馈队伍 必须注意评估要征得受评者的同意 这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受 对评估者进行360度评估反馈技术的培训 为避免评估结果受到评估者主观因素的影响 企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训 使他们熟悉并能正确使用该技术 此外 理想情况下 企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求 并在此基础上 设计360度反馈问卷 3 实施360度考评1 实施考评实施360度评估反馈 分别由上级 同级 下级 相关客户和本人按各个维度标准 进行评估 评估过程中 除了上级对下级的评估无法实现保密之外 其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式 必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性 大量研究表明 在匿名评估的方式下 人们往往愿意提供更为真实的信息 2 统计评价信息并报告结果在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护 更要确保其科学性 例如 报告中列出各类评估人数一般以3 5人为底限 如果某类评估者 如下级 少于3人的话 则必须归入其他类 而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果 五 360考评的实施程序 3 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训 让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效 为员工的职业生涯规划提供咨询建议 从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度 具体可采用讨论和个别辅导等培训方法 4 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题 制定改善绩效 或促进职业生涯发展 的行动计划 五 360考评的实施程序 4 反馈面谈1 确定进行面谈的成员和对象 2 有效进行反馈面试 及时反馈考评的结果 帮助被考评人员改进自已的工作 不断提高工作绩效 完善个人的职业生涯规划 通过来自各方的反馈 包括上级 同事 下级 自己以及客户等 可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处 更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距 五 360考评的实施程序 5 效果评价1 确认执行过程的安全性 360度考评中包括了上级 下级 同事及其他人员的评价 要检查信息收集的过程是否符合评价要求 并验证各种评价结果的准确性 2 评价应用效果 3 总结考评过程中的经验和不足 找出存在的问题 不断完善整个考评系统 五 360考评的实施程序 六 实施360度绩效考评法应注意的问题 1 确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员如果公司内部没有专门从事360度考评的部门或人员 可聘请专门从事这一事务的机构来帮助完成这个过程 除非管理者在这个方面是个专家 否则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具 2 建立信任 上级主管应与每位考评者进行沟通 要求考评者对其意见承担责任 确保考评者的意见真实可靠通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通 使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任 从而对反馈保持开放接受的态度 克服对该技术的抵触情绪 因此 在开始实施360度绩效考评时 最好只以能力开发为目的 不作为考核 晋升的依据 这样 员工能较容易地接受并认同这个技术 然后 再逐步将其应用领域 如考评 提升等人事决策 拓展 3 高层领导的支持360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人 甚至还包括组织外部的人员 因此 实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持 才有可能真正顺利地开展起来 开展过程中出现的问题也能及时地得到解决 否则 就可能使员工之间的问题升级 影响员工正常工作绩效 甚至造成组织中不可控制的混乱局面 4 使用客观的统计程序如使用加权平均方法或其他量化方法 整理汇总核算多位考评者的评价结果 需要注意的是 对不同的被考评者 应使用相同的权数以确保使用者无法操纵评价结果 5 防止考评过程中出现作弊 合谋等违规行为 六 实施360度绩效考评法应注意的问题 6 准确识别和估计偏见 偏好等对业绩评价结果的影响如考评者对年龄 性别 教育水平 个性等的个人偏见对评价结果的主观影响 7 对考评者的个别意见实施保密 确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见 上级评价除外8 实施360度考评方法 应选择最佳时机 在组织面临士气问题 处于过渡期 或走下坡路时 不宜采用360度考评的方法 六 实施360度绩效考评法应注意的问题 9 正确看待360度绩效考评法的价值帮助员工提高对自我的洞察力 更加清楚自己的强项和需要改进的地方 进而制定下一步的能力发展计划 激励员工不断改进自己的行为 尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显 简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的 无论是人才评估还是绩效考评 不仅不能给企业带来预期的效果 而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾 劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响 六 实施360度绩效考评法应注意的问题 10 企业的稳定性实施360度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性 因为事实上 这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑 当企业面临重组 裁员或者合并时 员工的不安全感本身就比较高 这时采用360度考评很可能加重这种体验 从而导致负面的影响 360度反馈对能力发展的作用也就无法体现 11 不同的考评目的决定了考评内容的不同 所应注意的事项也有所不同如果360度考评的方法是用于管理人员能力提高 员工个人培养 同伴指导和团队建设 则应把360度考评贯彻到企业员工整体发展计划的实施过程中 帮助每一个员工 促进他们全面发展 并在指导计划完成后 把所有评价结果反馈给本人 作为完善职业生涯规划的重要依据 六 实施360度绩效考评法应注意的问题 12 建立长期的人员能力发展计划在将360度绩效考评应用于领导能力发展时 企业应具备相应的领导能力模型 唯其如此 才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估 许多企业不重视前期工作 实际上360度绩效考评只是一种评估反馈的方法 而根据领导能力模型编制的问卷 量表才是实施评估的内容 是360度绩效考评技术能否在企业中起到效果的决定因素之一 许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划 能力发展不是一朝一夕 也不是一劳永逸的事 需要不断地提高 不断地发展完善 因此 在完成360度绩效考评之后 必须与受评者一起